Wie kann ein Unternehmen seinen Umsatz von weniger als 400 Millionen US-Dollar auf über 1 Milliarde US-Dollar steigern? Das ist der Wachstumskurs, den Don Kania führte, als er CEO von FEI wurde und den Aktienkurs des Unternehmens in nur 10 Jahren von 19,38 auf 107,50 Dollar anhob. Erfahren Sie, wie Don das FEI-Führungsteam neu aufbaut, um das Unternehmen an die erste Stelle zu setzen, wenn es angemessen ist, Entscheidungen zu treffen und strategische Veränderungen einzuführen, die die Verantwortlichen zur Rechenschaft ziehen. Hör zu.
Abschrift
Peter : Willkommen im Bregman Leadership Podcast. Ich bin Peter Bregman, Ihr Gastgeber und CEO von Bregman Partners. Dieser Podcast ist Teil meiner Mission, Ihnen dabei zu helfen, massive Traktion bei den Dingen zu erreichen, die am wichtigsten sind. Wir haben heute eine Belohnung. Bei uns ist Don Kania. Don und ich arbeiten seit Jahren zusammen, wahrscheinlich ein Jahrzehnt oder länger. Don war bei Veeco bevor er ging und trat FEI als CEO bei. Als er CEO von FEI war, trat er in eine Organisation mit einem Bestand von 19 Dollar und 38 Cent und einem Umsatz von weniger als 400 Millionen Dollar ein. Das war 2006. Zehn Jahre später, als das Unternehmen verkauft wurde, lag der Aktienkurs bei 107 Dollar und 50 Cent und der Umsatz betrug über eine Milliarde Dollar. Von 19,38 $ auf 107,50 $ von unter 400 auf über 1 Milliarde Umsatz, Don hat einen großartigen Job bei FEI gemacht und er und ich haben für diesen Zeitraum zusammengearbeitet. So habe ich sowohl eine sehr gute Freundschaft mit Don als auch eine enorme Menge an Führung.
Willkommen im Bregman Leadership Podcast.
Don : Hallo Peter, es ist gut hier zu sein.
Peter : Also, Don, lassen Sie uns einspringen mit dem, was Sie am meisten dazu beigetragen haben, die Organisation so zu verändern, wie Sie es getan haben. Es gibt offensichtlich eine Menge Dinge, die du getan hast. Ich möchte mich sowohl auf das konzentrieren, was den Unterschied gemacht hat, als auch auf das Element Mensch, das ich für das Team halte, das du hattest und was du mit dem Team getan hast, was ich in unseren Gesprächen für wichtig hielt.
Don : Ja. Ich denke, es gab zwei große Elemente, wenn man einen Schritt zurück macht. Eines ist, was das Unternehmen gemacht hat, die Strategie der Firma war fehlerhaft und ich werde es nicht tun, lass uns nicht viel Zeit damit verbringen. Aber ich denke, der andere große Teil ist dann, die Arbeit zu erledigen und die Strategie weiterzuentwickeln, man braucht ein Team von Leuten und ein Team von Führungskräften, aber was noch wichtiger ist, kann das ausführen und dies in einer Weise tun, die den Werten entspricht dass Sie in Ihrer Firma haben wollen. Und das ist, denke ich, ein wirklich wichtiger Punkt für Leute, die Organisationen leiten und insbesondere für CEOs, dass das, was Sie wollen, insbesondere die Werte widerspiegeln, die das Unternehmen annehmen oder kaufen soll, ist absolut entscheidend für die Umsetzung dass Ihre Organisation damit beauftragt ist.
Peter : Großartig. Lassen Sie uns das als eine Geschichte definieren und wirklich spezifisch sein. Was hast du gefunden, als du die Rolle übernommen hast und du genug Zeit hattetest, um herauszufinden, wie dein Team aussieht und was die Probleme waren, mit denen du konfrontiert warst?
