Eine aktuelle Entlarvung von Amazonas Arbeitskultur in einem New York Times Report stellt das zunehmende Problem der toxischen Arbeitskulturen in Nordamerika in den Mittelpunkt, das die langfristige Produktivität und das Wohlergehen der Mitarbeiter stark in Anspruch nehmen wird.
Amazon ist jetzt der größte Einzelhändler in den USA mit einer geschätzten Schätzung von 250 Milliarden US-Dollar. Ab Juli 2015 übertraf Amazon den anderen Einzelhandelsgiganten Walmart.
Was sowohl im New York Times- Bericht als auch in anderen Berichten über Amazon gesagt wird, würde einen zu der Schlussfolgerung veranlassen, dass es eine giftige Arbeitskultur gibt, was in bestimmten Bereichen unserer Wirtschaft ein Trend zu sein scheint. Die Times beschreibt Amazon als einen Ort, an dem die Mitarbeiter an Standards gehalten werden, die von der Firma als "unvernünftig hoch" bezeichnet werden. Der Bericht berichtet über 85-stündige Arbeitswochen, regelmäßige Keulung von Mitarbeitern und Backstarbing. Ehemalige Amazon-Mitarbeiter beschreiben, wie sie für Amazon arbeiten, wo ihre Leistung wöchentlich durch die ständige Datenerfassung überprüft wird. Die Mitarbeiter werden außerdem ermutigt, die Leistung des anderen ständig zu kommentieren, indem sie ein anonymes Online-Forum benutzen.
Hier sind einige Veröffentlichungen über die Arbeitskultur Amazonas:
So wurde das Arbeitsleben bei Amazon in einer Untersuchung der New York Times beschrieben – obwohl Jeff Bezos, der Gründer und Geschäftsführer von Amazon, seine Behauptungen zurückgewiesen hat. "Der Artikel beschreibt nicht den Amazonas, den ich kenne, oder die fürsorglichen Amazonen, mit denen ich jeden Tag arbeite", sagte er in einer E-Mail an die Mitarbeiter. "Aber wenn Sie irgendwelche Geschichten wie die berichteten wissen, möchte ich, dass Sie zu HR eskalieren … unsere Toleranz für irgendeinen solchen Mangel an Einfühlungsvermögen muss Null sein."
Amazons Ansatz wurde als "zielgerichteter Darwinismus" bezeichnet, ein oft missbrauchtes Konzept des "Überlebens des Stärkeren" von Charles Darwin. Dies bedeutet, Wettbewerb unter den Mitarbeitern zu schaffen und zu sehen, wer überlebt. Im Amazonas-System wird diese Idee operationalisiert, indem Mitarbeiter anhand einer Vielzahl von Metriken gemessen, auf der Grundlage ihrer Leistung eingestuft und dann in drei Gruppen aufgeteilt werden: eine kleine Anzahl von Leistungsträgern, die großzügig belohnt werden; eine große Gruppe von durchschnittlichen Darstellern, die an ihren Jobs festhalten; und eine dritte Gruppe von Underperformern, die gefeuert werden.
Merge Gupta-Sunderji schreibt in The Globe and Mail : "Auf der einen Seite deuten anekdotische Beweise darauf hin, dass Amazon das Erste-Welt-Äquivalent eines Dritten Welt-Sweatshops betreibt … irgendwo auf dem Weg, als das Unternehmen an Größe wuchs, Manager in der Organisation wurden so auf Ergebnisse konzentriert, dass sie aus den Augen verloren, wie sie gewonnen wurden und die Leute, die diese Ergebnisse machten … ein giftiges Arbeitsumfeld wurde geschaffen. Empathie wird verhindert, während Feindseligkeit und Sabotage akzeptiert werden. "
Amazons Ansatz wurde auch durch das "Rang und Jank" -System geprägt, das in dem Film Glengarry Glen Ross dramatisiert wird, als ein von Alec Baldwin gespielter leitender Angestellter ein Verkaufsteam besucht, um sie zu "motivieren", indem er ihnen den ersten Preis eines Cadillacs anbietet; zweiter Preis eine Reihe von Steakmessern; und ohne Entschuldigung oder zweiten Gedanken ist der dritte Preis "du bist gefeuert".
