Niemals endender Arbeitsdruck

Wir denken, dass die Privatwirtschaft in drei Sektoren operiert: (1) Helle Punkte des zyklischen Wachstums. Aber sie werden nicht für immer hell sein. Der Zyklus wird sich unweigerlich ändern. Mietwohnungsbau in bestimmten Städten wäre ein Beispiel. (2) Dunkle Flecken des zyklischen Niedergangs. Aber sie werden nicht für immer dunkel sein. Da der Rückgang an einen Wirtschaftszyklus gebunden ist und sich die Zyklen ändern, wird das Geschäft besser werden. Ein Beispiel wäre der Ölsektor.

Und dann ist da noch der dritte Sektor.

Dieser dritte Sektor leidet unter der Margenkompression und der Eskalation staatlicher Regulierung. Und es ist nicht an den Konjunkturzyklus gebunden. Die dunklen Zeiten scheinen für immer weiterzugehen.

Wir finden diese Situation bei einigen unserer Kunden in der Gesundheitsversorgung und bei einigen unserer Klienten in der Non-Profit-Hochschulbildung.

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Wie managen Sie ein Arbeitsteam unter nie endenden Stressbedingungen?

Verwalten eines Teams unter Bedingungen, bei denen Stress nie beendet wird

Viele unserer nie endenden Stress-Kunden versuchen, in Zeiten des Stresses "weiterzumachen" und darauf zu warten, dass sich Dinge "in Ordnung bringen". Sie würden Winston Churchill zustimmen: "Wenn man durch die Hölle geht, ist das Beste, was man tun kann … weitermachen."

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Die meisten unserer Kunden behandeln das Problem mit einem Zwei-Stufen-Plan: (1) Kostenreduzierung durch Kündigung einiger Mitarbeiter und (2) die verbleibenden Mitarbeiter zu mehr Arbeit mit weniger Ressourcen unter Bedingungen auffordern, wenn kein Licht am Ende ist des Tunnels. "

Dieser Ansatz führt tendenziell zu schlechter Moral und geringerer Erholungszeit, wenn sich die Dinge unvermeidlich aufhellen.

Gibt es einen besseren Weg? Wir denken, es gibt:

Humanes Downsizing, Gebäude Espirit de Corps, wenn Menschen sich hilflos fühlen, und für die Zukunft planen, wenn die Zukunft hoffnungslos erscheint.

Menschliches Downsizing

Als Reaktion auf eine Cash-Flow-Krise verkleinern Führungskräfte die Mitarbeiterzahl, straffen die Bestände, zentralisieren Funktionen und arbeiten hart an der Bestandskontrolle. Die Entstehung einer Trimmer-Organisation vervollständigt die erste Stufe.

Kein verantwortungsbewusster Führer würde sagen: "Wir sind mit dem Stellenabbau fertig." Eine Ungewissheit hängt immer an der überlebenden Arbeitnehmerschaft.

Joel Brockner und seine Kollegen an der Columbia University haben exzellente Arbeit geleistet, um die Produktivität der Mitarbeiter nach einer Entlassung zu erhalten. Er und sein Team führten eine Feldstudie über die Beziehung zwischen Arbeitsplatzunsicherheit im Zusammenhang mit einer Entlassung und den Arbeitsanstrengungen von überlebenden Mitarbeitern durch.

Sie fanden heraus, dass die Beziehung die Form eines umgekehrten U angenommen hat.

Die Arbeitsleistung war unter moderaten Gefährdungsbedingungen am höchsten: Die Mitarbeiter verstanden, dass es keine Arbeitsplatzsicherheit gab, aber sie wussten, dass das Unternehmen ihnen aktiv dabei helfen würde, durch großzügige Abfindungs- und Outplacement-Programme aufzustehen. Die Mitarbeiterproduktivität war unter den Bedingungen garantierter Arbeitsplatzsicherheit am niedrigsten (keine Bedrohung). Die Mitarbeiterproduktivität war unter den Bedingungen minimaler Arbeitsplatzsicherheit, bloßer Abfindung und eingeschränkter oder gar keiner Outplacement-Unterstützung (hohe Bedrohung) am niedrigsten. Und das ist die Situation, mit der viele Mitarbeiter heute konfrontiert sind. (Brockner, 1992).

