Warum hassen kleine Mädchen es, "herrisch" genannt zu werden, und wie kann ihre Angst davor, stigmatisiert zu werden, sie als Erwachsene beeinflussen? Sheryl Sandberg, Facebooks CEO und Autorin des inzwischen weit verbreiteten Buchs Lean In , glaubt, dass dieses besondere "B-Wort" die Bühne für ein Leben unter Frauen bereitet, um zu vermeiden, von anderen als durchsetzungsfähig, aggressiv und kontrollierend angesehen zu werden und besessen von Macht. Forschung zu Trainingsprogrammen zur Förderung der Führung junger Mädchen unterstützt diese "Anti-Bossy" -Bewegung. Sheryl Sandberg könnte mit ihrer "boss bossy" Kampagne auf etwas stoßen.
Jahrzehntelange Forschung zu Geschlechterstereotypen am Arbeitsplatz unterstützt die Vorstellung, dass Frauen mit der Art und Weise kämpfen, wie sie von anderen wahrgenommen werden, auch von anderen Frauen. Sie werden weniger nach einer Gehaltserhöhung fragen, weil sie Angst davor haben, eine Bedrohung für ihre männlichen Kollegen darzustellen, indem sie zu kompetent aussehen und sich Sorgen darüber machen, dass sie sich ärgern, wenn sie eine Anfrage erfüllen wollen. Geschlechterstereotypen, die wir in jungen Jahren internalisieren, können Frauen davon abhalten, ihr volles Potenzial als Führungspersönlichkeiten zu erreichen.
Aus eigener Erfahrung weiß Sandberg, dass es sehr viel persönlicher Entschlossenheit bedarf, diese Geschlechterstereotypen zu konfrontieren und zu hinterfragen. In der 9. Klasse erfuhr sie, dass ihre Lehrerin ihre beste Freundin beiseite nahm und ihr riet, Sheryl zu entlassen, weil sie zu herrisch war. Mädchen werden dafür bestraft, dass sie dieselben Führungseigenschaften zeigen, die bei Jungen belohnt werden. Um nicht von ihren Altersgenossen gemieden zu werden, lernen junge Mädchen schnell, dass es besser ist, in den Hintergrund zu treten und die Jungs die Show laufen zu lassen.
Mehrere Studien zu Leadership-Trainingsprogrammen für jugendliche Mädchen zeigen, dass Sandberg auf etwas Wichtiges setzt. Im Jahr 2008 testeten der UCLA-Psychologe Michael Hoyt und die Arizona-State-Psychologin Clara Kennedy ein Führungstrainingsprogramm an einer kleinen Gruppe weiblicher Jugendlicher an öffentlichen Gymnasien in New York City. Wie sie vor der Intervention erwarteten, hatten die Teenager eine eher traditionelle Sicht der Führung und zögerten, sich selbst als potentielle Führungspersönlichkeiten zu sehen. Mit dem Hinweis, dass Mädchen in einer Gesellschaft, in der traditionelle Weiblichkeit "erwartet und abgewertet wird", zu Frauen werden, versuchten Hoyt und Kennedy, diese enge Sichtweise zu erweitern, um den Mädchen zu helfen, ihr eigenes Potenzial als Führungskraft zu akzeptieren.
Weil Adoleszenz die beste Zeit für die Identitätsentwicklung ist, hielten Hoyt und Kennedy es für entscheidend, an dem Punkt zu intervenieren, an dem Frauen beginnen, sich in Bezug auf soziale Erwartungen zu definieren. Die Mädchen repräsentierten eine Reihe von Ethnien und waren in erster Linie Schüler und Junioren. Sie reichten Bewerbungsessays für das Programm ein, in denen sie ihr Engagement für die Führung diskutierten. Die zur Teilnahme ausgewählten Mädchen äußerten jedoch auch Vorbehalte gegenüber einer tatsächlichen Führungsposition. Die Intervention bestand aus einem sechswöchigen Lehrplan, der rigorose Kursarbeit, Mentoring und Programme vorsah, in denen die Studenten ihre eigenen Aktivismus-Programme in der Gemeinde gestalteten und führten.
