Warum höhere Ämter oft weniger Selbstbewusstsein haben

Ihre direkten Berichte neigen dazu, ihnen zu sagen, was sie hören wollen.

Selbstbewusstsein (oder Mangel daran) im Management ist ein Thema, das mich schon lange interessiert. Zu diesem Zweck interviewte ich sie, nachdem ich kürzlich mit Tasha Eurich über ein aktuelles, faszinierendes Gespräch mit NPR gesprochen hatte. Eurich hat einen Doktortitel, hat das Buch Insight geschrieben und einen TED Talk über Selbsterfahrung gegeben.

Ich war neugierig, ihre Gedanken und Erkenntnisse zu hören, und wie sie mit meinen eigenen intuitiven Gefühlen über das Thema verglichen, die über Jahrzehnte praktischer Erfahrung im Management erworben wurden.

Quelle: StockSnapio

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Meine eigenen Gefühle lassen sich einfach zusammenfassen: Selbstbewusstsein war oft ein Unterschiedsmacher darin, wie effektiv Individuen andere managen. Fehlende Selbstwahrnehmung darüber, wie das eigene Managementverhalten wahrgenommen wurde, schadete der Arbeitsmoral und Produktivität der Mitarbeiter manchmal erheblich.

Als wir gemeinsam telefonierten, fragte ich Frau Eurich: “Wie wichtig ist die Selbsterfahrung im Management?”

Sie lachte und antwortete: “Wie viel Zeit hast du?”

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Kraft und Selbstbewusstsein

Wir unterhielten uns eine Weile und Eurich erklärte, dass ja, Forschung zeigt, dass eine relativ kleine Anzahl von Menschen (etwa 10% bis 15%) über ein allgemein hohes Selbstbewusstsein verfügt … und ja, diese Abwesenheit verursacht definitiv Probleme für das Management. Was ich jedoch am faszinierendsten fand, war ihre Schlussfolgerung: Je höher wir in einer Organisation sind, desto weniger Selbstbewusstsein haben wir oft.

“Je mehr Macht wir erreichen, desto weniger selbstbewusst sind wir”, so hat sie es ausgedrückt.

Während dies zunächst ein wenig unverschämt erscheint (sollten unsere Führer nicht das am meisten Selbstbewusste sein?), Gibt es tatsächlich vernünftige Gründe für dieses Phänomen. Sie wies mich auch auf einen Artikel hin, den sie Anfang dieses Jahres für die Harvard Business Review geschrieben hat und der das Thema behandelt.

Ein kritischer Punkt hier ist, dass der höhere in einer Organisation wohnt, desto mehr “Ja-Mann” und “Ja-Frau” Verhalten beginnen sich zu zeigen. “Je mehr Macht du erreichst”, erklärte mir Eurich, “desto schwieriger ist es für die Menschen, dir die Wahrheit zu sagen.”

Sie erklärt dies in ihrem HBR-Stück. “Eine Studie von mehr als 3.600 Führungskräften aus einer Vielzahl von Rollen und Branchen ergab, dass hochrangige Führungskräfte im Vergleich zu Führungskräften der unteren Führungsebenen ihre Fähigkeiten (im Vergleich zu den Wahrnehmungen anderer Personen) deutlich überbewerten. Tatsächlich existierte dieses Muster für 19 der 20 Kompetenzen, die die Forscher gemessen hatten, einschließlich emotionaler Selbstwahrnehmung, genauer Selbsteinschätzung, Empathie, Vertrauenswürdigkeit und Führungsleistung. ”

Die Forscher führen zwei Hauptgründe für die Ergebnisse an. “Erstens haben Führungskräfte aufgrund ihres Niveaus einfach weniger Leute über sich, die ein offenes Feedback geben können”, schreibt Eurich. “Zweitens: Je mehr Macht eine Führungskraft ausübt, desto unkomfortabler wird es sein, ihnen konstruktives Feedback zu geben, aus Angst, es würde ihre Karriere schädigen.”

Ja, diesen zweiten Punkt habe ich schon oft gesehen. Es erinnerte mich an mein erstes Treffen mit unserem Fortune 500 CEO in meiner Managementkarriere. Ein Kollege, der mit mir ins Meeting ging (vielleicht einige beunruhigende individualistische Tendenzen spürt), hatte einen Ratschlag. “Wenn er dir sagt, dass du springen sollst”, riet mir mein Kollege, “fragst du, wie hoch?”

Natürlich sind diese Beobachtungen keine allgemeine Aussage – Führer kommen in allen Formen und Größen. Im Laufe meiner Karriere kannte ich brillante Führungskräfte, die zu den aufgeschlossensten Personen gehörten, mit denen ich je arbeiten durfte. Ich kannte auch hochrangige Führungskräfte, die so viel Selbstverständnis hatten wie ein hoch funktionierender Golden Retriever.

Die Kraft einer sinnvollen Rückmeldung

Was können leitende Führungskräfte dem vorherrschenden emotionalen Gegenwind entgegensetzen? Einige praktische Vorschläge:

Suchen Sie aktiv nach aussagekräftigem Feedback. Es ist wichtig – und wertvoll.

Bestehen Sie auf Offenheit aus Ihren direkten Berichten. Erhalten Sie, wenn möglich, ein formelles 360-Grad-Feedback und machen Sie deutlich, dass Sie ehrlich auf ehrliche Antworten achten. (Dies bedeutet keine negativen Konsequenzen für Wahrheitszähler.)

Suchen Sie nach Informationen von Ihrem Vorstand oder von Kollegen außerhalb Ihres Unternehmens oder von Kollegen aus anderen Organisationen. Solange das Feedback aufschlussreich und durchdacht ist, spielt es keine Rolle, woher es kommt.

Es lohnt sich, “das Grobe mit dem Sanften zu nehmen” und Dinge zu hören, die Sie vielleicht nicht wollen.

Eine genaue Wahrnehmung von sich selbst ist ein unschätzbares Karriere-Werkzeug.

Eine Version dieses Artikels erschien zuerst auf Forbes.com.