In einer früheren Studie fanden Brockner und seine Kollegen heraus, dass Arbeitnehmer nach der Entlassung am negativsten auf das Management reagierten, wenn sie sich mit Entlassungsopfern identifizierten und dass diese Opfer eine unzureichende Abfindung und Auslagerung empfanden. (1987).

Mit anderen Worten, wenn Sie während einer Entlassung einen Fehler machen, machen Sie es zu großzügig. Denken Sie an die Kosten als eine Investition in die Moral der verbleibenden Mitarbeiter.

Phase Zwei: Espirit de Corps inszenieren, wenn Menschen sich hilflos fühlen

Im Zuge der ersten Phase haben die meisten verbleibenden Mitarbeiter mindestens zwei der folgenden drei Beschwerden gemeldet:

• Hohe Belastungsebenen. Mitarbeiter müssen ihre regulären Aufgaben erfüllen, und sie müssen auch die Arbeit von anderen erledigen, die entlassen wurden. Leistungsanforderungen scheinen immer höher zu sein, während Ressourcen immer weniger werden.
• Mangel an Vertrauen in die Zukunft. Die Mitarbeiter können sich über die Richtigkeit der Unternehmensstrategie nicht im Klaren sein. Sie drücken oft die Überzeugung aus, dass das Top-Management nur taktische Pläne hat, um mit den Quartalsergebnissen fertig zu werden. Es fehlt eine zwingende Vision der Zukunft. Sie scherzen über das Gefühl, dass sie in der Falle sind, Kohle in den Ofen der Titanic zu schaufeln, wenn sie daran denken sollten, auf das Schiff zu springen.
• Persönliche finanzielle Bedenken. Mitarbeiter weisen auf eine nachlassende wirtschaftliche Mobilität für sich und ihre Familien hin.

Es ist einfach ein schlechtes Geschäft, sich auf das tägliche Überleben zu konzentrieren, in der Hoffnung, dass eine schlechte Mitarbeitermoral andere Mitarbeiter oder Kunden nicht infiziert. Die Forschung ist klar: Emotionen sind ansteckend. (Pugh, 2001).

Führungskräfte müssen hart arbeiten, um die negativen Emotionen einzudämmen.

Colonel Potter als Vorbild für die zweite Phase

Wir stellten fest, dass die effektivsten Anführer den Geist des Korps aufbauen, wenn sich die Teammitglieder hilflos fühlen.

Ein offensichtlicher Weg, dass Führer dies tun, ist, sie ständig an die Wichtigkeit ihrer Mission zu erinnern. In der Gesundheitsversorgung ist es für medizinische Fachkräfte an vorderster Front einfach, sich daran zu erinnern, dass sie im Geschäft sind, Leben zu retten. Fakultät sehen, dass sie im Geschäft sind, Studenten auf der Leiter des wirtschaftlichen Erfolgs zu helfen. Aber die zentrale institutionelle Mission kann leicht vergessen werden, wenn Verwaltungsangestellte Papier in den Keller einer Bürokratie mischen. Sie müssen ständig daran erinnert werden, wie wichtig sie für die Mission sind.

Colonel Potter als Vorbild

Colonel Sherman T. Potter war der fiktive Anführer des Mobile Army Surgical Hospital (MASH) der 3. Armee in der lang laufenden Fernsehserie "M * A * S * H". Die Aktion fand während des Koreakrieges statt. Die M * A * S * H-Ärzte erfüllen drei Kriterien:

1. Chronisch unterbesetzt und unterfinanziert und doch mussten sie gut abschneiden. Die meisten von ihnen wurden in die Armee eingezogen und sind nicht drei von der freien Wahl.

2. Über die Zukunft besorgt. Sie kaufen sich nicht in die Ziele des Krieges ein oder sehen, dass die Regierung einen Ausweg aus dem Krieg hat. Während der erklärte Text der Show der Koreakonflikt war, war der wirkliche Subtext der Vietnamkrieg.

