Das vorherrschende Klischee, das wir von Führungskräften, insbesondere Geschäftsführern, haben, ist, dass sie männlich (normalerweise weiß), groß, durchsetzungsfähig – sogar aggressiv – sind und dazu getrieben werden, kurzfristige Ergebnisse zu erzielen. Dieses Stereotyp, das von den Medien und Filmen trotz der jahrzehntelangen Führungsforschung und der Förderung einer transformativen, dienerhaften und wertebasierten Führung nach wie vor fortbesteht, bleibt bestehen. Der Fokus auf Führungskräfte mit fortgeschrittener emotionaler Intelligenz und sozialen Fähigkeiten wird selten von Management-Gurus oder Forschern beachtet.
Zum Beispiel veröffentlichten Joey Cheng und seine Kollegen von der University of British Columbia eine Studie im Journal of Personality and Social Psychology, in der festgestellt wurde, dass Gruppen, die die Aufgabe hatten, einen Leiter zu wählen, Personen mit dem Anschein von Fähigkeiten und Kompetenzen identifizierten sowie die Fähigkeit, ihre Ideen dominierend anderen aufzudrängen. Sie folgerten, dass ihre Ergebnisse zeigen, warum aggressivere Führer weiterhin sowohl Wirtschaft als auch Politik bevölkern. Aus dieser Studie geht hervor, dass das Stereotyp eines Anführers als aggressives, dominantes Männchen von den Menschen immer noch als wünschenswert angesehen wird, im Gegensatz zu den eher weiblichen Eigenschaften von Mitgefühl, Wärme und zwischenmenschlichen Fähigkeiten.
Wir sind bisher in der Stereotypisierung von Führungseigenschaften, einschließlich der Einbettung in Rekrutierungspraktiken, vorgedrungen. Dieser Führungsstil wird nun immer extremer, wie die Zunahme von Psychopathen im Sitzungssaal oder die Art von unmoralischem Verhalten, die in der Praxis dargestellt wird, bezeugen -Lebensfilm, Der Wolf der Wall Street.
Es gibt jedoch eine gegensätzliche Sichtweise, von der immer mehr die Rede ist und die die Vorstellung fördert, dass soziale Fähigkeiten für den Erfolg einer Führung entscheidend sind.
Tiziana Cascario und Miguel Suusa Lobo, in einem Artikel in der Working Knowledge der Harvard Business School mit dem Titel "Fool gegen Jerk: Wen würden Sie mieten?", Argumentieren, wenn eine Auswahl von denen, mit denen gearbeitet wird, werden Menschen eine Person nach der anderen auswählen zu 2 Kriterien; Einer ist Kompetenz bei der Arbeit und der andere ist Sympathie. Die Autoren führten ihre Studie über Organisationen unterschiedlicher Größe und Branchen in Nordamerika und Europa durch. Ihre Recherchen zeigten, dass jeder, egal welche Organisation er studierte, mit dem "liebenswerten Stern" arbeiten wollte und niemand mit einem inkompetenten Idioten arbeiten wollte. Die Forscher folgerten auch, dass persönliche Gefühle eine viel wichtigere Rolle spielten, als gemeinhin anerkannt wird. Sie fanden auch heraus, dass, wenn eine Person stark abgelehnt wurde, es irrelevant war, wie kompetent sie oder er war, sie würden es vorziehen, nicht mit dieser Person zu arbeiten.
Roger Covin, der in der Huffington Post schreibt, behauptet, dass die meisten Menschen sich der Eigenschaften oder Qualitäten, die andere ansprechen, nicht bewusst sind. Er argumentiert, dass die sympathischsten Qualitäten auf der Grundlage seiner Forschung Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und die Fähigkeit zu Verständnis, Loyalität und Vertrauenswürdigkeit sind. Intelligenz und ein Sinn für Humor ist auch wichtig, während populär ist viel weiter unten auf der Liste. Er zitiert andere Forschungen, die Wärme, Freundlichkeit, Offenheit, Ausdruckskraft als wichtige Determinanten der Sympathie identifizieren.
Rohit Bhargava, Autor von Likeinonomics: Die unerwartete Wahrheit hinter dem Erlangen von Vertrauen, Beeinflussung von Verhalten und inspirierendem Handeln, sagt, dass es einen wirklichen "ROI zur Sympathie" gibt. Er unterscheidet zwischen "netten" Menschen und "sympathischen Menschen" die Fähigkeit zur Ehrlichkeit, während die erste sich davor bewahrt, offen zu sein, aus Angst, nicht gemocht zu werden oder die Gefühle anderer zu verletzen. Er identifiziert auch Uneigennützigkeit als eine Schlüsselähnlichkeitseigenschaft.
Jeff Hayden, der auf Inc.com schreibt, beschrieb, wie sympathische Anführer nicht versuchen, die Leute mit den typischen Power-Posen zu beeindrucken – groß und eckig zu stehen, große Schritte zu machen, festes Händeschütteln, eine tiefere Stimme. Er argumentiert, dass diese Art von Posieren entworfen werden kann, um die Leute zu beeindrucken, aber es ist sehr selbstfokussiert. Am Beispiel eines Treffens zwischen Bill Clinton und Nelson Mandela hingegen war ihre Körpersprache entspannter, einschließlich der Vorwärtsbewegung mit einer leichten Verbeugung und einem Lächeln. Hayden beschreibt andere Eigenschaften der Sympathie – die Verwendung von leichter physischer Berührung; die Konversation auf die andere Person konzentrieren; Demut; Offenlegung gefährdeter Teile des Selbst einschließlich Fehler; und keine Anfragen der anderen Person machen, sondern stattdessen der anderen Person helfen.