Don : Ein kleiner Hintergrund, dass die Organisation unter vielen Strategieänderungen gelitten hat und sich am Ende in der Organisation manifestiert hat mit vielen passiv aggressiven Verhaltensweisen, insbesondere in der Basis, wenn ich den Kopf halte und das tue die beste Arbeit, die ich kann, ah, die Strategie wird sich ändern und was auch immer, aber ich werde versuchen, mein Bestes zu geben.
Peter : Und war es ein Gefühl von: "Ich werde warten, dass sich diese Strategie ändert, weil eine andere kommen wird und vielleicht werde ich auf diesen Zug aufspringen?"
Don : Warum also die Mühe machen? Recht? Also werde ich nur das Beste tun, was ich kann, und das könnte auch verderbliche Verhaltensweisen hervorrufen, wo es ein bisschen Selbstbedienung gab, aber am Ende des Tages, denke ich, hatten wir eine gute Gruppe von Leuten aber diese, dieses Verhalten vom Management löste das Verhalten von der Reihe und der Akte aus. Das war einer.
Ich denke an das Management-Team, es gab definitiv eine Schwäche mit nur technischen Fähigkeiten und bestimmten Rivalitäten und der mangelnden Kooperation über internationale Grenzen innerhalb des Unternehmens hinweg, innerhalb der Unternehmen.
So [unhörbar 00:04:18] Ausrichtung, eine variable Strategie, passives aggressives Verhalten und am Ende des Tages waren einige der Mitglieder des Managementteams nur schwach. Und so war hier ein Fixierer, der etwas Arbeit erforderte.
Peter : Wie lange hast du gebraucht, um das herauszufinden? Du betrittst die Rolle, du kennst noch niemanden. Wie lange hast du gebraucht, um zu sehen, was du beschreibst?
Don : Vieles davon kommt ziemlich schnell. Ich erinnere mich, dass ich mich der Organisation verschrieben hatte, als ich nach 30 Tagen ankam, hatte ich die klassische 90-Tage-Plan-Widgetry, richtig? Aber nach 30 Tagen stand ich vor allen auf und erzählte ihnen, was ich sah und gab ihnen ein Update. Und ich werde es nie vergessen. Ich habe dort "passives aggressives Verhalten" gesagt. Sie können sicherlich keine expliziten Dinge über das Management-Team, sondern Strategie und wir müssen die Organisation mit der Strategie ausrichten und wir müssen unser Verhalten in einer Weise, dass wir uns an die Strategie ausrichten, und arbeiten zusammen als Mannschaft. Und ich denke, das war eine Art Neuigkeit für die Organisation, dass wir keine Kultur haben wollten, sondern eine Kultur, ich wollte eine Kultur, die ich für klar halte, das war Teamwork. Denn um Dinge zu erledigen, koordinieren viele Leute viele Dinge. Und so nahmen wir eine sehr voreingenommene Haltung gegenüber der Organisation ein, die eine teamorientierte Kultur und ein teamorientiertes Belohnungssystem sein würde.
Peter : Du hast gerade etwas in diesem Gespräch getan, von dem ich denke, dass du es wirklich gut machst und auf das ich hinweisen möchte. Und sprechen Sie mit Ihnen darüber, wie dies in die Veränderung eingriff, die Sie gemacht haben. Du hast gesagt: "Schau, was wir wollen, ist Teamarbeit." Und dann hast du gesagt: "Warte. Ich will, das ist was ich will. "Und ich bin neugierig auf die Rolle, die du eingibst und sagst:" Ich bin der Anführer und das ist … es gibt eine Rolle für die Demokratie und es gibt eine Rolle zu sagen: 'Das ist wichtig und wie ich Dinge geschehen lassen werde. "" Kannst du ein bisschen darüber reden?