3.Personal Survival Anliegen. Schmerz, Tod und Behinderung sind tägliche Probleme.

Colonel Potter (gespielt von Harry Morgan) ist der reguläre Armeeleiter dieser stark gestressten Gruppe. Seine Mission ist es, die operative Effektivität sicherzustellen und gleichzeitig die Moral aufrecht zu erhalten. Mit anderen Worten, sein Fokus ist Espirit de Corps unter schrecklichen Bedingungen. Was macht Colonel Potter?

Mit den Truppen. Colonel Potter wird von seinen Ärzten nie vorgeworfen, "nicht zu wissen, wie schwierig unsere Bedingungen sind." In Krisenzeiten wird er operiert. Normalerweise läuft er herum und redet mit seinen Truppen, anstatt an seinem Schreibtisch zu sitzen und Memos zu schreiben. Er delegiert alle administrativen Aufgaben an seinen Verwaltungsassistenten Radar.

Niedriges Statusbild Über die obligatorischen Rangabzeichen hinaus gelang es Colonel Potter, Bilder zu vermeiden, die nahelegen, dass er besser dran ist als seine Kameraden. Wenn Colonel Potter über Erholung spricht, spricht er von einfachen Dingen wie Angeln. Die Botschaft lautet: "Wir sind alle zusammen."

Ermutigen Sie Feiern. Die M * A * S * H-Einheit war immer auf der Suche nach einer Ausrede, um zu feiern, und Colonel Potter würde dort sein, um zu feiern. Die Feier des kleinen Erfolges ist in diesen Zeiten kritisch. Die Leute brauchen häufige, konkrete Erinnerungen daran, dass sich ihr Team in eine positive Richtung bewegt, auch wenn die Freitagsfeier feststellt, dass wir die Woche überlebt haben!

Loben Sie Wertschätzung. "Ich schätze wirklich, was Sie getan haben" ist ein Satz, den Oberst Morgan immer wieder aufsagt. Mitarbeiter brauchen immer eine persönliche, positive Verstärkung. Aber die Notwendigkeit ist nie notwendiger als in Zeiten von scheinbar endlosem Stress.

Zusätzlich zum richtigen Führungsrollenmodell fanden wir heraus, dass die Förderung von "espirit de corps" sich oft darauf konzentrierte, eine teambasierte Vergütung für gut ausgeführte Jobs zu verwenden. Wir beobachteten Folgendes: Die Gruppe erhielt Kinokarten für sich selbst und ihre Familien, Prepaid-Karten usw. Der Fokus der Gruppe lag auf dem kleinen Luxus, den die Leute während ihrer finanziellen Kostensenkungen in der Familie ausgeschieden haben. Der Einsatz von teambasierten Anreizen hilft dabei, "Wir sind dabei zusammen. Ich möchte meine Teammitglieder nicht im Stich lassen. "

Auf der anderen Seite dienen individuell ausgerichtete Anreize nur dazu, Personen von ihren Kollegen im Team zu isolieren.

Entdecke deine innere Empathie neu

Wenn die Geschwindigkeit eines Automobils zunimmt, nimmt das periphere Sichtvermögen des Fahrers ab. Und dies schafft Anfälligkeit für Seitenkollisionen. Mit steigender Belastung am Arbeitsplatz sinkt die Empathie. Dies schafft Anfälligkeit für mehr Stress innerhalb und zwischen den Teams. Helen Reiss ist Harvard Medical School Forscherin und Psychiaterin am Massachusetts General Hospital. Sie ist auch Gründerin von Empathetics, Inc. Dr. Reiss hat eine ausgezeichnete TED-Rede über ihre Empathie-Forschung und einen praktischen Vorschlag zur Genesung unter Stressbedingungen (2013). Sie hat auch kontrollierte Studien durchgeführt, die zeigen, wie Menschen verlorene empathische Fähigkeiten wiedererlangen können . (2014).

