Warfield weist darauf hin, dass das Verstehen gesellschaftlicher Probleme immer eine Anstrengung erfordert, um zu identifizieren, wie Probleme in der Problemsituation interagieren. Diese Anforderung, die Situation zu verstehen, ist die gleiche für gesellschaftliche Probleme, die in großem Umfang funktionieren, wie internationale Friedenserhaltung oder nationales Wohlergehen, und für gesellschaftliche Probleme, die in einem scheinbar kleineren Ausmaß operieren, wie zum Beispiel die Verbesserung der Bildung in einer örtlichen Schule . Wenn sich also ein Team zusammensetzt, um ein gesellschaftliches Problem zu lösen, müssen Anstrengungen unternommen werden, um die Menge der Probleme, die in der Problemsituation zusammenwirken, und die Art dieser Interaktionen zu verstehen. Natürlich ist diese Arbeit "begrenzt" durch Bezugnahme auf den lokalen Problemkontext, die Bandbreite der Probleme, die das Team als im Kontext operierend wahrnimmt, und die Fähigkeit des Teams, die Art der Probleminteraktionen zu beurteilen. Mit einer ausreichenden Vielfalt an Wissen, einer starken Verpflichtung, das Problem anzugehen, und Bedingungen, die einen offenen und ehrlichen Austausch von Ideen fördern, haben Teams das Potenzial, ein umfassenderes Verständnis der Problemsituation zu entwickeln als ein Einzelner, der alleine arbeitet.
Dies hängt jedoch von der Methodik ab, die verwendet wird, um das Denken des Teams zu erleichtern. Im Allgemeinen kann die Moderation Teammitgliedern dabei helfen, häufige Herausforderungen im Zusammenhang mit Gruppenarbeit zu vermeiden. Wie bereits erwähnt, gibt es viele Hindernisse für effektive Teamkommunikation und Problemlösung, einschließlich fehlender Planung im Vorfeld der Zusammenführung des Teams (Broome und Fulbright, 1995). Etwas Vorausplanung wird immer benötigt. In der Tat, Larson et al. (1994) stellten fest, dass Teams, die für ihre Meetings in der strategischen Planung geschult wurden, bei den Gruppendiskussionen aufmerksamer waren und mehr Informationen austauschten als Gruppen ohne Training. Woolley, Gerbasi, Chabris, Kosslyn & Hackman (2008) stellten fest, dass im Vergleich zu weniger Expertengruppen die Vorteile des Erlangens von Kollaborationsschulungen am größten für Teams waren, die aus Fachmitgliedern mit Spezialwissen bestanden. Wenn ein Expertenteam zusammenkommt, haben sie im Allgemeinen das Potenzial, viel einzigartiges Wissen zu teilen, aber ohne gute Moderations- oder Kollaborationstrainings können Expertenteams Schwierigkeiten haben, ihr Fachwissen zu erkennen und zu teilen Konflikt miteinander. Wissensunterschiede können sich in der Gesprächsdynamik widersprechen, anstatt sich auf Teamebene zu einer übergeordneten Wissensstruktur zu koordinieren.
Da gesellschaftliche Probleme komplex sind, erfordert das Verständnis und die Lösung dieser Probleme einen durchdachten Input von Interessengruppen und Content-Spezialisten über mehrere Domänen hinweg. Jeder im Team hat Ideen. Diese Ideen müssen zusammengebracht werden, um die kollektive Intelligenz des Teams zu erleichtern. Die erste große Aufgabe für das Team besteht darin, Ideen zu identifizieren und zu klären – sie müssen Ideen generieren und diese Ideen miteinander kommunizieren.
Die Ideengenerierung kann aus vielen Gründen eine Herausforderung darstellen. Es ist nicht immer einfach für ein Team, seine Gedanken da draußen zu verbreiten. Eine verbreitete Meinung ist, dass Team-Brainstorming von Ideen (dh, in einem Kontext, in dem sich jeder frei äußern kann, Ideen laut auszusprechen) mehr Ideen und vielfältigere und einzigartige Ideen hervorbringt, verglichen mit einer Situation, in der Individuen denken und Ideen generieren allein. Im Prinzip sollte eine Gruppe mehr Ideen produzieren können als ein Individuum. Brainstorming funktioniert jedoch nicht immer sehr gut – verschiedene Blockaden und Verzerrungen im Ideenproduktionsprozess können auftreten, und Moderatoren müssen sich dieser Herausforderungen der Ideenproduktion bewusst sein. Vor allem, wenn alle zusammenarbeiten, um beim Brainstorming Ideen zu generieren, müssen sie sich auch beim Sprechen abwechseln. Daher wird der Produktionsprozess der gesamten Idee verlangsamt, wenn die Leute darauf warten, zu sprechen. Natürlich wird dieser Engpass bei der Abnahme noch verstärkt, wenn die Gruppengröße zunimmt, da mehr und mehr Leute darauf warten müssen, ihre Idee zu äußern, während andere sprechen. In der Tat deutet die Forschung zum Brainstorming darauf hin, dass interagierende Gruppen weniger Ideen produzieren als die gleiche Anzahl von Einzelpersonen (oder nominalen Gruppen), die alleine arbeiten, und dieser Effekt steigt mit zunehmender Gruppengröße (siehe Strauss et al., 2009, für eine Übersicht).