Diese Kombination von didaktischem und erfahrungsorientiertem Lernen half den Teenagern, ein besseres Verständnis für den Begriff der Führung zu entwickeln. Es gab ihnen auch die Möglichkeit, ihr eigenes Führungsverhalten so zu praktizieren, dass ihre Identität als Führungskraft gefestigt wurde. Vergleicht man ihre Interviews vor und nach dem Programm, stellten die Forscher fest, dass die Mädchen durch diese Erfahrungen weniger wahrscheinlich sahen, dass Führungskräfte "herrisch" waren und eher Führungseigenschaften als wünschenswert ansahen.
Die feministische Herangehensweise an Führung, die in dieser Ausbildung im Mittelpunkt stand, erlaubte es Mädchen, Führung als integrativer und kooperativer zu betrachten und eine positive Sicht der Führung in ihre eigene Identität einzubringen. Die Mädchen lernten auch, dass sie in ihren eigenen Gemeinschaften zu Veränderungsagenten werden und auf diese Weise die Bedingungen in ihrem Umfeld verbessern können. Dies war eine wichtige Lektion: Leadership bezieht sich nicht nur auf das Aufsteigen durch die Unternehmenswelt, sondern auch auf die Verbesserung der Art und Weise, wie Menschen ein produktives Leben führen können.
Ausbilder aus der ganzen Welt beginnen mit der Entwicklung von Führungstrainingsprogrammen für junge Mädchen. Macquarie-Erzieherin Nicole Archer scheint den Weg zu ebnen (zB Archard, 2013), aber es gibt auch Berichte aus Indien (Beaman et al., 2012) und Napal (Posner, et al., 2009). Sandberg arbeitet mit den Girls Scouts zusammen, was wie eine natürliche Allianz aussieht. Tatsächlich wurden mehrere Studien zur Entwicklung von Führungsqualitäten mit Girl Scout Troops durchgeführt. Dazu gehören Dissertationen, die von Iolani Connolly (2010) in Südwest-Texas durchgeführt wurden, eine über Mädchen in einem wohlhabenden nordöstlichen Vorort (Benjamin, 2006) und eine über Latina-Mädchen in Texas (Butler, 2008).
Die Merkmale, die diese Schulungsprogramme für Führungskräfte gemeinsam haben, stehen im Einklang mit dem Training, das Hoyt und Kennedy bei ihren Studien an New Yorker Oberschülern anwenden. Um jungen Mädchen dabei zu helfen, das Konzept des Führers anzunehmen, müssen wir ihnen helfen, Führung als eine positive soziale Qualität zu sehen, die sie in ihre Identität integrieren wollen.
Mentoring ist eine weitere wichtige Zutat, um Mädchen und Frauen dabei zu unterstützen, sich als Führungskraft positiv zu definieren. Pädagoge Angela Henneberger der Universität von Virginia und ihre Mitarbeiter führten eine experimentelle Studie durch, in der Mädchen der siebten Klasse, vor allem von nicht-weißer Ethnie, in einem Young Women Leaders Programm (YWLP) mit einer Kontrollgruppe verglichen wurden, die nicht am Programm teilnahm. Der YWLP umfasste sowohl Gruppen- als auch Einzelunterricht für vier Stunden pro Monat. Die Mädchen und ihre College-Schüler-Mentoren nahmen an Aktivitäten wie Abendessen, Sportveranstaltungen und Hausaufgaben teil. Sie führten auch Diskussionen über die Theorie der Selbstbestimmung, bei der es darum ging, ihnen zu helfen, sich kompetenter, vernetzter und selbstbestimmter zu fühlen. Die Mentoren nahmen an einem Service-Learning-Kurs auf Hochschulebene teil, und sie verpflichteten sich für ein Jahr zum Programm.
