Die menschliche Seite der Veränderung

Mit dem Aufkommen jedes neuen Managementinstruments kommt eine schmerzhaft vorhersehbare Welle menschlichen Widerstands. Die Gründe, warum Menschen neuen Methoden und Systemen widerstehen, sind so vielfältig wie die Anzahl der Menschen, die um Veränderung gebeten wurden. Zum Beispiel widersetzen sich einige Mitarbeiter vehement dem Wechsel, weil die Auswirkungen unvorhersehbar sind. Andere sehen Veränderungen in ihren Qualitätsprozessen als riskant an und bekämpfen sie grundsätzlich. Und vergessen wir nicht die Adoptionskurve von Everett Rogers. Natürlich warten Menschen darauf, dass andere Veränderungen annehmen, bevor sie selbst etwas Neues akzeptieren.

Wenn Widerstandskämpfer, verängstigte Leute und verspätete Anwender keine neuen Programme annehmen, verwirrt der daraus resultierende Mangel an geteilter Vision und inkonsistenter Implementierung jegliche Änderungsbemühungen.

Aber es gibt gute Nachrichten. So vielfältig die Gründe sind, sich dem Wandel zu widersetzen, die verschiedenen Formen des Widerstands haben eines gemeinsam: Die Menschen, die gegen den Wandel kämpfen, sind rational. Sie haben über die Veränderungsbemühungen nachgedacht, die Kosten an den Vorteilen gemessen und sind zu der Überzeugung gelangt, dass die neuen Methoden die Dinge nur noch verschlimmern werden. Selbst wenn die Analyse fehlerhaft ist, ist die unsichtbare Kraft hinter allen Widerständen die gleiche. Die Leute schauen in die Kristallkugel des Wandels und sehen unvermeidliche Tragödien.

Ist all dieser Zynismus etwas, um das Sie sich Sorgen machen sollten? Die Wahrheit ist, dass die Kosten unserer Unfähigkeit, Menschen dazu zu bringen, neue Methoden anzunehmen, enorm waren. Jede Management-Initiative in den letzten drei Jahrzehnten wurde von einem enormen Maß an Hoffnung, Geld und Führungs-Aufmerksamkeit begleitet. Jede basierte auf echter Wissenschaft, machte viel Sinn und hatte der Unternehmenswelt viel zu bieten. Und doch sind alle bis auf eine dieser Management-Initiativen jetzt passé, nachdem sie 75 Prozent oder mehr ihrer einst eifrigen Anhänger mit wenig zu zeigen übrig gelassen haben, als zu scheitern.

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Abgesehen davon, dass Kosten für mögliche Verbesserungen aufgewendet werden müssen, führt das wiederholte Versagen, dauerhafte Veränderungen herbeizuführen, schließlich zu einer Kultur des Verdachts und des Widerstands. Neue Veränderungsprogramme, die im Schatten vergangener Misserfolge entstanden sind, sind praktisch zum Scheitern verurteilt. Bei meiner Beteiligung an mehr als fünfzig großangelegten Veränderungsbemühungen stieß ich von Anfang an auf fast tödliche Zynismus-Niveaus. Der Mangel an Aufregung und eine Geschichte von gescheiterten Programmen zeigen den Mitarbeitern, dass die neue Anstrengung ebenfalls scheitern wird.

Die Tragödie hier ist, dass diese gescheiterten Management-Tools ein großes Potenzial hatten. Mit den meisten dieser Systeme war im Prinzip nichts falsch. Wer könnte mit der Notwendigkeit argumentieren, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen, nach systemischen Ursachen suchen, Upstream- und Downstream-Implikationen einzelner Aufgaben berücksichtigen, sich auf externe Stakeholder konzentrieren und so weiter?

Leider werden die Veränderungsbemühungen ihre lange Tradition des Widerstands und Versagens fortsetzen – es sei denn, zwei Dinge ändern sich.

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Was braucht es, um erfolgreich zu sein?

Wenn Sie den Horizont fehlgeschlagener Änderungsbemühungen untersuchen, finden Sie gelegentlich eine Organisation, die einen massiven Änderungsaufwand erfolgreich umgesetzt hat. War der Unterschied dummes Glück oder kannst du von den Besten lernen?

In dem Versuch, den verbreiteten Widerstand gegen Veränderungen aufzudecken, haben meine Partner und ich Führungskräfte und Teams interviewt, die trotz massiver Investitionen in Ausbildung und Unterstützung gescheitert sind. Als Nächstes haben wir die Teams interviewt, die Änderungsinitiativen angenommen und aggressiv umgesetzt haben. Und die Nachricht hätte nicht überraschender sein können.