Phase 3: Planen Sie für die Zukunft, wenn die Zukunft hoffnungslos erscheint

Unsere erfolgreichsten Unternehmen entwickeln Task Forces, um Szenarien zu entwickeln, die es dem Unternehmen ermöglichen, Chancen zu nutzen, wenn sich die Bedingungen letztendlich stabilisieren oder positiv werden. Dies ist schwierig, wenn der Stress nicht auf einem konjunkturellen Abschwung beruht.

Wichtige Teamfragen: (1) Was sind die Hauptindikatoren, die es uns erlauben, außer den Einnahmen festzustellen, dass bessere Zeiten vor uns liegen? (2) Welche Pläne müssen sofort implementiert werden, um den Wiederaufbau der Einheit zu unterstützen? (3) Wie können wir jetzt handeln, um die Talent-Pipeline zu füllen, die wir in Zukunft brauchen? (4) Wie können wir besser mit unseren Kunden / Kunden in Kontakt bleiben?

Fazit:

Alle Sektoren der Wirtschaft erleben Abschwünge. Aber einige Rückgänge sind zyklisch. Konjunkturbedingte Rückschläge werden sich wieder erholen, wenn der Zyklus zwangsläufig einsetzt. Aber einige Abschwünge werden durch eine unendliche Kombination aus Bargeldabbau, verstärkter staatlicher Regulierung und scheinbar kein Ende in Sicht. Die Gesundheitsversorgung ist ein Sektor, der diese Zeiten durchläuft. Bestimmte Bereiche der gemeinnützigen Hochschulbildung werden es durchlaufen. Es gibt wahrscheinlich andere.

Wie verwaltet man ein Team unter Stressbedingungen, die niemals enden?

1. Es wird Entlassungen als Reaktion auf die Verringerung der Einnahmen geben. Da sich die übrigen Mitarbeiter mit den entlassenen Personen identifizieren, geraten Sie auf die Seite der Großzügigkeit bei Ihren Abfindungs- und Outplacement-Programmen. Wenn Sie jetzt versuchen, Geld für Abfindungen zu sparen, werden Sie später mehr Geld für die Rekrutierung ausgeben.

2. Konzentriere dich nach dem Downsizing auf die Verbesserung des Corps . Dazu gehören Führungskräfte, die die Menschen an ihre Mission erinnern und warum es so wichtig ist, Zeit mit dem Team zu verbringen, sie zu beglückwünschen, kleine, teambasierte Belohnungen für gute Arbeit zu geben und jede Gelegenheit für teambasierte Feiern zu nutzen.

3. Planen Sie für die Zukunft, wenn die Zukunft hoffnungslos scheint. Diese Planung ermöglicht Ihnen einen schnellen Start, wenn sich die Dinge verbessern.

Es mag für Führungskräfte wahnhaft erscheinen, dass der Stress jemals weggehen wird. Aber Leadership ist eine Performancekunst, die es beinhaltet, Stakeholder für eine Realität zu begeistern, die es noch nicht gibt.

Verweise:

Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) "Überlebende Reaktionen auf Entlassungen: Wir kommen mit ein wenig Hilfe für unsere Freunde aus." ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY , 32,2, Seiten 526-541.

Brockner, J., Grover, S., Reed, R. und Dewitt, R. (1992) Entlassungen, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsaufwand der Überlebenden: Beweise für eine umgekehrte U-Beziehung. Academy of Management, 35 (2), S. 413-425.

Pugh, SD (2001). Service mit einem Lächeln: Emotionale Ansteckung in der Service-Begegnung. Academy of Management Journal, 44 (5), 1018-1027.

Reiss, H. (2013) "Die Kraft der Empathie"

https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574…

Riess, H., Kelley, JM, Bailey, RW, Dunn, EJ & Phillips, M. (2012). Empathietraining für niedergelassene Ärzte: eine randomisierte kontrollierte Studie eines auf Neurowissenschaften basierenden Lehrplans. Zeitschrift für Allgemeine Innere Medizin, 27 (10), 1280-1286.