In der Regel zeigen Mädchen in diesem verletzlichen Alter während des Übergangs zur Pubertät einen Rückgang der Schlüsselindikatoren für psychische Gesundheit einschließlich des Selbstwertgefühls. Die YWLP-Mädchen zeigten diesen Rückgang nicht, aber die Kontrollgruppe tat es. Die Mädchen im Trainingsprogramm zeigten ebenfalls keine Abnahme der Kompetenzgefühle (schulisches Selbstwertgefühl), aber diejenigen, die nicht in der YWLP waren, waren wiederum ein für diese Altersgruppe typischer Befund. Der einzige negative Aspekt der Studie war ein Rückgang der Befähigung von Schülern mit niedrigerem sozioökonomischen Status. Henneberger und ihr Team raten dazu, Mentoring-Programme gezielt auf mögliche Missverhältnisse in der sozialen Klasse zwischen Mentoren und Mentees auszurichten.
Mentorschaft in die Ausbildung von Führungskräften zu integrieren, scheint ein entscheidender Faktor zu sein. Wir wissen, dass Mädchen im Teenageralter nach Vorbildern suchen und sich als solche mit jenen identifizieren, die sie für Eigenschaften halten, die sie sich wünschen. Durch die Unterstützung der Führungsidentifikation können Mentoren als positive Vorbilder dienen und gleichzeitig wertvolle konkrete Hilfe und Unterstützung leisten.
Anstelle des Wortes "B" müssen wir das Wort "L" verwenden, um die Identitätsentwicklung bei Mädchen im Teenageralter zu unterstützen. Sandbergs Kampagne könnte, soweit sie diese empirischen Studien nutzt, viel dazu beitragen, dass junge Frauen sich auf neue, erfülltere Weise definieren.
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Copyright Susan Krauss Whitbourne, Ph.D. 2014
Verweise:
Archard, N. (2013). Vorbereitung adoleszenter Mädchen auf die Schul- und Schulleiterschaft: Empfehlungen für Schulpädagogen von pädagogischem Personal, weiblichen Schülern und weiblichen Führungskräften. Internationale Zeitschrift für Jugend und Jugend, 18 (3), 158-175. doi: 10.1080 / 02673843.2012.666799
Beaman, L., Duflo, E., Pande, R. & Topalova, P. (2012). Weibliche Führung erhöht Hoffnungen und Bildungsstand für Mädchen: Ein politisches Experiment in Indien. Science, 335 (6068), 582-586. doi: 10.1126 / science.1212382
Benjamin, B. (2006). Was man dem Mädchen geben kann, das alles hat: Erschaffende Führer in einer wohlhabenden Pfadfindergruppe der vorstädtischen jugendlichen Mädchen. Dissertation Abstracts International Abschnitt A, 67,
Butler, MM (2008). Latinas übernimmt die Führung: Der Einfluss einer Führungsintervention auf das Führungsverhalten und das Selbstwertgefühl von Latina-Pfadfindern. Dissertation Abstracts Internationaler Abschnitt A, 69,
Connolly, I. (2010). Unbeaufschlagte Führung: Eine quantitative Analyse der Wahrnehmungen von neuen Truppenführern in Bezug auf Umsatzabsichten bei Pfadfindern im Südwesten von Texas. Dissertation Abstracts Internationaler Abschnitt A, 70,
Henneberger, AK, Deutsch, NL, Lawrence, EC, und Sovik-Johnston, A. (2013). Das Young Women Leaders Programm: Ein Mentoring-Programm für jugendliche Mädchen. School Mental Health, 5 (3), 132-143. doi: 10.1007 / s12310-012-9093-x
Hoyt, MA, und Kennedy, CL (2008). Führung und jugendliche Mädchen: Eine qualitative Studie zur Entwicklung von Führungskräften. American Journal of Community Psychologie, 42, 203-219. doi: 10.1007 / s10464-008-9206-8
Posner, JJ, Kayastha, PP, Davis, DD, Limoges, JJ, O'Donnell, CC, und Yue, KK (2009). Entwicklung von Selbstwirksamkeit und kollektiver Wirksamkeit von Führungskräften: Jugendliche Mädchen quer durch die Kasten als Peer-Pädagogen in Nepal. Global Public Health: Ein internationales Journal für Forschung, Politik und Praxis, 4 (3), 284-302. doi: 10.1080 / 17441690902783157