Don : Ja. Da ist ein … Du weißt schon, da ist ein kleiner Kampf um den Kopf, richtig? Denn wenn Sie sich für eine teamorientierte Kultur entscheiden, richtig, auch als CEO, sind Sie Mitglied des Teams, insbesondere des Managementteams. Aber am Ende des Tages sind Sie auch der CEO und der CEO hat letzten Anruf auf Entscheidungen und so war das eine Waffe, die ich selten verwendet habe. "Ich bin der CEO, wir werden machen, was ich will." Es passierte in einigen Instanzen von MNA. Es geschah bei der Festlegung einiger Werterahmen für das Unternehmen, einschließlich der Teamarbeit. Ich denke, man muss irgendwo mit einigen dieser Dinge anfangen, und bei manchen Dingen bin ich einfach nicht der Überzeugung, dass man einen Konsens darüber aufbauen sollte, denn ich hasse immer den kleinsten gemeinsamen Nenner, der oft daraus entsteht.
Lasst uns also einfach auswählen, als ein Anführer, wählt ein paar Dinge aus, nicht alles, und dann lass das ein Rahmen sein und dann denke ich, dass du danach offen sein musst, um den Nuancen zuzuhören, damit es zu dem passt, was du bist versuchen, fertig zu werden und wie Ihre Organisation denkt und arbeitet und besonders für uns, eine globale Organisation, wo Sie hatten, hatten wir einen großen europäischen Inhalt, einen großen asiatischen Inhalt, stellen Sie sicher, dass die Dinge, die Sie skizzieren oder Ihre nicht Verhandlungssache ist für sie in ihrem eigenen kulturellen Kontext klar und verständlich. Also meine ich Einfachheit ist wirklich wichtig.
Peter : Ja. Und wieder möchte ich unterstreichen, was ich denke und sehr, sehr gut gemacht habe, was wirklich zwischen Signal und Noise unterscheidet, dass es sehr viel Lärm im System gibt und ich denke, dass du wirklich genial warst zu sagen: "Hier ist was wichtig. All diese anderen Dinge sind nicht wichtig. "Und manchmal war das wirklich wichtig, wenn ein Konsens nicht schnell genug vorangetrieben wurde, musste man eingreifen und sich entscheiden, einzutreten und zu sagen:" Hier ist was wir machen weil das wichtig ist und ich nicht sechs Jahre darüber nachdenken will. "Und ich denke, das war sehr kraftvoll.
Wie haben Sie den Leuten geholfen, nicht zu sehen, was Sie getan haben, als eine weitere Strategieänderung, die sie aussetzen könnten?
Don : Ich denke, dass es am Anfang so gesehen wurde. Ich denke, es ist das klassische Change-Management, Aspekte wie Erfolg zeigen, Kurs halten, auswählen, erklären, Kurs halten, wiederholen. Wiederholen. Und dann wiederhole es. Aber dann zeigen Sie diese Erfolge, zeigen Sie, dass wir das tun, und sagen Sie dann: "Wow. Das haben wir getan, und das ist passiert. "Und dann habe ich noch ein einfaches geschrieben … Die Dinge müssen für Organisationen einfach sein. Sie dürfen die Strategie nur dann ändern, wenn Sie über neue Informationen und neue wesentliche Informationen verfügen. Und in der Vergangenheit war es mehr wunderlich. Und ich denke, wir alle haben das in unseren Karrieren erlebt. Aber wenn Sie diese Barriere ändern, okay? Du bist heute Morgen aufgewacht und hast diese Strategie nicht gemocht, sag: "Nun, nein, das kann ich nicht. Entschuldigung, du steckst fest. "Aber wenn du zurückkommst,
"Oh mein Gott, wir haben gelernt", wir waren ein Tech-Unternehmen, "technologisch konnten oder konnten wir etwas nicht machen", oder wir haben etwas über den Markt gelernt, das wir vorher nicht verstanden haben, dann können wir diskutieren .
