Die vierteljährliche Geschäftsüberprüfung ist keine Zeit zum Feiern, wenn Sie Ihre Zahlen nicht gemacht haben, und er hatte lange verfehlt. Obwohl sein Geschäftsbereich in den letzten Jahren eine beständige Leistung darstellte, war dieses Jahr eine Katastrophe.
Die Umsätze und Buchungen waren rückläufig und das Geschäft hatte gerade einen kleinen Gewinn erzielt. Er stand unter enormem Druck, seine Leistung zu ändern oder zumindest seine Ausgaben zu senken, um seine Margen zu verbessern.
Als er an der Reihe war, seine Ergebnisse zu präsentieren, projizierte er seine Tabelle nicht wie üblich auf den Bildschirm. Stattdessen begann er allgemein über das Geschäft zu sprechen. Das Management hatte nichts davon. Sofort wurde er mit Fragen über Buchungen, Sammlungen und Marge gespickt. Er hat sie schnell zum Dollar rausgeschmissen und sie waren erwartungsgemäß enttäuschend.
Die nächste Frage war, was war sein Plan B, der normalerweise bedeutete, wie viele Leute er schneiden würde, um seine Margen in Linie zu bekommen. Jeder im Raum war verblüfft, als er trotzig erklärte, dass es keinen Plan B gebe. Er grenzte an Ungehorsam.
Er erzählte dann eine Geschichte über sein Geschäft, beschrieb den großen Ruf, der im Laufe der Jahre aufgebaut worden war, und den Stolz, den er und all seine Leute auf ihn ausübten. Aber, erklärte er, das neueste Produkt ihres Hauptlieferanten hatte technische Mängel und sie konnten es nicht richtig funktionieren lassen. Seine langjährigen Kunden weigerten sich daher nicht nur, etwas anderes zu kaufen, sondern auch Zahlungen zurückzuhalten.
Die Organisation war am Boden zerstört. Seine Ingenieure waren so frustriert, dass einige von ihnen zurückgetreten waren. Die Verkäufer konnten nicht verkaufen, was der Markt als ein defektes Produkt ansah, also gingen sie auch. Die Ersatzleute, die er einstellte, hatten nicht die Erfahrung, entweder zu liefern oder zu verkaufen, und so stand das Geschäft praktisch still. Die Marke, für die er fast ein Jahrzehnt seines Lebens gearbeitet hatte, war, wie er fürchtete, irreparabel getrübt.
Er räumte ein, Ausgaben zu kürzen, und sagte, da er auch Aktionär sei, könne er die Logik darin sehen. Aber für ihn ging es nicht darum, wie viel Geld er dieses Jahr verdienen würde. Es ging um das Überleben seines Geschäfts. Kostensenkungen würden das Unternehmen in eine irreversible Abwärtsspirale versetzen.
Es gibt eine Gewissheit, die Komplexität eines Unternehmens auf Zahlen in einer Tabellenkalkulation zu reduzieren. Aber Zahlen können ein komplexes menschliches Unternehmen wie ein Unternehmen zu sehr vereinfachen. Entscheidungen, die im präfrontalen Kortex allein getroffen werden, ohne den Input der emotionalen Amygdala, profitieren nicht vom Zugang zu Geschichte, einem Gefühl für das Geschäft und einer Wertschätzung für die Menschen, die Kunden und Angestellte sind.
Aber eine Geschichte wie die, die dieser Manager erzählte, erklärt nicht nur die Interdependenzen eines Unternehmens, sondern auch die Leidenschaft, die es Menschen ermöglicht, trotz widriger Umstände durchzuhalten und letztlich zu siegen. Dies führt zu einer intelligenteren Entscheidungsfindung, wenn nur zu viele Variablen für die Logik erfasst werden müssen.
Als er mit dem Sprechen fertig war, war er kein Manager mehr, der unterdurchschnittliche Ergebnisse meldete und vor der schwierigen Entscheidung zurückschreckte. Er war ein heldenhafter Führer, der sich gegen die konventionelle Weisheit und seine eigenen finanziellen Interessen wandte, um das Richtige zu tun.
Es gab keine weiteren Diskussionen über Plan B. Jeder im Raum wusste, dass er alles tun würde, um sein Geschäft zu ändern, und keiner von uns bezweifelte, dass er erfolgreich sein würde.
