Wie wichtig sind Gründer?
Ben Narasin von Triple Point Ventures und Michael Abbott von Kleiner Perkins (2015) untersuchten zwischen 1994 und 2014 1.195 Transaktionen. Bei diesen Transaktionen handelte es sich um Private-Equity-Unternehmen, die Exits durchführten: Börsengänge oder Akquisitionen. Die Autoren gaben der Firma "1", wenn der CEO zum Zeitpunkt der Transaktion der Gründer oder einer der Gründer war und "0" der CEO nicht war.
Gründer-CEOs sammelten mehr Kapital als professionelle Manager.
Sie brachten höhere Bewertungen, als es Zeit für den Ausstieg war.
Gründer generieren mehr Wert für Eigentümer als "professionelle" CEOs.
In ihrem exzellenten Buch The Founder's Mentality haben Chris Zook und James Allen von Bain Consulting das gleiche Problem mit einer anderen Datenbank untersucht. Anstatt von Private-Equity-Unternehmen, die Exits suchten, untersuchten sie die größten Aktiengesellschaften der Welt.
Ihre Schlussfolgerungen waren die gleichen: Besitzer sind mit Gründern besser dran als ohne sie.
"Lektionen für Boards: Keep Your Founders?
Nicht wirklich…..
Unter Verwendung von Archivdaten von 126 privaten Kapitalbeteiligungen in den Vereinigten Staaten zwischen 1990 und 2006 dokumentierte Gong & Wu innerhalb von zwei Jahren nach der Transaktion (2011) eine CEO-Fluktuationsrate von 51%. Laut den Autoren sind diese Umzüge in der Regel mit CEOs verbunden, die das Vertrauen des Private-Equity-dominierten Board of Directors nicht behalten konnten. Sie sind nicht oft damit verbunden, dass das Unternehmen dem CEO entwachsen ist.
Zook und Allen stimmen zu. Nach ihren Angaben wird nur jeder dritte Gründer entlassen, weil der Gründer das Geschäft nicht ausbauen kann oder will.
Die Gründer-Mentalität adressiert die drei kritischen Werte, die Gründer in das Unternehmen einbringen:
Die Gründer betrachten sich als Aufständische der Industrie. Sie führen Krieg gegen den Status quo oder schaffen eine neue Industrie. Aufständischer. Dies schafft ein tiefes Gefühl dessen, wofür das Unternehmen steht.
Sie sind besessen von den Details ihres Geschäfts und konzentrieren sich auf die vorderste Linie des Geschäfts.
Sie haben die Einstellung eines Eigentümers und fördern die Einstellung eines Eigentümers bei Mitarbeitern durch Eigenkapital und Beharren darauf, dass Mitarbeiter wie Eigentümer denken.
Wenn ein Unternehmen wächst, finden Boards oft Gründer schlampig, ineffizient und egozentrisch. Vertrauen ist erodiert. Der Gründer wird schließlich durch einen "professionellen" CEO ersetzt.
"Professionelle" CEOs konzentrieren sich auf das Gewinnwachstum und vergessen dabei die Founders Mentalität. Dies führt zur Zerstörung der Kundenloyalität und zur Einstellung von Bürokraten, die sich zwanghaft auf andere Dinge als Kunden konzentrieren.
Der Fall zweier CEOs:
Für den Gründer eines der weltweit führenden Resort-Unternehmen haben wir ein Leadership-Coaching durchgeführt. Wenn der Gründer Resorts besuchte, fragte er lokale Management-Fragen wie "Warum sind diese roten Blumen hier, wenn die blauen Blumen mehr mit der Umgebung übereinstimmen?" Oder "Ich habe die Kundenbewertungen unseres Best Guest Clubs überprüft. Und ein Kunde beschwerte sich, dass ein Kellner unhöflich gewesen sei. Was ist hier los? "Durch diese ständigen, detaillierten Fragen wurden diejenigen, die sich letztendlich an den Gründer meldeten, ebenfalls obsessiv in Bezug auf die Details der Gästeerlebnisse. Sie wussten, wie wichtig es für den Chef war.
