Business wie üblich für BP
BP bestreitet bei seinen Bohrarbeiten im Golf von Mexiko eine "Schneise", aber wie unterscheidet man "Schneidecken" von einer Reihe von "kostenbewussten Entscheidungen"? Laut "The Wall Street Journal" scheint es "Kostenbewusst" zu sein, eine Reihe von Sicherheitsschritten zu reduzieren.
In einer E-Mail, die kurz vor der Explosion auf Deep Water Horizon geschrieben wurde, schrieb ein BP-Beamter über eine Entscheidung, 6 Stabilisatoren einzusetzen, anstatt der teureren und zeitraubenderen 21, die von seinem Auftragnehmer empfohlen wurden: "Wen kümmert es, es ist getan, Ende Geschichte, wird wahrscheinlich in Ordnung sein. "Unnötig zu sagen, es war nicht" in Ordnung. "(Siehe" BP konzentrierte sich auf Kosten. ")
Warum sollten wir überrascht sein? Kein Zweifel, so etwas passiert die ganze Zeit. Kosten senken ist die Aufgabe von Unternehmen, sei es beim Entwurf effizienterer Montagelinien oder Verteilzentren, bei der Rationalisierung von Leistungen, beim Outsourcing von Dienstleistungen, beim Ersatz von Hausangestellten durch Roboter oder bei lokalen Betreibern durch ausgeklügelte Callcenter usw. Dies ist umso wichtiger da der Druck des Kapitalismus der Anleger das Endergebnis wichtiger gemacht hat als alle anderen Faktoren, die die Unternehmen normalerweise auszugleichen versuchen.
Laut The Journal hat Tony Hayward, der CEO von BP, wiederholt gesagt, dass er zwei Drachen auf einmal tötete: Sicherheitslücken, die zu schweren Unfällen führten. . . und aufgeblähte Kosten. "In einem internen Bericht wurde jedoch auf ein gemeinsames Thema hingewiesen:" Ein Versagen, BPs eigenen Verfahren zu folgen und die Bereitschaft, die Arbeit zu stoppen, wenn etwas nicht stimmte. "(" Als CEO Hayward Remade BP, Safety, Cost Drives Clashed ")
Dies spiegelt eine Diskrepanz innerhalb der Organisation wider. Zweifellos war Hayward aufrichtig in seinen Bemühungen, die Sicherheit zu verbessern, aber es wurde nicht in Verfahren und Richtlinien in diesem Bereich umgesetzt. Das heißt, es hat nicht zu einem Bewusstsein dafür geführt, wie der Druck für mehr Effizienz die Mitarbeiter dazu bringen würde, Risiken einzugehen, wenn die Alternative darin besteht, die Ausgaben zu erhöhen oder Fristen zu verfehlen. Es wurde ein Erfolg in der Produktion festgestellt, Sicherheit wurde selten gesehen – bis zum Einbruch der Katastrophe.
"Arbeitnehmer hatten einen hohen Anreiz, Abkürzungen zu finden und Risiken einzugehen", sagte ein ehemaliger BP-Gesundheits- und Sicherheitsmanager auf Bohrinseln. . . . »Man hat dich immer nur gefragt, warum du nicht weniger ausgeben kannst – nie mehr.« »Eine Konsequenz eines solchen Führungsstils ist natürlich, die Schuld in der Befehlskette weiter nach unten zu schieben. Die oberen Führungskräfte können denken, dass sie ihr Bestes tun, um die Sicherheit zu fördern, weil sie den Druck, den sie auf die Mitarbeiter vor Ort ausüben, ignorieren, um Kompromisse einzugehen. Mitarbeiter werden beglückwünscht und belohnt, wenn sie ihre Ziele setzen – und beschuldigt, wenn "Unfälle" passieren.
Dies ist ein typisches Merkmal der Bürokratie. Aber wie kann man das korrigieren? Eine Lösung wäre, einen Offizier an der Spitze zu installieren, dessen Aufgabe es war, die Sicherheit zu überwachen, ein Chief Safety Officer, der bei Bedarf in die Operationen eingreifen konnte. Aber eine gröbere und vielleicht bessere Lösung wäre es, dafür zu sorgen, dass die Kosten für einen solchen Fehler so hoch sind, dass das Unternehmen einen starken Anreiz hätte, die Sicherheit an erster Stelle zu stellen.
Wenn die Kosten eines schweren Unfalls das Risiko eines Bankrotts wären, könnte dies dem Begriff "kostenbewusst" neue Bedeutung verleihen.
