In einer MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW über das Scheitern von neu angestellten Führungskräften sprachen Maryanne Peabody und ich über die Notwendigkeit, Führungsverantwortliche klar zu formulieren. Wenn die Mandate nicht explizit waren oder gemischte Nachrichten gegeben wurden, wurden die Leiter durch Einstellungsbehörden für das Scheitern positioniert.
Eine Zusammenfassung dieses Artikels erscheint in einem meiner "Platform for Success" -Artikel im PSYCHOLOGY TODAY MAGAZINE.
Stealth-Turnaround-Mandate:
Das Turn-Around-Mandat ist eine ausdrückliche Anerkennung, dass die Rohrleitungen Leckagen spriessen. Fix die Lecks und dann uns in eine neue Richtung bewegen. Private Equity-dominierte Verwaltungsräte sind sehr klar, wenn sie solche Mandate geben und neu eingestellte CEOs die Botschaft "bekommen". Es gibt sogar eine Turnaround Management Association, die sich auf die Führungsanforderungen solcher Organisationsänderungen konzentriert.
Andere Branchen sind bei der Beschreibung von Führungsmandaten nicht unbedingt so eindeutig.
Manchmal erhält ein neuer Anführer ein gutes bis großes Mandat. Dieser Leiter kann davon ausgehen, dass es vollkommen in Ordnung ist, das Team dazu zu bringen, sich zuerst auf "Strategie" -Sitzungen zu konzentrieren, eine "Vision" für die Zukunft zu artikulieren und zu artikulieren. Auf Stärken aufbauen. Das ist die Essenz von Gut zu Groß.
Manchmal sind diese guten bis großen Mandate gültig.
Und manchmal erhalten neu eingestellte Führungskräfte, was wir Stealth Turnaround Mandate genannt haben. Dies ist eine Formel für das Scheitern von Tag 1.
In Stealth Turnaround ist die erklärte Nachricht an die Organisation und an den neu eingestellten Anführer gut bis großartig. Aber die Einstellungsbehörde meint es wirklich nicht so. Die Einstellungsbehörde möchte wirklich einen Turnaround, ist aber nicht bereit / in der Lage, Unterstützung für den Leiter bereitzustellen, wenn sich wichtige Interessengruppen beschweren.
Wir diskutieren Möglichkeiten, wie neu eingestellte / neu geförderte Führungskräfte Gespräche mit einstellenden Behörden führen können, um die Unterscheidung zwischen dem angegebenen Going in Mandate und dem echten Going in Mandate zu artikulieren. (2007)
Huggy Rao und Robert Sutton sind Professoren für Organisationsverhalten an der Stanford University. Ihr Buch SCALING UP EXCELLENCE (2014) ist ein schönes Kompliment zu unserem Artikel und erweitert einige der Themen. Im Folgenden finden Sie einige wichtige Ideen und Beispiele für Interventionen:
Schlechte Trümpfe gut:
Organisatorisches Verhalten Forscher Andrew Miner und seine Kollegen gemessen die Stimmung von 41 Mitarbeitern in zufälligen Abständen während des Arbeitstages. Das Team fand heraus, dass negative Interaktionen mit Chefs und Mitarbeitern 5-mal mehr Einfluss auf die Stimmung hatten als positive Interaktionen. Mit anderen Worten, negative Interaktionen haben eine 5-fache Stärke gegenüber positiven Interaktionen.
Untersuchungen des Customer Contact Council der Konzernleitung haben ergeben, dass 25% der Kunden eine gute Kundenerfahrung positiv bewerten. Auf der anderen Seite werden 65% wahrscheinlich etwas negatives über ihre schlechte Kundenerfahrung sagen.
General Electric hat einmal die Reaktion der Kunden auf positive Interaktionen mit GE-Produkten im Vergleich zu negativen Interaktionen untersucht. Wenn die Interaktion positiv war, lobten die Kunden das Produkt von GE mit 1,3 Leuten in ihren Netzwerken. Wenn die Interaktionen jedoch negativ waren, würden Kunden sieben Personen sagen. Und diese Studie wurde gemacht, bevor Social Media üblich wurden!