Die erstaunlichste Erkenntnis war, dass beide Parteien an ihren gewählten Inhalt glaubten und davon überzeugt waren, dass es das Richtige war. Beide Gruppen waren sehr von dem Verdienst und sogar von der Dringlichkeit der Maßnahmen überzeugt. Beide Gruppen befürchteten jedoch auch Widerstand gegen die Veränderungsbemühungen, waren besorgt über das Scheitern und prognostizierten die genauen Hindernisse, denen sie sich stellen müssten.

Aber es gab einen entscheidenden Unterschied. Gruppen, die erfolgreich waren, taten zwei Dinge, die andere nicht konnten: Sie benutzten zwei unterschiedliche Fähigkeiten – und aus allen Dingen waren sie soziale Fähigkeiten.

Erfolgreiche Gruppen sprachen offen über die zu erwartenden Probleme. Sie waren Meister dessen, was wir entscheidende Gespräche nennen. Sie haben effektiv über Bedenken und Barrieren gesprochen und damit die für den Erfolg notwendige soziale Unterstützung geschaffen.

Sobald die Menschen Bedenken und Pläne diskutiert haben, ist es an der Zeit, sie umzusetzen. Was aber, wenn Menschen gegen neue Prozesse und Regeln verstoßen oder sich einfach so verhalten, dass sie nicht mit der Philosophie einer Veränderung übereinstimmen?

In Top-Unternehmen wissen Menschen, wie man gebrochene Versprechen, verletzte Erwartungen oder schlechtes Verhalten diskutiert. Das heißt, die Leute sind geschickt genug, um im Moment und von Angesicht zu Angesicht über Probleme zu sprechen. Sie sind Meister dessen, was wir als entscheidende Konfrontationen bezeichnen.

In einem entscheidenden Gespräch klären die Menschen ihre Meinungsverschiedenheiten ab. Es geht um Unstimmigkeiten. In einer entscheidenden Rechenschaftsdiskussion befassen sich die Menschen mit gebrochenen Versprechen. Es geht um Enttäuschung.

Neue Richtlinien, Verfahren und Prozesse werden nie Fuß fassen, wenn Mitarbeiter sie verletzen, ohne Konsequenzen zu haben. Damit Veränderungsinitiativen erfolgreich sein können, müssen die Menschen wissen, wie sie sich gegenseitig auf effektive, direkte und gesunde Weise zur Rechenschaft ziehen können.

Warum diese Fähigkeiten?

Jetzt, da wir das Geheimnis erfolgreicher Organisationen kennen, schauen wir uns die Anwendung dieser Best Practices an.

Unsere Untersuchung von resistenten und aufnahmebereiten Teams in Six Sigma-Veränderungsbemühungen ergab zum Beispiel fünf Bedenken, die Menschen lösen müssen, wenn sie hoffen, diese wertvollen Praktiken zu übernehmen und aufrechtzuerhalten. Diese Bedenken sind:

1. Das obere Management ist nicht wirklich verpflichtet.

2. Einige meiner Verbesserungsideen könnten für andere sehr bedrohlich sein.

3. Mein Chef wird das niemals unterstützen.

4. Meine Kollegen sind nicht dafür verantwortlich, die Bemühungen zu unterstützen.

5. Andere Abteilungen werden nicht kooperieren.

In den schlecht funktionierenden Teams ersetzten selbsterfüllende Prophezeiungen wichtige Gespräche. Da die Menschen festgestellt hatten, dass die Bemühungen um eine Veränderung eine Farce waren, zogen sie stillschweigend ihre Unterstützung zurück. Als sie dies taten, stoppten die Bemühungen und bestätigten ihre ursprüngliche Annahme, dass es Zeitverschwendung war. In ähnlicher Weise waren diejenigen, die glaubten, dass es niemals funktionieren würde, weil niemand jemals ihre toten Kollegen zur Rechenschaft gezogen hatte, so überzeugt von ihrer Schlussfolgerung, dass sie sich nicht darum kümmerten, es auszudrücken. Das Ergebnis? Ihre Kollegen wurden nicht zur Rechenschaft gezogen und ihr Verdacht wurde bestätigt.