Rank und Yank wurden zuvor von Unternehmen wie General Electric häufig verwendet, aber die meisten verfügbaren Beweise von Managementexperten wie Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton weisen darauf hin, dass der Ansatz einen destruktiven internen Wettbewerb antreiben kann. In jüngster Zeit hat die Forschung gezeigt, dass Menschen, wenn sie ein erzwungenes Rangsystem in einen Arbeitsplatz einführen, sich eher gegenseitig sabotieren, in der Hoffnung, die Leiter hinaufzusteigen, indem sie auf die Köpfe anderer treten.
Denken Sie an die Psychologie des "Rank and Yank" -Systems, das dem Gesetz des Dschungels mehr ähnelt. Wenn Ihre Kollegen Sie in den Rücken stechen können, um ihre eigenen Leistungsbewertungen zu verbessern, ist es schwierig, mit ihnen kooperativ zusammenzuarbeiten. So schützen sich die Menschen und handeln aus Eigennutz. Wissen mit ihnen zu teilen oder ihnen zu helfen, kann riskant sein. Dies schafft eine toxische Arbeitsumgebung, die Kooperation, Teilen und Innovation untergräbt. Das Rang- und Rausschmiss-System kann eine sich selbst erfüllende Prophezeiung werden und widerspricht allem, was wir über gute Motivationsmethoden wissen.
Dennoch wissen wir aus der Forschung, dass Menschen, die als schlechte Leistungsträger bezeichnet werden, meist den Erwartungen entsprechen und schlecht abschneiden. Im Gegensatz dazu begünstigt das Rang- und Rausystem die Leistungsträger und Potenziale, die mit Belohnungen überschüttet werden. Was macht das? Eine ganze Gruppe in der Mitte, die weder Arme noch Top-Performer ist, die praktisch ignoriert werden. So wird ein System der Ungleichheit in vielerlei Hinsicht aufrechterhalten, das die soziale und wirtschaftliche Struktur der USA widerspiegelt
Bereits in den frühen 2000er Jahren wurden Fragen zu diesem System gestellt, als Mitarbeiter von Goodyear und Ford die Rangliste als diskriminierend herausstellten. Mitarbeiter beider Unternehmen gaben an, dass sie wegen ihres Alters ausgesondert wurden und im Jahr 2002 zahlte Ford 10,5 Millionen US-Dollar, um zwei Sammelklagen beizulegen. Beide Unternehmen ließen später das Bewertungssystem fallen. Microsoft schloss auch Klagen mit Angestellten ab, die behaupteten, die erzwungene Einstufung habe zu Rassendiskriminierung durch "überwiegend weiße männliche" Manager geführt, und Conoco legte eine Klage des Justizministeriums bei, die das in Houston ansässige Unternehmen beschuldigte, die Beurteilungen zugunsten günstiger ausländischer Arbeitskräfte zu verwenden US-Bürger. Das bemerkenswerteste Unternehmen war Microsoft, das bis vor kurzem daran festhielt und sich schließlich der lang gehegten Kritik beugte, dass solche starren Mitarbeiterbewertungen Kollaboration und Kreativität ersticken können.
Interessant ist, dass Unternehmen wie Microsoft und Ford das Rang-und-Yank-System eingestellt haben, aber es wird gemunkelt, dass Yahoo es einführen könnte. Clifford Stevenson, leitender Forschungsleiter für das Institute for Corporate Productivity, ein Seattle-Forschungsunternehmen, sagte, die Umfrage seiner Organisation aus dem Jahr 2011 habe einen Rückgang der Anzahl von Unternehmen festgestellt, insbesondere von Unternehmen mit hohem Rang und hohem Rang Der Anteil der Unternehmen, die von einem erzwungenen Ranking berichten, sank von 42% auf 14% ", sagt er.
Silicon Valley ist bekannt für einige aggressive Umgebungen wie Amazon, in denen Mitarbeiter "angezogen" werden, ist ein tägliches Ereignis. Apple, unter Steve Jobs, war für viele kein angenehmer Arbeitsplatz. Intels Andy Grove pflegte einen Arbeitsplatz, an dem alle Mitarbeiter ermutigt wurden, ihre Meinung zu sagen, auch wenn Kollegen beleidigt waren.
