Verwenden Sie tiefe Bank Stärke, um Talente zu entwickeln

Es wird angenommen, dass in rezessiven Zeiten die Notwendigkeit der Rekrutierung von Top-Talenten den Kräften des Marktes überlassen werden sollte – dh es gibt viele talentierte Leute da draußen, um die verfügbaren Jobs zu besetzen. Dies kann eine schwerwiegende Fehleinschätzung sein. Viele Organisationen wenden wenig oder gar keine Sorgfalt an, um ihre besten Spieler selbst in den besten Zeiten zu identifizieren und zu kultivieren. Aber was wäre, wenn Organisationen eine tiefe Bank schaffen würden, auf die sie zurückgreifen könnten?

Das haben die besten athletischen Leichtathletikteams mit den besten Führungsteams der Unternehmen gemein. Die Baseballteams von New York Yankees und Atlanta Braves haben auf der Grundlage einer starken Bankstärke und der Entwicklung außergewöhnlicher Spieler in den unteren Ligen hervorragend gespielt.

Während gelegentliche Meisterschaftsteams sich mit neu erworbenen Veteranen-Teams eindecken, demonstrieren die Powerhouse-Gewinner die Kraft unerbittlichen Scouts, züchten die talentiertesten Farmteams und steuern geschickt die Bewegung der Spieler durch das System.

Führungskräfte haben ähnliche Ambitionen. Doch die meisten Führungsteams können nur von der Art von mehrjähriger Spitzenführung von Unternehmen wie General Electric träumen. In der Mitte der 1970er Jahre schrieb Walter Mahler Executive Continuity, eine detaillierte Beschreibung, wie führende Unternehmen für die Ersetzung von Führungskräften planen, beschreibt die Praktiken von GE, Exxon und eine Handvoll anderer.

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Mitte der 1980er Jahre nahm die Mehrheit der Fortune-500-Unternehmen Programme an, die oberflächlich dem Ansatz von GE ähnelten. Während viele weitgehend übernommen wurden, schienen Anfang der neunziger Jahre die Vorteile der Nachfolgeplanung schwer fassbar zu sein, und viele der Praktiken waren bürokratisch und verfahrensorientiert geworden.

Zwei Jahrzehnte des Scheiterns haben uns einige Lektionen gelehrt:

• Verwechseln Sie strategische Planung nicht mit Prognose. Effektives Erfolgs- oder Talent-Pool-Management befasst sich mit dem Aufbau einer Reihe von Feeder-Gruppen auf der gesamten Führungspipeline. Im Gegensatz dazu konzentriert sich die Planung für den Austausch auf die Ermittlung spezifischer Sicherungskandidaten für bestimmte Positionen in Führungspositionen.
• Stoppen Sie die Konzentration auf jährliche Personalbesprechungen. Diese haben sich zu gestelzten administrativen Aufgaben entwickelt. Sie sind Ereignisse, die den fortgesetzten Prozessen entgegenstehen, durch die Entscheidungen getroffen und Ergebnisse überprüft werden.
• Der CEO sollte Talentagenda festlegen Im Gegensatz zu CEOs, die ihre Zeit in Finanzangelegenheiten verbringen oder den Vorstand glücklich halten, müssen CEOs die Entwicklung von Menschen als Priorität im Unternehmen festlegen, damit andere Menschen ihre Bedeutung annehmen können.
• Stoppen Sie die Entwicklung von "Clone" -Führungskräften Während die Einbindung von Führungskräften in die Talententwicklung von größter Bedeutung ist, sollten sie nicht die alleinige Verantwortung für deren Ersatz tragen.
• Executive Continuity ist oft nicht das richtige Ziel. Wenn der Druck, das Geschäft zu wachsen, zu signifikanten Änderungen der Strategie führt, sind Änderungen der Führungsstile notwendig.
• Unternehmen, die einen effektiven Nachfolgeprozess schaffen, antizipieren und füllen schnell Nachfolgedefizite. Sie identifizieren auch Mitarbeiter mit hohem Management-Potenzial und planen aktiv ihre Karriere und Entwicklung, um "Bank-Stärke" aufzubauen. Diese Unternehmen richten ihre Humankapital-Strategie mit ihrer Geschäftsstrategie aus.
• Talent Rekrutierung und Entwicklung wird ein regelmäßiges Thema in Vorstands- und Vorstandssitzungen sowie Finanzen und Marketing. Diese Organisationen betonen die Entwicklung am Arbeitsplatz, nicht akademisches oder Seminarlernen. Sie schaffen progressive Aufgaben und ziehen Führungskräfte schnell durch eine Reihe von anspruchsvollen Jobs (alle 18 bis 24 Monate).

Diese Unternehmen konzipieren auch sorgfältig Aufgaben und geben klar definierte und quantifizierbare Ziele für Umfang und Vielfalt. Und sie individualisieren die Entwicklung durch Erfahrungen, informelles Coaching und Mentoring. Sie helfen potenziellen Führungskräften, starke Netzwerke aufzubauen. Eine Studie zeigt, dass 40% aller frisch geförderten Führungskräfte und Manager innerhalb der ersten 18 Monate der Promotion gescheitert sind, weil sie keine starken Teams und Netzwerkverbindungen aufgebaut haben.

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Anstatt sich auf standardisierte Lehrpläne zu verlassen, entwickeln erfolgreiche Organisationen Führungskräfte durch eine Reihe herausfordernder und vielfältiger Erfahrungen und bieten Feedback und Coaching an, um ihre Lernerfahrungen zu maximieren.
Das Konzept der Nachfolgeplanung muss refokussiert werden, um umfassendere Bewertungs- und Entwicklungspraktiken einzubeziehen, die die gesamte Pipeline oder den gesamten Talentfluss von der Hochschuleinwerbung auf Hochschulniveau bis hin zur allgemeinen Managementauswahl unterstützen. Nur dann kann der Krieg um Talente wirklich gewonnen werden.