Und ich denke, das hat dazu beigetragen, ein bisschen eine Barriere für die nächsten Level zu schaffen, da sie etwas Launenhaftigkeit in dem haben, was sie auch tun wollen. Aber Wiederholung, Wiederholung, Wiederholung, bleibe Kurs, Feedback positiv, wenn es da ist. Gib zu, hey, wenn es nicht funktioniert hat, okay, aber ich habe neue Informationen und wir werden etwas anderes ausprobieren, aber der einzige Grund, warum wir uns ändern, ist, dass wir etwas gelernt haben.
Peter : Richtig. Also, welche Art von Pushback hast du am Ende bekommen? Lassen Sie uns ein Stück weiter gehen – Sie kommen heraus und sagen: "Das ist, was ich sehe, passives aggressives Verhalten, es ist wirklich wichtig, dass wir ein Team sind, usw." Was haben Sie damals erlebt?
Don : Ich denke, zuerst war es die Skepsis, oder? Und dann gab es einen Prozess, den Sie und ich durchführten, um einige Techniken zu erarbeiten, um es realer zu machen, um zu erforschen, wie wir das Verhalten ändern können, denn das ist sicherlich eine Anstrengung, die Zeit und Konsistenz erfordert, um Veränderung zu zeigen. Und dann gab es einige Veränderungen, die passieren mussten, weil es vor allem im Management Team, der Geschäftsleitung, Mitglieder gab, die das passive aggressive Verhalten etwas zu weit getrieben haben und ich gebe zu, dass ich bei einigen dieser Punkte langsam vorankam. Wir könnten vielleicht über etwas davon reden. Aber die Idee des Teamwechsels, die am Ende des Tages die größte Botschaft an die Organisation ist, dass das Engagement für Veränderungen wirklich stimmt und wohin wir gehen. Und diejenigen, die sich nicht damit eindecken, werden nicht mehr von der Organisation angestellt.
Peter : Ich habe es gesagt und ich glaube wirklich, dass wenn man wirklich eine Kultur verändern will, man dramatische Dinge tun muss, die den Leuten erzählen, dass man sich in diese bestimmte Richtung bewegt. Und es ist sicherlich eine dramatische Geschichte wert, Mitglieder der Geschäftsleitung zu entlassen.
Don : Ja. Es erinnert an die … Ich hatte eine Führungskraft, die für die gesamte Technologie des Unternehmens verantwortlich war. Es war eine Technologiefirma, richtig? In gewisser Weise hielt er die goldenen Schlüssel der Zukunft. Und er war in einigen Bereichen passiv aggressiv gegenüber trotzig und er musste gehen. Aber er war einer der am längsten festangestellten Mitarbeiter in einer kritischen Position und wie ich dem Board erklärte, hatte ich eine Entscheidung getroffen, die mir sagte, dass ich es nicht tun sollte. Führungskräfte haben mir gesagt, dass ich es nicht tun kann. "Du kannst das nicht tun. Du kannst das nicht tun. "Und es verlangsamte die Dinge, aber schließlich musste ich es aus so vielen Gründen tun und das großartige Lernen gibt es, wenn du weißt, dass es das Richtige ist, du hast recht, du musst es tun es. Du tust es immer zu langsam, weil wir alle Menschen sind und es ist schwer, diesen Ruf zu machen.
Und am Ende des Tages gab es tatsächlich, ich schloss die Schleife mit dieser bestimmten Exekutive tatsächlich ein paar Jahre später und er gab sogar zu, dass es das Richtige für ihn war, es war das Richtige für die Firma. Und diese Dinge haben eine Art zu arbeiten und die Botschaft an die Angestellten war fantastisch und es war wirklich klar, dass die Leute verstanden haben, dass es eine neue Führung gibt, wir gehen in eine neue Richtung, es gibt eine Verpflichtung, dies zu erreichen Barriere, egal wie hoch oder wie wichtig oder wahrgenommen, um für die Zukunft kritisch zu sein, wird auf dem Weg sein, diese Veränderung passieren zu lassen.