Dieser Gründer wurde schließlich durch einen CEO ersetzt, der Präsident eines Fortune 500-Konsumgüterunternehmens war. Diese Person hat einen MBA von einer führenden Business School. Wir begleiteten ihn auch bei Besuchen in Resorts. Seine erste Frage an die lokalen Manager lautete: "Wie hoch ist die Auslastung in diesem Quartal?" Das war der Kernfinanzindex, an dem er von seinem Vorstand gemessen wurde. Der Aktienkurs würde steigen, die Belegungsrate würde steigen und sinken, wenn er sich verschlechterte. Resortmanager erfuhren, was ihrem neuen Chef wichtig war. Und wenn Sie einen bestimmten Finanzindex verwalten, wissen die Betriebsleiter, dass es Möglichkeiten gibt, die vierteljährlichen Vermietungsquoten zu erhöhen, und zwar auf Kosten der Reduzierung der Gästeerfahrung.
Der Fall von Home Depot:
Home Depot von Arthur Blank und Bernie Marcus gegründet. Ihr Mantra lautete: "Was auch immer nötig ist." Die beiden Gründer würden die Mitarbeiter des Ladens im Kundenservice betreuen. Mitarbeiter wurden eingestellt, weil sie erfahrene Handwerker waren. Home Depot nutzte sein Konstruktionswissen, um Kunden bei Do-it-yourself-Projekten zu helfen.
Von 1978 bis 2000 hat Home Depot seine Wachstumsziele von 20% jährlich übertroffen.
Im Jahr 2000 verpasste das Unternehmen ein Ertragsziel und der Board brachte seine beiden Gründer los. Robert Nardelli wurde als CEO eingestellt. Er war leitender Angestellter von General Electric.
Nardelli ersetzte die Kultur "was auch immer es braucht" durch eine Kontroll- und Kontrollumgebung.
Anstatt die Kundenbeziehungen zur obersten Priorität zu machen, ersetzte Nardelli Vollzeitmitarbeiter durch Teilzeitkräfte. Ja, es fehlte ihnen Handelserfahrung, aber sie reduzierten die Gemeinkosten.
Bis 2006 veröffentlichte die Universität von Michigan ihren jährlichen amerikanischen Kundenzufriedenheitsindex. Home Depot war als letzter unter den US-Einzelhändlern. Es war elf Punkte hinter Lowes.
Es hatte vier Jahre rückläufigen Fußverkehrs und Marktwert um 55% gesunken
Schließlich ersetzte das Unternehmen Nardelli durch Frank Blake, der die ursprüngliche Mentalität der Gründer ergriff.
Wachstum bewältigen, ohne Größe zu zerstören:
Zook und Allens Buch konzentriert sich auf das folgende Dilemma: Wie können wir das Wachstum bewältigen, ohne zu zerstören, was uns groß gemacht hat?
Ein gutes Beispiel für die Aufstockung ohne die Gründermentalität zu zerstören, wäre Schwedens Ikea International Group. Mit 300 Geschäften in 40 Ländern war die ursprüngliche Idee eine Aufstandsbekämpfung innerhalb des Einrichtungsmarktes: Fokus auf den jungen, urbanen Konsumenten, der nur Möbel für "jetzt" und nicht "für immer" will (Zook & Allen, 2013).
Ikea hat seine strategische Ausrichtung auf diesen Kernkunden bei seinem Wachstum beibehalten. Es ändert nichts an der Strategie als Reaktion auf ein dynamisches Geschäftsumfeld. Es "erfindet" sich nicht neu. Es behält den Fokus und repliziert sein Geschäftsmodell.
Die Mentalität des Gründers lässt uns die Brillanz eines Ikea erkennen und praktische Schritte unternehmen, um die Mentalität des Gründers bei der Definition unserer Strategie, der Art und Weise, wie wir Frontleute einstellen, und der Art und Weise, wie wir Vergütungssysteme gestalten, an vorderster Front zu halten.
Verweise:
Gong, JJ, und Wu, SY (2011). CEO Umsatz in Private Equity gesponserten Leveraged Buyouts. Corporate Governance: Eine internationale Überprüfung, 19 (3), 195-209.
Nasarin, B. & Abbott, M. (2015) "Die Bedeutung von Gründern." Techcrunch, https://techcrunch.com/2015/05/11/the-importance-of-founders/
Zook, C., und Allen, J. (2016). Die Mentalität des Gründers. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Zook, C., und Allen, J. (2013). Wiederholbarkeit gedeiht im stetigen Wandel: Obwohl sich viele Unternehmen als Reaktion auf Veränderungen neu erfinden, kommt auch der Triumph denen, die sich auf eine einfache Kernstrategie konzentrieren und lernen, immer wieder Erfolge zu replizieren und anzupassen. Finanzvorstand, 29 (7), 28-33.