Eine Frage misst, wie schlecht die Dinge sind:
Eine praktische Implikation für neu eingestellte / neu geförderte Führungskräfte: Zuerst ein praktisches Maß dafür bekommen, wie schlecht die Dinge sind.
Dies ist ein Grund, warum neu eingestellte Führungskräfte, die von innen heraus befördert werden, einen Vorteil gegenüber externen Mitarbeitern haben. Die Leiter, die von innen heraus befördert werden, müssen keine Umfrage durchführen. Sie wissen es bereits.
Neu eingestellte Führungskräfte könnten jedoch in Erwägung ziehen, eine Umfrage durchzuführen, um herauszufinden, wie schlimm es ist.
Unten ist ein Beispiel:
In unseren Befragungen fragen wir Kunden und Mitarbeiter nur eine Frage. Wir fragen Kunden: "Wie wahrscheinlich sind Sie auf einer Skala von 0 bis 10, um Freunden oder Kollegen zu empfehlen, unsere Produkte / Dienstleistungen zu nutzen?" Wir fragen Mitarbeiter: "Wie wahrscheinlich sind Sie auf einer Skala von 0 bis 10 Freunden zu empfehlen? Kollegen kommen hier zur Arbeit? "Dies nennt sich der Customer Loyalty Index und wurde von Fred Reicheld bei Bain Consulting (2003) erwähnt. Der Index wird weiterhin von Bain Capital und Bain Consulting genutzt.
Wenn Sie eine neu eingestellte Führungskraft sind, sollten Sie zuerst eine objektive Messung darüber durchführen, wie schlecht die Dinge sind, bevor Sie sich auf die positiven Ziele konzentrieren, die Sie erreichen möchten. Verwenden Sie die negativen Bewertungen als Begründung für die Vorwärtsbewegung.
"Gute Kerle" Letzte:
1982 beschrieben der Kriminologe George L. Kelling und die Politikwissenschaft James Q Wilson die "zerbrochene Fenster" -Theorie: Wenn ein zerbrochenes Fenster unrepariert bleibt, werden andere Fenster bald zerbrochen. "Die" zerbrochene Fenster "-Theorie bedeutet, dass ein" netter Kerl " Versuch, einem unerwünschten Verhalten einen Pass zu geben, sendet die Nachricht an die Organisation, die dem Führer egal ist.
Charles O'Reilly und Barton Weitz studierten 141 Vorgesetzte in einer großen Einzelhandelskette. Die ersten Linienführer in den produktivsten Einheiten tendierten früher zu Leistungsproblemen. Sie gaben mehr formelle Warnungen ab und feuerten mehr Angestellte ab.
Perry Kelbahn lehrt Kreativität für Führungskräfte an der Stanford University Hasso Plattner Institute of Design. Wenn er in Studentengruppen "schlechte Äpfel" identifiziert, entfernt er sie schnell und legt sie in ein neu gegründetes "Bad Apfels" -Team. Sie arbeiten in der Ecke, physisch von anderen entfernt. Seine schnelle Aktion isoliert schnell negative Schüler und hält sie davon ab, andere zu infizieren.
Feuer diese Krankenschwestern:
Alameda Gesundheitssystem in Oakland Kalifornien hatte durch 10 Chief Executive Officers in 11 Jahren aufgewühlt. Das System verlor $ 1 Million pro Monat und hatte ein Defizit von mehr als $ 50 Millionen. Moral war so arm, ein Arzt wurde geschlagen und von einem Patienten erdrosselt und für eine halbe Stunde auf dem Boden liegen gelassen.
