Warum "schlechte Nachrichten" besser sein können als Sie denken

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Niemand mag schlechte Nachrichten. Aber wie wir auf die Erfahrung reagieren, schlechte Nachrichten zu erhalten (im Gegensatz zu den Nachrichten selbst), können uns viel über unsere Widerstandsfähigkeit als Menschen und Führungskräfte erzählen.

Vor kurzem habe ich über Resilienz und schlechte Nachrichten nachgedacht, nachdem ich Michelle Gielans Artikel bei HBR über die Kommunikation mit Teams gelesen hatte. Sie schreibt: "Ignorieren von Problemen macht sie nicht weg, und je mehr wir die Realität beschönigen, desto weniger Menschen glauben an unsere Führung."

Das ist genau richtig. In der Tat würde ich noch einen Schritt weiter gehen, um zu sagen, dass das Ignorieren oder Minimieren schlechter Nachrichten unseren eigenen Sinn für Führung und Handlungsfähigkeit beeinträchtigt.

Umgekehrt zeigen die resoluten Führungskräfte, mit denen ich im Laufe der Jahre gearbeitet habe, durchweg Bereitschaft und Bereitschaft, schlechte Nachrichten zu erfahren, als Chance, nicht nur ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

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Eine Art und Weise, in der belastbare Führungskräfte durch schlechte Nachrichten wachsen, ist die Perspektive, dass schlechte Nachrichten nicht immer empirisch schlecht sind. Häufig sind es Neuigkeiten, die uns ein gewisses Maß an Unbehagen bereiten.

Es gibt Zeiten, in denen unsere schlechten Nachrichten für jemand anderen eine gute Nachricht sind. Es gibt andere Zeiten, in denen wir die "schlechten Nachrichten" für uns selbst schaffen. Wir treten in eine neue Situation ein, die wir nie zuvor angepackt haben. Wir schaffen ein Ziel mit vielen, bekannten und unbekannten Herausforderungen. Oder wir kommen einfach auf unsere Art.

Aber was die Nachrichten "schlecht" macht, ist, dass sie eine Barriere vor uns werfen. Es scheint einem Ziel oder einer Begierde im Wege zu stehen. Es schafft ein Gefühl von Unbehagen, mit dem wir umgehen müssen.

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Zu Gielans Punkt beschäftigen sich Leute oft mit diesem Unbehagen, indem sie es minimieren oder gänzlich vermeiden. Sie macht in ihrem Artikel eine großartige Notiz über die negativen Auswirkungen, wenn Führungskräfte das Modell "Ostrich-cizing" für ihre Teams entwickeln, indem sie schlechte Nachrichten ignorieren (der Kopf steckt im Sand).

Aber belastbare Führer sehen schlechte Nachrichten für das, was sehr häufig ist: eine Straßensperre, eine Ziegelmauer, eine unbequeme Barriere, die überwunden, bearbeitet oder untertunnelt werden muss. Es ist nur das Ende der Geschichte, wenn sie es zulassen. So beginnen sie sofort nach Möglichkeiten zu suchen, um weiter voranzukommen.

Twyla Tharp sieht es anders. In ihrem Buch The Creative Habit ( Die kreative Gewohnheit) sagt sie: "Es ist gefährlich, aus unserer Komfortzone herauszukommen, doch du tust es trotzdem, weil unsere Fähigkeit, zu wachsen, direkt proportional zur Fähigkeit ist, das Unbehagliche zu unterhalten." Handlung kann sich nur durch Ausübung positiv auswirken. Wenn ich so denke, stelle ich mir einen Muskel vor, Resilienz genannt. Also, "schlechte Nachrichten" sind eine Gelegenheit, diesen "Muskel" zu trainieren und somit stärker in meiner Fähigkeit zu werden, belastbar zu sein.

Wenn wir versuchen, so darüber nachzudenken, können schlechte Nachrichten helfen und sogar eine widerstandsfähige Führung unterstützen.

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