Die gleiche Kultur existiert jedoch bei den meisten großen Unternehmen und kann "entweder als Erfolg oder als Misserfolg dargestellt werden", meint Steven Sinofsky, langjähriger Ex-Executive bei Microsoft, Harvard-Professor und Vorstandsmitglied einer Reihe von Startups. Sinofsky twitterte einen Link zu einer Geschichte über Microsofts Kultur, die 1989 in der Seattle Times lief. Dieser alte Artikel beschrieb Microsoft als einen "samtenen Ausbeuterbetrieb", in dem von Mitarbeitern erwartet wurde, dass sie sich selbst bis zur Erschöpfung arbeiteten.
In meinem Buch Eye of the Storm: Wie achtsame Leiter chaotische Arbeitsplätze transformieren können, skizziere ich detailliert die Eigenschaften toxischer Arbeitsplätze, die Folgendes beinhalten:
Jeffrey Pfeffer, Thomas D. Dee Professor für organisationales Verhalten an der Stanford Graduate School of Business und der Autor von The Human Equation: Profite durch die Menschen zuerst, beschreibt in seinem Buch, wie Unternehmen, die ihre Leute richtig behandeln, enorme Dividenden-hohe Raten erhalten von Produktivität, niedrige Umsatzraten. Pfeffer bestreitet viel von der herkömmlichen Weisheit in der aktuellen Unterhaltung über Arbeit und Geschäft. Loyalität ist nicht tot, er besteht darauf – aber giftige Firmen vertreiben Menschen. Es gibt keinen Mangel an Talent – aber es gibt eine wachsende Abneigung, für toxische Organisationen zu arbeiten.
Die große Ironie, sagt Pfeffer, ist, dass die meisten Arbeitsplatzrichtlinien, die schlecht für die Mitarbeiter sind, auch schlecht für die Unternehmen selbst sind. Organisationen, die "humaner" sind – mit großzügigen Sozialleistungen, Krankengeld, Urlaubsgeld, Krankenversicherung und so weiter – erweisen sich als profitabler. Beispiele sind Southwest Airlines, Kimberley-Clark, Whole Foods, CostCo und natürlich Google. Google ist ein profitables Unternehmen mit hohen Standards, und Meinungsaustausch wird nach Meinung einiger gefördert. Dennoch hat das Unternehmen den öffentlichen Wert erkannt, eine fürsorgliche Mitarbeiterkultur aufzubauen. Andere tun es auch. SAS, das Softwareunternehmen, ist berühmt dafür, dass seine Mitarbeiter ein Leben außerhalb des Büros haben. Arbeiter dort sind auf einer 35-Stunden-Arbeitswoche. SAS wurde als "der beste Arbeitsplatz der Welt" anerkannt.
Einige würden argumentieren, dass es keine Rolle spielt, ob die Arbeitsplatzkultur das Wohlergehen der Mitarbeiter verbessert, solange das Unternehmen einen Gewinn für die Aktionäre erzielt. Trotz der Tatsache, dass diese utilitaristische "endet die Mittel heiligt" Philosophie ist eine Rückblende auf Industrialismus des 19. und frühen 20. Jahrhunderts, es ist tatsächlich nicht durch Forschung Beweise geboren. Erstens haben einige von Amazon argumentiert, dass das Unternehmen tatsächlich nicht profitabel ist. Fast 20 Jahre nach dem Start hat es noch keinen nennenswerten Gewinn zu verzeichnen. Laut Yahoo Finance hat das Unternehmen in den letzten zwei Jahren nur eine operative Marge von 1% erzielt. Trotz des bemerkenswerten Umsatzwachstums von Amazon hat das Unternehmen immer noch nicht bewiesen, dass es konsequent Gewinne erwirtschaften kann. Jetzt, die Investoren in der Firma können endlich die Geduld verlieren, schreibt Graham Ruddick in The Telegraph.