Der neue CEO Wright Lassiter III entschied, dass so viele Dinge gebrochen waren, dass das Reden über positive Werte fehlschlagen würde. Er beschloss, sich auf einen gebrochenen Teil zu konzentrieren, beginnend mit Krankenschwestern. Die meisten Krankenhauskrankenschwestern waren Profis und wussten, wer die "faulen Apfelschwestern" waren. Frühere CEOs hatten Angst, sie zu berühren, weil sie durch ihre Gewerkschaft geschützt waren. CEO Lassiter arbeitete mit Gewerkschaften, um die faulen Äpfel zu feuern.
Angemessenheit zuerst; Exzellenz später:
Der Customer Contact Council der Konzernleitung stellte fest, dass 89% der befragten Unternehmen die ausdrückliche Mission hatten, "die Erwartungen der Kunden zu übertreffen". Eine Umfrage unter mehr als 75.000 Kunden ergab jedoch, dass Kunden schlechte Dienste leisten. Das Schlechte übertrumpft das Gute. "Sie rächen sich an Fluglinien, die ihre Taschen verlieren, an Kabelanbieter, deren Techniker sie warten lassen, an Mobilfunkgesellschaften, deren Vertreter sie permanent festhalten, und an Reinigungskräfte, die nicht verstehen, was" Eilauftrag "bedeutet."
Mit anderen Worten, es ist eine gute Sache, sich auf die Exzellenz des Kundenservice zu konzentrieren. Aber in Bezug darauf, wo Führungskräfte Zeit und Geld investieren sollten, sollten Sie sich darauf konzentrieren, die Lecks zu beheben.
Repariere die Klempner und spritze Poesie.
Einer unserer Kunden ist im Robotikgeschäft. Bei der Verwendung der wichtigsten Frage mit sieben Industriekunden, die 80% des Bruttoumsatzes ausmachen, haben wir niedrige Werte gefunden. Die Kunden fanden die Roboter zu teuer und Ersatzteile zu teuer. Die Punktzahl wurde innerhalb von 24 Monaten von 2 auf 8 mit einer einfachen Lösung erhöht: Wir hörten mit der Rekrutierung von Ingenieuren des MIT auf und begannen mit der Rekrutierung von Ingenieuren der Universität von Massachusetts in Dartmouth. MIT-Absolventen haben eine Leidenschaft dafür, die besten Roboter der Welt zu bauen … und die Kunden entsprechend zu belasten. Die Absolventen von U Massachusetts waren mit dem Bau von Robotern zufrieden, die die Arbeit mit den geringsten Kosten erledigen.
Klempner zuerst reparieren.
Starke Leute einstellen und nutzen:
In einer informationsbasierten Gesellschaft sind mächtige Menschen gut vernetzt und bewundert. Stelle mächtige Leute ein und nutze sie als Vorbilder, die du als Veränderungskatalysatoren brauchst. Bei der Rekrutierung von Board-Mitgliedern und CEOs verwenden wir einen Personal Power Index, der 60.000 Namen enthält. Es liefert ein objektives Maß dafür, wie wertvoll / vernetzt eine Person ist. Aber Sie brauchen keinen Personal Power Index. Untersuchen Sie die Qualität (nicht die Quantität) der Linkedin.com-Beziehungen. Sehen Sie sich die Person auf news.google.com an
Sobald Sie mächtige Personen identifiziert haben, verwenden Sie diese als Vorbilder für das Verhalten, das Sie von anderen erwarten lassen möchten. Beispielsweise:
Der Geschäftsführer einer Einzelhandelskette hatte trotz seiner wiederholten Anfragen, sie wegzulegen, die Nase voll von direkten Berichten, die mobile Geräte während der Sitzungen benutzten. Der CEO hatte individuelle Treffen mit zwei der am meisten bewunderten Mitglieder des Teams. Sie waren die schlimmsten Übeltäter. Er bat sie, ihre Telefone auszuschalten und die Telefone während der Besprechungen vom Tisch fernzuhalten. Andere beobachteten, was diese beiden taten und kopierten ihr Verhalten.