Peter : Ich würde argumentieren, dass, je kritischer sie für die Zukunft sind, wenn sie eine Barriere sind, desto wichtiger ist es, dass Sie damit umgehen, oder? Weil es so kontraintuitiv ist. Wenn Sie jemanden haben, der Ihrer Meinung nach für das Unternehmen unentbehrlich ist und sich nicht so zeigt, wie Sie ihn brauchen, UND sie sind sehr schwer loszulassen, weil sie für die Zukunft wichtig sind Wenn Sie die Firma nicht loslassen, ist die Nachricht, die Sie senden, dass Sie mit den Dingen davonkommen können, wenn Sie ausreichend wichtig sind. Aber die Nachricht, wenn Sie sie umdrehen, ist die gleiche, aber umgekehrt. Und eine viel stärkere Botschaft, als wenn sie weniger wichtig wären.
Don : Am Ende des Tages ist bei dieser Art von Übergang wegen der menschlichen Komponente so schwierig. Es ist nie so schlimm wie du denkst. Und oft ist es auch nie so gut wie du denkst. Organisationen sind robust und die Leute füllen die Lücken und ich glaube nicht an Super-Star-Kultur, mich eingeschlossen. Das passt also auch zu den Kulturelementen, die wir in der Firma vorantreiben wollten.
Peter : Wie vermitteln Sie diese letzte Aussage in der Praxis, wenn Menschen in höheren Führungsebenen oft versuchen zu zeigen, dass sie wirklich unentbehrlich sind oder versuchen, unentbehrlich zu sein, oder dass sie versuchen, all ihren Wert zu zeigen? Und diese letzte Aussage, dass Sie sich nicht für Superstar-Kulturen interessieren und dass Sie sich mehr auf die Organisation konzentrieren, vor allem, es gibt eine Menge Forschung, um das zu unterstützen. David Ulrich und ich haben gesprochen. Und die Forschung, die er gemacht hat, ist, dass eine gut funktionierende Organisation viermal die Wirkung einer Gruppe talentierter Stars hat. Mit anderen Worten, wenn Sie fünf talentierte Stars in einer mittelmäßigen Organisation hätten, wären sie viel weniger effektiv als eine stellare Organisation mit mittelmäßigeren Leuten.
Und wie vermitteln Sie das, wenn Sie Führungskräfte haben, die oft zeigen wollen, wie großartig sie sind?
Don : Ich denke, da gibt es viele Aspekte. Einer ist der richtige Mensch und wir haben ein wenig darüber geredet, was die Organisation angeht. Aber dann der Organisation Vertrauen beibringen, dass wir alle zusammen sind. Deshalb müssen wir einander vertrauen und dann muss man dieses Vertrauen aufbauen. So können wir die Arbeit erledigen und dann ein Belohnungssystem mit dieser Art von Verhalten in Einklang bringen. Also sind wir alle im selben Boot in der Klasse des Belohnungssystems, jeder ist, und weißt du was? Wir alle teilen den Sieg. Nun, natürlich gibt es Stufen. Die Leute mit mehr Verantwortung, wenn Sie die Pyramide hinaufgehen oder was auch immer, aber okay, das ist angebracht.
Aber am Ende des Tages, meinem MBO, waren meine Auszahlungen alle an die gleichen Kennzahlen gebunden wie mein gesamtes Managementteam. Wir sind alle an die gleichen gebunden und es gab kein besonderes für Sie oder etwas Besonderes für Sie oder was auch immer. Nee. Und wir alle sind zusammen dabei, und wir alle müssen etwas bewirken, und dann können Sie den täglichen Betrieb oder den Rhythmus des Unternehmens unterstützen. Wenn Sie Meetings haben, sind sie alle darauf ausgerichtet, Dinge zu erledigen und Probleme als Gruppe zu behandeln. Kein Fingerzeig. Weil der andere Aspekt, ein Team zu haben, das sich gegenseitig vertraut und wenn Dinge nicht funktionieren und jemand abgelehnt wird und man sie ausbaut, die nur einen Teil der Teamdynamik verstärken, das okay, werden wir dieses Verhalten verstärken. Wir werden das weiter vorantreiben.