Die oben genannten Personen identifizieren Themen, die sich in zwei Büchern widerspiegeln, eines von Dave Kerpen, Autor von "Likefable Leadership", und das andere von Tim Sanders mit dem Titel The Likeability Factor: Wie Sie Ihren L-Faktor steigern und Ihre Träume verwirklichen können.
Matthew Lieberman, der in den Blogs der Harvard Business Review schreibt, stellt die Frage: "Sollten sich Führungskräfte auf Ergebnisse oder auf Menschen konzentrieren?" Er zitiert die Arbeit von Jack Zenger, der die Eigenschaften großer Führer untersuchte. Zwei dieser Merkmale waren Ergebnisorientierung und soziale Kompetenz. Er fand heraus, dass, wenn der Anführer als sehr stark im Fokus der Ergebnisse gesehen wurde, die Chance, dass dieser Anführer als ein großer Anführer angesehen wurde, nur 14% betrug, wohingegen wenn ein Anführer stark auf soziale Fähigkeiten – wie Empathie – war ein großer Führer nur 12% der Zeit. Wenn der Anführer jedoch sowohl bei den Ergebnissen als auch bei den sozialen Fähigkeiten als gleich stark angesehen wurde, stieg die Wahrscheinlichkeit, als großer Anführer wahrgenommen zu werden, auf 72%. Lieberman behauptet, "starke soziale Fähigkeiten können die analytischen Fähigkeiten viel effizienter nutzen." Studien zeigen jedoch, dass nur wenige Führungskräfte als beide Stärken wahrgenommen werden.
In seinem Buch Social: Warum unsere Gehirne miteinander verbunden sind, argumentiert Lieberman, dass unsere Gehirne es schwierig gemacht haben, gleichzeitig sozial und analytisch fokussiert zu sein. Er sagt, dass die Evolution unser Gehirn mit verschiedenen Netzwerken für den Umgang mit diesen beiden Denkweisen aufgebaut hat. Im Frontallappen sind Bereiche auf der Außenfläche, die näher am Schädel liegen, verantwortlich für das analytische Denken und sind eng mit dem IQ verbunden. Im Gegensatz dazu unterstützen Regionen in der Mitte des Gehirns, wo sich die beiden Hemisphären berühren, soziales Denken. Diese Regionen erlauben uns, die Gedanken, Gefühle und Ziele einer Person basierend auf dem, was wir aus ihren Handlungen, Worten und ihrem Kontext sehen, zusammenzusetzen. Lieberman beschreibt, wie "diese beiden Netzwerke wie eine neuronale Wippe funktionieren. In unzähligen Neuroimaging-Studien war je mehr eines dieser Netzwerke aktiv, desto leiser wurde das andere. Obwohl es einige Ausnahmen gibt, macht es sich im Allgemeinen schwieriger, sich auf eine andere Art des Denkens einzulassen. Es ist sicher zu sagen, dass analytisches Denken im Geschäftsleben historisch gesehen die Münze des Reiches war, was es schwieriger macht, die sozialen Probleme zu erkennen, die Produktivität und Profite signifikant beeinflussen. Darüber hinaus werden Mitarbeiter aufgrund ihrer technischen Fähigkeiten eher in Führungspositionen befördert. Wir fördern damit Menschen, denen es an sozialen Fähigkeiten mangelt, um das Beste aus ihren Teams zu machen und ihnen nicht die Ausbildung zu geben, die sie brauchen, um sich zu entfalten, wenn sie einmal befördert wurden. "
Herkömmliche Weisheit hat uns gesagt, dass "nette Jungs das letzte beenden", wie es nette Organisationen tun. Dachel Keltner, Psychologe an der University of California und Autor von Born to be Good: Die Wissenschaft eines bedeutungsvollen Lebens, und eine Reihe von Kollegenkollegen bauen den Fall auf, dass Menschen aufgrund unserer mitfühlenden, freundlichen, altruistischen und pflegende Eigenschaften. Eine dieser Studien hat gezeigt, dass viele Menschen genetisch prädisponiert sind, um einfühlsam zu sein. Neue Untersuchungen von Jon Bohlmann und Rob Handfield von der North Carolina State Universität, Tianjao Qiu von der California State Universität, William Qualls und Deborah Rupp von der Universität Illinois, veröffentlicht im Journal of Product Innovation Management, zeigen, dass Projektmanager viel bessere Leistung von ihrem Team bekommen Sie behandelten die Teammitglieder mit Ehrlichkeit, Freundlichkeit und Respekt. Bohlmann erklärt: "Wenn Sie denken, dass Sie gut behandelt werden, werden Sie gut mit anderen in Ihrem Team zusammenarbeiten."
Unsere exzessive Fokussierung auf die Endergebnisse um jeden Preis, angetrieben von aggressiven Männern, die soziale Fähigkeiten als Mittel zum Zweck ansehen, war ein beitragender Faktor für viele unserer gegenwärtigen wirtschaftlichen und sozialen Probleme. Unser Konzept der Führung zu erweitern, um zu verlangen, dass Führungskräfte größere soziale Fähigkeiten besitzen und sie in Organisationen praktizieren, die Vertrauen, Ehrlichkeit, Mitgefühl, Großzügigkeit, Empathie, Freundlichkeit und echte Fürsorge für das Wohl anderer annehmen, wäre eine willkommene Abwechslung.