Man könnte auch argumentieren, dass Amazon-Arbeitspraktiken – selbst das Problem der Produktivität – nicht durch Forschung unterstützt werden. Zum Beispiel kann das unerbittliche Streben nach mehr und mehr Produktivität durch verlängerte Arbeitszeiten und sogar Arbeitssucht die Produktivität beeinträchtigen. Untersuchungen zeigen, dass erschöpfte, überlastete Menschen schlechte Entscheidungen treffen und große Fehler machen. Zweitens sind erschöpfte, überarbeitete Menschen selten innovativ, zumindest nicht sehr lange.
Der Ausdruck "sich selbst bei der Arbeit töten" erhält mit der Veröffentlichung einer umfangreichen Forschungsstudie zu diesem Thema eine neue Bedeutung. Die Wissenschaftler untersuchten Daten aus 25 Studien mit über 600.000 Personen und bewerteten, ob es einen Zusammenhang zwischen Herzerkrankungen wie Herzinfarkt und Schlaganfall mit Standardarbeitswochen (35-40 Stunden pro Woche) im Vergleich zu langen Arbeitswochen (> 55 Stunden) gab. Nach Anpassung an das Alter und andere bekannte Risikofaktoren war die lange Arbeitswoche mit einem erhöhten Risiko für Herzerkrankungen und insbesondere mit Schlaganfällen verbunden. In der Tat, je mehr Stunden man arbeitet, desto größer ist das Risiko eines Schlaganfalls.
Was ist mit Produktivität?
"Menschenzentrierte Organisationen übertreffen oft ihre profitorientierten Pendants sieben Wege, um das volle Potenzial Ihrer Mitarbeiter freizusetzen", sagt Daniel Goleman, Autor des Bestsellers " Focus: Der versteckte Driver of Excellence" und Gewinner des McKinsey-Preises für der beste HBR-Artikel des Jahres, "The Focused Leader".
Er fuhr fort: "Studien, die von Unternehmen durchgeführt wurden, die ihre eigenen Führungskräfte bewerten, haben bewiesen, dass die Top 10 Prozent der Performer überlegene Kompetenzen in der emotionalen Intelligenz zeigten, einschließlich Empathie und Teamarbeit."
Daniel Pink beschreibt in seinem Buch Drive die "überraschende Wahrheit" über das, was uns motiviert. Pink kommt zu dem Schluss, dass extrinsische Motivatoren nur in einer überraschend engen Bandbreite von Umständen arbeiten; Belohnungen zerstören oft Kreativität und Mitarbeiterleistung; und das Geheimnis hoher Leistung ist nicht Belohnung und Bestrafung, sondern dieser unsichtbare Trieb, der Antrieb, etwas zu tun, weil es sinnvoll ist. Pink sagt, dass wahre Motivation auf drei Elemente zurückzuführen ist: Autonomie, der Wunsch, unser eigenes Leben zu lenken; Beherrschung, der Wunsch, sich ständig zu verbessern, was uns wichtig ist, und der Wunsch, etwas im Dienst von etwas zu tun, das größer ist als wir selbst. Pink, der sich einem Chor vieler anderer anschließt, warnt davor, dass die traditionellen Methoden des "Command-and-Control" -Managements, bei denen Organisationen Geld als kontingente Belohnung für eine Aufgabe nutzen, nicht nur unwirksam als Motivatoren, sondern auch schädlich sind.
In einem Artikel von Richard Williams, Wallace Higgins und Harvey Greenberg, veröffentlicht im Boston Globe , zitierten sie zahlreiche Forschungsstudien über den Führungsstil und die Gesundheit der Mitarbeiter. Sie folgerten: "Ihr Chef kann Stress verursachen, Depressionen und Angstzustände auslösen oder sogar ernsthafte Krankheiten auslösen. Es sind nicht nur schlechte Manager, die die Gesundheit der Mitarbeiter negativ beeinflussen können, sondern es sind auch die laxen und mittelmäßigen Mitarbeiter, die die Mitarbeiter auf die Krankenliste setzen. "Und die Kosten sind enorm in Bezug auf verlorene Produktivität, Gesundheitskosten und Mitarbeiterfluktuation. Die Autoren argumentieren, dass sich in den USA ein ganz neues Feld von Rechtsstreitigkeiten entwickelt – "Klagen gegen" schlechte Chefs "und die Organisationen, die ihnen fahrlässig erlauben, zu überwachen."