Und dann haben wir alle innerhalb der Organisation Probleme. Aufgabe des Managements ist es, Probleme zu lösen. Und wählen Sie die richtigen aus, wählen Sie die wichtigen aus, und dann ist alles an Deck. Es geht nicht um das Scheitern dieser Person, denn wenn Sie im Management-Team sind, haben Sie den Test bestanden. Jetzt beschäftigen wir uns mit den praktischen Aspekten einer komplexen globalen Organisation. Lassen Sie uns die Probleme behandeln. Lassen Sie uns die Ressourcen neu zuweisen, die wir haben, um die Arbeit zu erledigen, für die wir alle belohnt werden. Das ist leicht zu sagen, amybe, aber es ist schwer zu tun und ich dachte darüber nach, wie wir gesprochen haben ist, dass es eine gewisse Haltung auf der Führungsebene erfordert, ein wenig selbstlos in diesem ganzen Prozess zu sein, indem man etwas gibt etwas Kraft aufbauen, um den Vorteil zu bekommen oder zusammenzuarbeiten.
Und wenn Sie dann aus einer unternehmensstrategischen Perspektive darüber nachdenken, möchte ich immer sagen, dass meine Führungskräfte, wenn sie ihre Zeit verbringen, die Konkurrenz schlagen und sich nicht gegenseitig schlagen. Und wenn Sie diese Energie bekommen können, konzentrieren wir uns auf den Markt im Gegensatz zu A gegen B. Wow, für mich ist das die Anstrengung an der richtigen Stelle, weil es schwer genug ist, im Geschäft zu gewinnen, geschweige denn im Umgang mit internem Ich will es nicht tun. Und ich habe auch keine Geduld dafür. Das ist also okay, okay, ich bin der CEO, mit dem du dich beschäftigen musst. Ich interessiere mich nicht wirklich … du brauchst ein starkes Ego, um zu wissen: "Ich bin sehr zuversichtlich. Ich kann das wirklich gut machen. Lasst uns diese Organisation jetzt gehen lassen. "
Peter : Ich muss sagen, ich denke, Ihr Mangel an Geduld war ein echter Gewinn für die Organisation, weil es einen bestimmten Punkt gibt, an dem Sie einfach keine Dummköpfe leiden mussten. Du warst nicht bereit, die Dinge so weit gehen zu lassen, dass alle frustriert sind. Sie können eine Linie und mehr nach vorne ziehen und ich denke, das ist eine sehr nützliche Fähigkeit, wenn Sie versuchen, ein Unternehmen aggressiv zu wachsen.
Ein paar Fragen Don zuallererst die Anreize – wenn Sie sagten, dass jeder durch den Erfolg des Unternehmens lebt oder stirbt, gab es Unterschiede zwischen den Anreizen der Menschen, wenn ihre besondere Funktion gut war und das Unternehmen nicht oder in der Geschäftsleitung war jeder kompensiert auf eine Art und Weise, die die Organisation weiterhin gut macht, jeder wird entschädigt? Wenn die Organisation nicht einmal, wenn Ihre bestimmte Funktion gut war, dann rummachen Sie nicht, während der Rest der Organisation nicht?
Don : Das ist und 80/20 Beschreibung davon. Wir hatten eine Komponente, die lokal war. Aber am Ende des Tages war der Funding-Pool für alle Bonusprogramme, die Aktienprogramme, allesamt von der Performance des Unternehmens abhängig und innerhalb von zwei Dritteln Ihres Comps basierte Ihre variable Comp für globale und für das Unternehmen da war ein einzelnes Stück. Aber zu der Zeit, als Sie die Arithmetik durchgeführt haben, war es ein relativ kleiner Teil des Puzzles. Also, wenn Sie diese Entschädigung als Teil des Anreizes zum Erfolg betrachten, und ich habe das als das einzige Ding nicht gesehen.
