HINTERE TÜR MANN
Bekenntnisse eines Executive Coaches
Dr. Alan Goldman
In den Schatten zu lauern und unsichtbar zu bleiben, ist nicht genau, wie ich mir vorstellte, als Executive Coach für den COO eines San Francisco Fortune 100 Unternehmens zu arbeiten. Kürzlich fungierte ich als Mann hinter der Tür, der abwechselnd die Happen des "Executive Coach" und des "Organisationsberaters" trug. Einfach gesagt, ich wurde nie von Mitarbeitern im Tageslicht gesehen.
Mein Firmenkunde beauftragte mich mit einem angeblich streitlustigen, temperamentanfälligen und missbräuchlichen COO zu arbeiten. Beschwerden waren aufgestanden. Die Drohung mit rechtlichen Schritten lauerte ernsthaft. Human Resources und das Employee Assistance Program waren beide verblüfft und ineffektiv. Ich wurde als Außenexperte eingeführt, der diesen unmöglichen COO umdrehen könnte. Die Einnahmen dieses COO gaben dem Unternehmen den Anstoß, alles Notwendige zu tun. Aber trotz des Umstands war mein extrem beschränkter und eingeschränkter Zugang zu COO und Unternehmen eine Herausforderung. Lassen Sie es mich erklären. Ein Teil meines Plans zur Beurteilung der toxischen Führung besteht in der Beobachtung am Arbeitsplatz. Ich erfuhr abrupt, dass ein Executive-Coaching-Vertrag unvollständig war, wenn es nicht die Notwendigkeit ausdrückte, physischen Zugang zum Arbeitsplatz des Kunden für die Bewertung und Sammlung der notwendigen Daten zu gewinnen. Egal, mit wem ich in der Firma gesprochen habe, mein Zugriff auf die Seite wurde verweigert. Ich konnte den COO, Herrn Vincent, nicht in Aktion beobachten, und ich konnte den Kollegen und direkten Berichten von V sicherlich kein 360-Grad-Feedback geben.
Als nächstes versuchte ich, ein persönliches Coaching vor Ort mit dem COO auf Firmengelände zu arrangieren. Zugriff abgelehnt. Ich fuhr fort, Coaching-Zeit in den Cafés und Restaurants in der Nachbarschaft von San Francisco zu planen. Zugriff abgelehnt. Warum? Der Zugang wurde an jedem Ort in San Francisco verweigert, an dem ich von Mitarbeitern des COO gesehen werden könnte. Der Vorstand war der festen Überzeugung, dass der Verdacht, einen externen Coach zu haben, bei einem Berufsfremden auf deren Anführer zurückzuführen ist. Außerdem war das umstrittene und missbräuchliche Verhalten des COO bereits ein Thema, und neue Zeichen oder Nachrichten könnten in den sozialen Medien leicht auftauchen. Ich hatte rund um die Uhr Bedenken von der Geschäftsführung rund um "Gefahren für die Marke" und mögliche Verbindungen zum COO. Ich fand schnell heraus, dass die Forderung, dass der Cheftrainer unsichtbar bleiben sollte, nicht verhandelbar war. Offensichtlich lauerten unternehmensweite Probleme, die auf organisatorische Pathologie hindeuteten.
Ich wurde der "Hintertürmann". Alle Coaching-Sitzungen wurden arrangiert, um in der Bürokomplexe einer Anwaltskanzlei in San Diego auf Geheiß der Firma San Francisco abgehalten zu werden. San Diego wurde zum Dreh- und Angelpunkt des Coachings mit Miami und bot einen zweiten Austragungsort für Meetings. Coaching wurde in ein Geheimnis gehüllt. Keiner der verwirrten und besorgten Mannschaft von Managern und Spielern, die Beschwerden eingereicht hatten und sonst COO Vincent negativ beleuchteten, war präsent oder im Entferntesten erfahren von unseren Sitzungen. Die unausgesprochene Annahme war, dass Vincent der "faule Apfel" war und er getrennt und getrennt von seinem ursprünglichen Firmensitz und seinen Kollegen diagnostiziert und behandelt werden musste.
Ich muss zugeben, dass ich zunächst auf eine Schleife geworfen wurde, da ich den Klienten nicht in seiner natürlichen, organisatorischen Umgebung sehen konnte. Angesichts des Ultimatums, ich solle nur noch den COO allein und außer seinen Kollegen geheim halten, habe ich es endlich geschafft, mich dem COO in der inoffiziellen Eigenschaft seines "Back Door Man" zu stellen.
Ich dachte darüber nach, ob meine Existenz als Back Door Man noch positive Ergebnisse für den Kunden und die Organisation bringen könnte oder ob ich Teil einer ernsthaft kompromittierten Beziehung zwischen Coach und Kunden wäre. Lässt sich ein Executive Coach als hinterer Türmann (oder Hintertürfrau) effektiv in den Schatten lauern oder ist diese beschränkte Zugangsanordnung notwendigerweise zum Scheitern verurteilt?
Trotz der Schwierigkeiten konnte ich sehr effektiv mit dem COO arbeiten, da das Executive Coaching ihm einen "sicheren und sicheren Hafen" und ein Mittel zur Reflexion, Innovation und konstruktiven Veränderung bot. In einer sicheren Coaching-Umgebung, die ihm humane Alternativen zu seinem Repressalien-, Führungs- und Kontrollstil bot, erwog der COO vorsichtig und schrittweise, Untergebene zu stärken und Aspekte seiner alten diktatorischen Weltherrschaft aufzugeben. Obwohl ich ernsthafte Bedenken in Bezug auf mein Hintertürmen-Szenario hatte, erkannte ich, dass dieses giftige Coaching-Szenario mir dennoch exklusiven Zugang zum Kunden und dem Kunden exklusiven Zugang zu seinem Trainer verschaffte. Anstatt die Führungsrolle des Unternehmens bei Fragen des Arbeitsplatzzugangs aggressiv zu hinterfragen, habe ich eher darüber nachgedacht, wie ihre Unternehmenskultur Misstrauen kultivierte und ihre Türen für einen externen Experten schloss. Als Ergebnis konnte ich mich erfolgreich an die Kundenorganisation anpassen und betrachtete die Erfahrung als Hinweis auf eine Unternehmensphobologie, die den betreffenden COO zumindest teilweise eingehüllt hatte.
Ja, wir predigen Haustür, 360 Grad umfassenden Zugang zu Kunden und Unternehmen. Aber wenn sich eine toxische Unternehmenskultur und ein Kunde zeigen, ist es ratsam, alle verfügbaren Überredungs-, Diagnose- und Behandlungsmöglichkeiten in Betracht zu ziehen. Wenn ich den COO als einen Patienten in Schwierigkeiten sehe, möchte ich vielleicht einen Zugang erhalten und keinen Zugang. Als Reaktion auf einen starren, nicht verhandelbaren Kunden biete ich Flexibilität. Willkommen im Executive Coach als Türhüter.