Aus diesem Grund ist die Fähigkeit, ein wichtiges Gespräch zu führen, ein Schlüssel zum Erfolg. Um diesen ungesunden Kreislauf zu durchbrechen, müssen die Menschen einen Weg finden, ihre Schlussfolgerungen zu ergründen, zu testen und zu ändern – oder sie werden sie mit vorhersehbaren Konsequenzen ausagieren. Sie müssen diese fünf Anliegen ehrlich zur Sprache bringen und ihre Ideen zum Ausdruck bringen können, damit Veränderungen auf spezifische kulturelle Dimensionen und einzigartige Bedürfnisse zugeschnitten werden können. Und jeder – unabhängig von seinem Hintergrund, seiner Ausbildung oder seinem Fachwissen – muss sprechen und gehört werden können.

In erfolgreichen Abteilungen, als die Leute auf diese fünf Probleme stießen, hoben sie ihre Bedenken hervor. Wenn sie tatsächlich ein entscheidendes Rechenschaftsgespräch führten, beeinflussten sie das Verhalten der anderen Person. Sie fanden auch heraus, dass die Realität nicht so schlimm war wie ihre Schlussfolgerung. Sie würden zum Beispiel entdecken, dass ihr Chef nicht unentschlossen war, er oder sie war überwältigt. Bei diesen Debatten über die Rechenschaftspflicht war wichtig, dass sie häufig Veränderungen sowohl im Verhalten der anderen Person als auch in der Wahrnehmung des Initiators hervorriefen.

Wenn alle Ideen eines Teams aufgetaucht sind, passieren zwei Dinge. Erstens erlebt das Team Synergieeffekte und die Leute bauen gegenseitig auf, um die besten Entscheidungen zu treffen. Zweitens: Menschen handeln mit Entschlossenheit und Einigkeit an diesen Entscheidungen. Kurz gesagt, wenn die Einsätze hoch sind, die Meinungen variieren und die Emotionen stark sind, dann funktionieren die Bemühungen um Veränderung am besten, wenn die Leute wissen, wie man wichtige Gespräche führt und zu Rechenschaftsgesprächen übergeht.

Das zugrunde liegende Prinzip ist, dass es für die Verankerung neuer und gegenkultureller Praktiken kein einladendes soziales Klima braucht. Jede bedeutende soziale Veränderung beinhaltet eine Umverteilung von Macht und Ressourcen und die Beachtung von Prioritäten, die nicht in den Schubladen einiger Führer liegen. Die Leute werden sich immer noch ansehen, was von ihnen verlangt wird, und daraus schließen, dass schlimme Dinge passieren werden, also widersetzen sie sich.

Folglich ist es weniger wahrscheinlich, dass eine Veränderungsbemühung auf der Grundlage der technischen Vorzüge des Projekts fehlschlägt als darauf, ob Meinungsführer in der Lage sind, mit dem unvermeidlichen Widerstand fertig zu werden. Können Meinungsführer (und schließlich jeder) routinemäßig zwei wichtige soziale Fähigkeiten einsetzen? Erstens, können sie Meinungsverschiedenheiten diskutieren und durcharbeiten (wichtige Gespräche)? Zweitens: Können, sobald neue Standards gesetzt wurden, Menschen mit Kollegen verhandeln, die ihre Versprechen nicht einhalten?

Unsere Untersuchungen und Beobachtungen bestätigen, dass die konsequente Anwendung entscheidender Fähigkeiten den Erfolg jeder neuen und vielversprechenden Praxis sichert. Wenn Sie beginnen, diese Fähigkeiten in Ihre Unternehmenskultur zu implementieren, wie können Sie sicherstellen, dass sie nicht zum nächsten "Geschmack des Monats" werden?

Um ehrlich zu sein, haben wir zwei Arten von Postscripts gesehen. Wir haben Organisationen gesehen, in denen Führungspersönlichkeiten ihre entscheidenden Fähigkeiten beiseite legen und ihre Veränderungsbemühungen planmäßig scheitern und schließlich scheitern. Aber wir haben noch mehr Fälle gesehen, in denen Führungskräfte ihre Fähigkeiten so entwickeln und einsetzen, dass sie ihren Führungsstil grundlegend und positiv beeinflussen. In diesen Fällen kann es sowohl Fortschritte als auch Rückschritte geben, aber wenn sie weiterhin darauf achten, wie sie sowohl mit wichtigen Gesprächen als auch mit wichtigen Rechenschaftsgesprächen umgehen, genießen sie bedeutende und dauerhafte Veränderungen.

Joseph Grenny ist Mitbegründer von VitalSmarts und Mitautor der Bestseller der New York Times. Ändere alles, wichtige Gespräche, kritische Verantwortlichkeit und Einflussfaktoren .