Wieder sagte ich zu den Leuten: "Wenn du zu FEI kommen willst und du nur an Geld interessiert bist, komm nicht. Wenn Sie daran interessiert sind, in einer erfolgreichen Organisation gut belohnt zu werden und großartige Dinge auf dem Markt zu tun und zu lernen, wie man Dinge gewinnt und lernt, Teams zu bilden und als Teammitglied zu arbeiten, dann sollten Sie zu FEI kommen. "
Peter : Es ist so offensichtlich, wenn du es sagst. Und doch ist es nicht klar, was man in den meisten Organisationen sieht. Ich kann Ihnen nicht sagen, wie oft ich Organisationen betrachte und der Fokus der Konkurrenz scheint Vorrang vor dem Fokus der kollektiven Konkurrenz auf dem Markt zu haben.
Don : Und nicht zu sagen, dass wir alles perfekt gemacht haben, weil es da war. Ich habe Probleme zu bestimmten Zeitpunkten kreiert und Empfindlichkeiten kamen auf, als wir anfingen, über Sezessionsplanung, Sezessionsplanung und dergleichen zu reden. Und besonders für meine Position, die ich am Ende des Tages entschied, ist es eine blöde Idee, dass der CEO sich in die Sezessionsplanung einbringt. Das ist eine Verantwortung für das Board. Und der CEO mag ein Mitglied des Vorstands sein, aber es ist nicht die Verantwortung des CEO, dies zu tun, und Sie müssen das von Ihrem Teller nehmen, weil es so viel politisches Verhalten schafft, dass Sie es einfach nicht wollen.
Peter : Also versuchen alle, von Don geliebt zu werden, um
Don : Und alle anderen auch, oder? Das ist einfach verrückt. Geh nicht dorthin. Und das war ein sehr befreiender Kommentar, den ich von einem anderen leitenden Freund von mir gelernt habe. Ich war etwas besorgt über dieses Ganze, weil das Board mich drängte: "Oh, du musst eine Sezession haben." Okay. Gut. Duh. Dann fängst du an, darüber nachzudenken und dann habe ich damit zu kämpfen und ich begann zu denken: "Wir könnten viele verschiedene Dinge tun." Und natürlich wollen die Berater alle Arten von Quatsch auf dich schieben, die du nicht tun solltest.
Und dann sagte jemand zu mir: "Es ist nicht deine Aufgabe. Es ist die Aufgabe des Boards. "Und es war ein sehr befreiender Kommentar, weil ich ein Vorstandsmitglied bin und ich sicherlich Meinungen abgeben konnte. Aber am Ende muss der Vorstand eine Abspaltung auf meiner Ebene haben. Sicherlich, in meinem Team, besitze ich diesen Teil. Aber das bringe ich auch in die Organisation hinein, denn die andere Seite, die in dieser ganzen Sache lernt, ist, wenn man Vertrauen baut und ein Team aufbaut, Förderung von innen ist ein so mächtiges Werkzeug, weil die Leute das Kulturelle verstehen Erwartungen explizit, weil sie es gelebt haben. Und so ist es viel einfacher, das zu tun, als wir Menschen von außen in eine Organisation mit einer Teamkultur bringen, die schwierig sein kann.
Peter : Es war sehr schwer. Es gab viele Fehltritte, die sehr, sehr schwer vorherzusagen gewesen wären, aber weil die Kultur bei FEI so kollektiv ausgerichtet war als ein Führungsteam von Leuten, die für das Team und für das Beste von FEI kämpften, im Gegensatz zu ihrem Individuum Interessen, es war meine Erfahrung, als wir zusammen arbeiteten, es war sehr schwierig Leute zu finden, die in das Team treten und ihr Ego aufgeben konnten, um wirklich Teil dieses Teams zu sein. Jeder redet darüber, aber wenn es wirklich darauf ankommt, teilen Sie Ihre Erfahrung, aber meine Erfahrung war es sehr schwer, das zu finden.
