Ich habe vor kurzem die Nummer 6 meiner Liste mit 12 Things That Good Bosses bei der Harvard Business Review veröffentlicht . Dieser Beitrag gräbt sich in Nuancen eines Themas, über das ich seit Jahren schreibe, Haltung der Weisheit und die damit verbundene Vorstellung, dass die besten Chefs starke Meinungen haben, schwach gehalten. Es heißt Confident But Not Really Sure, eine Zeile aus einem Tom Petty Song. Ich benutze eine Anzahl von Beispielen, aber vielleicht kommt die aktuellste und überzeugendste von meinem ehemaligen Schüler und jetzt Kollege in mehreren d.school Abenteuern, Bonny Warner-Simi. Wie ich sagte:
Viele der Chefs, die ich am meisten bewundere – von P & Gs AG Lafley über IDEOs David Kelley, Pepsis Indra Nooyi, den Kapitalisten und Serienunternehmer Randy Komisar, über Xeroxs Anne Mulcahy bis hin zu weniger bekannten Chefs wie JetBlue Director Bonny Simi – scheinen diese Fähigkeit zu haben, vertrauensvoll auf das zu vertrauen, was sie wissen, und gleichzeitig an ihrem Wissen zu zweifeln. Nehmen wir zum Beispiel Bonny, der dreimal Rennolympiade ist und immer noch ein aktiver Pilot ist (beides hervorragende Metaphern für die Notwendigkeit, die Vorwärtsbewegung aufrechtzuerhalten, während man vernünftige Kurskorrekturen vornimmt!). Sie führte kürzlich JetBlue's erfolgreichen Versuch (nach einem Paar fehlgeschlagener), Verfahren zur Verzögerung mit Flugverspätungen und Flughafenausfällen, verursacht durch schlechtes Wetter, zu entwickeln. Der Umgang mit solchen "irregulären Operationen" ist entscheidend für JetBlue's Ruf, sogar für sein Überleben. Erinnern Sie sich noch an sein berüchtigtes Versagen, mit einer Wintersturmverzögerung fertig zu werden, als es Tausende von Fluggästen stundenlang in Flugzeugen auf gesockelten Landebahnen packte? Das war der 14. Februar 2007, und der Vorfall sorgte nicht nur für furchtbare Presse, es kostete Chef David Neeleman letztlich seinen Job. Bonny und ihr Team haben die Herausforderung durch einen Prototyping-Prozess angegangen, indem sie alle Schritte einer Modellschließung und -wiedereröffnung des Flughafenbetriebs aufgezeigt und dann ihr raffiniertes System immer wieder in unterschiedlichen Szenarien auf Herz und Nieren geprüft haben wie es ihnen misslingen könnte. Iteratives Prototyping wie dieses ist so mächtig, weil die Haltung der Weisheit im Mittelpunkt steht. Jede Iteration stellte eine entscheidende Tat dar: Bonnys Team hatte eine neue Herangehensweise entwickelt, die sie mit Zuversicht umsetzen konnten. Doch obwohl sie glaubten, dass es funktionieren würde, wussten sie, dass ihre Aufgabe darin bestand, auf neue Informationen zu achten, nach Anzeichen von Problemen und Unzulänglichkeiten Ausschau zu halten und Wege zu finden, sie weiter zu verbessern. Sie waren zuversichtlich, aber nicht wirklich sicher. Erste Anzeichen deuten darauf hin, dass die Systeme und Verfahren für "irreguläre Operationen" eine enorme Verbesserung darstellen; Sie arbeiteten perfekt früher in diesem Jahr, als JetBlue wegen eines Sturms einen Tag lang den Betrieb am Kennedy Airport aussetzen musste: Es gab keine gestrandeten Passagiere in den Flugzeugen, die Operationen wurden am nächsten Tag wieder auf ein fast normales Niveau gebracht, und das war alles Routine, dass die Presse nichts darüber geschrieben hat. Das Unternehmen, Chip und Dan Heath sagen uns, erholt sich jetzt von großen Verzögerungen und Rückschlägen 40% schneller als vor nur einem Jahr. Das spart Millionen von Dollar und kauft unkalkulierbare Mengen an Goodwill.
In ähnlicher Weise war ich ziemlich beeindruckt von einem kürzlich erschienenen Artikel der New York Times über Jamie Dimon, CEO von JPMorgan Chase, der allgemein dafür gelobt wird, den Zusammenbruch besser als jeder andere CEO vor und während des finanziellen Zusammenbruchs zu bewältigen. Der Artikel ist interessant, weil er sehr viel Vertrauen in die Dinge ausdrückt, die die Bank gerade macht, aber gleichzeitig offen über Dinge ist, über die er sich Sorgen macht und die er nicht kontrollieren kann. Wie die Times feststellt:
Aber eine Siegrunde zu machen oder sich sogar in der Schmeichelei zu sonnen, die er erhalten hat, während seine Bankfreunde zusammengeschlagen wurden, ist das Letzte, was Mr. Dimon will. Er kennt nur zu gut die Gefahr, auf den Spuren früherer Wall Street-Könige wie Sanford I. Weill, seines früheren Mentors, die Citigroup zu einer Institution zu machen, die so unhandlich ist, dass sie beinahe pleite ging, oder Lloyd C. Blankfein, der Goldman Sachs Chef, dessen Krone durch den Vorwurf des Doppelhandels unter seiner Bewachung getrübt wurde.
Viele schlimme Dinge sind von der Kernschmelze gekommen, aber wenn es Wall Street-Titanen wie Mr. Dimon ein bisschen weiser gemacht hat und mit verwandten Linien, ein bisschen bescheidener, ist zumindest etwas Gutes daraus geworden.
Das alles führt mich zu einigen Fragen: Wer sind die weisesten Führer, die du nennen kannst? Wer sind die Wenigsten? Was erklärt den Unterschied in deinem Kopf?
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