Machen Sie es unsicher, nichts zu sagen:
Berücksichtigen Sie beim Treffen mit Ihren direkten Berichten ausdrücklich zu Beginn des Treffens Zeit, um Ihre Mitarbeiter zu bitten, Probleme anzugehen, die nicht unbedingt auf Ihrer Agenda stehen?
Sorgen Sie dafür, dass Menschen Probleme haben. Schweigen ist zerstörerisch für das Lernen und die Selbstkritik.
In einer Studie über Drogenbehandlungsfehler in acht Pflegeeinheiten war Amy Edmondson verwirrt, weil Einheiten mit den besten Manager / Mitarbeiter-Beziehungen 10-mal mehr Fehler berichteten als er in den schlechtesten Einheiten pflegte. Sie schickte einen Forscher ohne Kenntnis dieser Befunde, um zwei Monate lang Interviews in den acht Einheiten zu führen. Schließlich erkannte Edmondson, dass Krankenschwestern in den schlechtesten Einheiten weniger Fehler berichteten. In den besten Einheiten erwarteten die Krankenschwestern dagegen, dass jeder sofort Fehler meldet und Ursachen diskutiert.
Wenn es Zeit ist, Auf Wiedersehen zu sagen, geben Sie einen Berg. Blanc:
Zu Beginn dieses Artikels haben wir über Führungsaufgaben gesprochen. Das Turnaround Leadership Mandate ist klar: Repariere die Rohrleitungen.
Gute bis große Führungsqualitäten sind ebenfalls klar: bauen Sie auf unserem Erfolg auf.
Aber einige gute bis große Führungs-Mandate sind Stealth-Turnaround-Mandate. Du wirst Klarheit brauchen.
Wenn das Führungsmandat der Turnaround ist, werden Sie nicht die positiven Ergebnisse erzielen, die Sie wünschen, ohne sich zuerst auf die negativen Dinge zu konzentrieren, die beseitigt werden müssen. Outplacement ist die Bereitstellung von unternehmensfinanzierter Unterstützung, um entlassenen Mitarbeitern zu helfen, auf ihren Füßen zu landen. Das Wort "Outplacement" bedeutet eine Vielzahl von Dienstleistungen, die von 1: 1-Beratung bis hin zu Webinaren für Hunderte von Menschen reichen. Wenn man dem Handwerk einen Lebenslauf gibt und dann sagt: "Jetzt lies dieses Buch und nimm an diesem Webinar teil", wird es auch "Outplacement" genannt.
Es ist wichtig, sich an die Geschäftslogik für qualitativ hochwertiges Outplacement zu erinnern: Führungskräfte müssen nicht den Wunsch verletzen, sich selbst als menschlich zu betrachten, statt ihr berufliches Engagement für die Verbesserung der Organisation zu erfüllen.
Ein "böser Apfel" in einer Organisation kann in einem neuen System in einen Schatz verwandelt werden.
Wenn Sie Personen als Teil Ihres Jobs entlassen, kann Human Resources Ihnen möglicherweise einen BIC Outplacement-Stift zur Verfügung stellen. Das ist verständlich. HR muss kostensensibel sein.
Wenn Sie den Mt vorstellen möchten. Blanc pen outplacement, die weltweit besten Karriereberater sind vom Institut für Berufsberatung International zertifiziert. Sie können Mitglieder nachsehen, indem Sie auf www.iccicertification.org gehen
Wir sind sehr daran interessiert, den Mitarbeitern die Wahl zu überlassen. Sie werden sich stärker für die Entscheidung entscheiden, wenn die Entscheidung ihnen gehört.
Verweise:
Reichheld, FF (2003). Die eine Zahl, die du wachsen musst. Harvard Business Review, 81 (12), 46-55.
Stybel, L. & Peabody, M. (2007). Vorsicht vor dem Stealth-Mandat. MIT Sloan Management Review, Frühjahr, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, & Rao, H. (2014). Exzellenz steigern. Beliebiges Haus.