Don : Es war, aber das gesagt zu haben, richtig, wenn man darüber nachdenkt, variierte es zwischen, ich denke sieben und acht, dieses Senior Management Team über die Jahre hinweg. Nur zwei haben von Anfang an gedauert. Und dann denke ich ungefähr halb und halb. Die Hälfte kam von außen und die andere Hälfte kam von innen. Und so gelang es uns, Menschen einzubringen, aber es waren die Misserfolge. Ich habe gelernt, schnell zu scheitern und zu schwenken.
Peter : Das ist der Punkt, richtig? Was aus dem Lernen ist, das du beim ersten Mal mit dieser Führungskraft gemacht hast, war, dass du viel schneller gesehen hast, wenn jemand nicht in der Lage war, zu trainieren und diesen Anruf zu machen.
Don : Und dann denke ich, der andere Kommentar, der gemacht wird, ist, was mit der Teamwork-Kultur kam, war auch die Fairness und wir haben gemeinsam einen Fehler gemacht, dass jemand zugestimmt hat zu kommen und wir jemanden eingestellt haben. Wir waren immer sehr respektvoll in jeder Art von Trennung, ob es ein langjähriger Mitarbeiter oder ein kurzfristiger Angestellter war. Aber ich glaube nicht, dass wir jemals völlig die Nuss gebrochen haben, wie man kulturelle Passungen durch den Interviewprozess identifiziert.
Ich denke, das ist, Leute, vor allem wieder, Executive Level, sind sehr poliert. Sie verstehen die Nuance. Sie sind in der Lage, sich so zu präsentieren, aber das ist wahrscheinlich eine zukünftige Arbeit für jemanden, der angestellt ist.
Peter : Don, das ist so ein Vergnügen. Wir sind nicht zum Wertstück gekommen, aber vielleicht können wir eine Nachfolge machen. Lass uns die Kommentare sehen, die wir vom Podcast bekommen. Aber wir können ein Follow-up machen und, wenn Sie wollen, ein Gespräch über Werte führen. Weil ich denke, dass es so kritisch ist, und ich denke, dass es die Art von Sache ist, für die die meisten Organisationen Lippenbekenntnisse geben, und Sie haben wirklich hart gearbeitet, um es zu einem kritischen Teil Ihrer Arbeit zu machen. Und ich denke, das ist eine nützliche Konversation. Vielleicht könnten wir das beim nächsten Mal abholen.
Don : Ich würde gerne.
Peter : Don Kania ist heute unser Gast. Wieder war er der CEO von FEI. Er brachte den Aktienkurs von 19 Dollar und 38 Cent auf 107 Dollar und 50 Cent, als er verkauft wurde. Der Umsatz stieg von unter 400 Millionen auf über eine Milliarde. Ein sehr erfolgreiches Führungsunternehmen. Und ich bin so dankbar für deine Freundschaft und für all unsere gemeinsame Arbeit und auch für die Teilnahme am Bregman Leadership Podcast. Also danke, dass du deine Weisheit mit unseren Zuhörern geteilt hast.
Don : Es war mir eine Freude. Danke, Peter.
Peter : Ich hoffe, dir hat diese Episode des Bregman Leadership Podcasts gefallen. Wenn Sie das tun würden, würde es uns wirklich helfen, wenn Sie sich bei iTunes anmelden und eine Rezension hinterlassen. Ein häufiges Problem, das ich in Unternehmen sehe, ist eine Menge Geschäft, eine Menge harter Arbeit, die die Organisation als Ganzes nicht voranbringt. Das ist das Problem, das wir mit unserem großen Pfeilprozess lösen. Weitere Informationen dazu oder zum Zugriff auf alle meine Artikel, Videos und Podcasts finden Sie unter peterbregman.com. Danke, Clare Marshall, dass du diese Folge produziert hast, und danke, dass du dir die Sache angeschaut hast.