Christina Boedker von der Australian School of Business führte eine Forschungsstudie zum Zusammenhang zwischen Führung und organisatorischer Leistung durch und sammelte Daten von mehr als 5600 Personen in 77 Organisationen. Sie kam zu dem Schluss, dass die Fähigkeit von Führungskräften, mehr Zeit und Mühe darauf zu verwenden, Menschen zu entwickeln und zu erkennen, Feedback zu begrüßen und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu fördern, entscheidend für den Erfolg war. Darüber hinaus ist die Fähigkeit eines Leiters, mitfühlend zu sein, "von den Motivatoren, Hoffnungen und Schwierigkeiten der Menschen zu verstehen und den richtigen Unterstützungsmechanismus zu schaffen, um es den Menschen zu ermöglichen, so gut zu sein, wie sie sein können". hatte die größte Korrelation mit Rentabilität und Produktivität, schloss Boedker.
William Baker und Michael O'Malley, Autoren von Leading With Kindness argumentieren, dass die Praxis der Freundlichkeit in Unternehmen einen positiven Einfluss auf das Geschäftsergebnis hat. Sie argumentieren, dass ein Führungsstil, der als transformierend bezeichnet werden könnte, mit diesen Eigenschaften – Mitgefühl, Integrität, Dankbarkeit, Authentizität, Demut und Humor – die Leistung der Mitarbeiter und die Mitarbeiterbindung verbessert.
Jonathan Haidt, Autor von Righteous Mind , reflektiert die Ansicht von Edward O. Wilson, David Sloan Wilson und anderen, die argumentieren, dass, wenn Gruppen von Tieren konkurrieren, es die zusammenhängenden, kooperativen, intern altruistischen Gruppen sind, die ihre Gene gewinnen und weitergeben.
Frans de Waal ist Autor von The Age of Empathy: Die Lehren der Natur für eine Kindergesellschaft. De Waal ist Biologe, Professor für Psychologie und Direktor des Living Link Centre an der Emory University. 2007 wählte das Time Magazine ihn zu einem der einflussreichsten Menschen der Welt. Der angesehene Wissenschaftler sagt, es sei längst überfällig, dass wir unsere Überzeugungen über die menschliche Natur, die von Ökonomen und Politikern vorgeschlagen wurden, über Bord geworfen haben, dass die menschliche Gesellschaft dem ständigen Überlebenskampf der Natur nachempfunden ist. De Waal sagt, das ist nur eine Projektion von unserer Seite. Die Natur ist voll von Beispielen für Kooperation und Empathie.
Bei allem, was wir über Empathie bei anderen Tierarten wissen, warum bestehen wir darauf, die menschliche Existenz, besonders in der Wirtschaft, als Überlebenskampf mit Gewinnern und Verlierern zu sehen? De Waal nennt dies den "Macho-Ursprungsmythos", der darauf besteht, dass sich die menschliche Spezies seit Jahrtausenden selbst bekriegt, um unsere wahre Natur widerzuspiegeln. Was ignoriert wurde, ist die Tatsache, dass Empathie während dieser ganzen Zeit offensichtlich war. De Waal weist auf eine Vielzahl von Beispielen von Opferbereitschaft, Empathie, Kooperation und Fairness bei Menschen und anderen Tierarten hin.
Aber es gibt eine größere Tragödie, wenn gegenwärtige und zukünftige Wirtschaftsführer denken, dass Amazon die Zukunft des Managements darstellt. Die Techniken, mit denen Amazon seine eigenen Leute verwaltet, können das Leben von Individuen zerstören und die organisatorische Leistung untergraben. Die Entscheidung, einen Rang einzunehmen und zu reißen, basiert eher auf einer Verpflichtung zu einer überholten Ideologie als auf wirklichen geschäftlichen Vorteilen.
Eine Verpflichtung zu kurzfristigen Profiten zu menschlichen und sozialen Kosten kann nicht die Zukunft des Geschäfts in Amerika sein, oder? Ist die Verbreitung toxischer Arbeitskulturen wirklich das, was wir aus finanziellen Gründen wollen?