Da sich Menschen abwechseln, werden Ideen in einer Sequenz generiert, was zu einer Blockierung der Assoziation führen kann, wobei jede "neue" Idee durch Assoziation mit Ideen beeinflusst wird, die früher in der Sequenz präsentiert wurden. Die Menschen können es schwierig finden, wirklich neue Ideen zu entwickeln, wenn ihre Ideen als Teil einer Sequenz entstehen. Es fällt ihnen vielleicht schwer, der Denkrichtung zu folgen, zu der andere sie zum Nachdenken angeregt haben. Dies ist vielleicht nicht so extrem wie in einer Episode von Sponge Bob Square Hosen, wo Sponge Bob gebeten wird, das erste Wort zu sagen, das ihm als Antwort auf seinen Therapeuten einfällt (Therapeut: "Arbeit", SpongeBob: "Arbeit") , aber die Blockierung von Assoziationen ist ein echtes Problem. Assoziationsblockierung kann die Divergenz oder den Bereich von Ideen einschränken, die von einem Team generiert werden. Dieses Problem tritt häufig auf, wenn Teams zusammenarbeiten, um als Reaktion auf ein Problem nicht verwandte neue Ideen zu generieren (Strauss et al., 2009).
Die Generierung von Ideen in einem dynamischen, schnelllebigen mündlichen und sozialen Kontext führt zu einer Reihe einzigartiger Herausforderungen für Gruppen, und die Bemühungen unerfahrener Gruppen, diesen Prozess allein zu bewältigen, können Probleme verursachen. Moderatoren können Teams helfen, Produktivitätsverluste in Brainstorming-Sitzungen zu eliminieren (Oxley, Dzindolet & Paulus, 1996). Anstatt dass ein Teamleiter oder Manager seine übliche Management- oder Führungsrolle verlässt, könnte ein neugieriger, reflektierter und neutraler Vermittler besser in der Lage sein, eine Atmosphäre zu fördern, die dem freien Fluss von Ideen förderlich ist – effizientes Umsetzen, Prägnanz und Klarheit Ideen zu erhalten, Meinungsfreiheit beizubehalten, alternative Perspektiven zu suchen, Schlüsselverhalten zu modellieren, Input von bestimmten Teammitgliedern anzufordern und so weiter. Moderatoren können auch helfen, den Ideengenerierungsprozess zu überwachen und zu planen, wobei sie möglicherweise Innovationen einführen, wie zum Beispiel die Rotation und Änderung der Mitgliedschaft von Teams, um den Kontakt mit verschiedenen und einzigartigen Ideen zu verbessern (Choi und Thompson, 2005). Außerhalb des lebendigen, dynamischen, schnelllebigen mündlichen Interaktionskontexts können Gruppen in elektronischen Brainstorming-Kontexten auch weniger Blockaden bei der Produktion von Ideen erleiden und so viele oder sogar mehr Ideen generieren als nominelle Gruppen (Dennis & Valacich, 1993). Daher könnte ein Moderator bei der Planung einer Ideengenerierungssitzung elektronisches Brainstorming mit einer persönlichen Teamdiskussion kombinieren, gefolgt von weiteren Runden der Ideengenerierung, um wiederum die Vielfalt und Einzigartigkeit von Ideen zu maximieren.
Ein Moderator kann auch Methoden verwenden, die es Gruppenmitgliedern ermöglichen, Ideen gleichzeitig und nicht sequenziell zu generieren. Eine Methode zur Ideengenerierung ist das Brainwriting (Paulus & Yang, 2000), bei dem Gruppenmitglieder ihre Ideen auf Zettel schreiben und sie über einen Ideentisch austauschen, stillschweigend die Ideen des anderen lesen und den Ideensatz vor der Gruppendiskussion ergänzen die ganze Reihe von Ideen. Die Verwendung von simultanen Ideengenerierungsverfahren kann ermöglichen, dass mehr Ideen in einem kürzeren Zeitraum erzeugt werden. Diese Ideen können dann auf verschiedene Arten kombiniert werden (z. B. gruppiert oder kategorisiert auf großen Wanddisplays für eine Musteranalyse höherer Ordnung). Der Ansatz der simultanen Ideengenerierung kann auch helfen, die Blockierung der Assoziation zu überwinden, und kann dazu beitragen, den Druck innerhalb der Gruppe auf Gleichförmigkeit und Konformität zu reduzieren.
Andere Methoden der Ideengenerierung umfassen die Delphi-Methode (zB Dalkey & Helmer, 1963) und die Nominal Group-Technik (Delbecq & Van de Den, 1971), die beide Ideen von Teammitgliedern unabhängig voneinander abtasten. Unter Verwendung der Delphi-Methode fordert ein Vermittler anonyme Ideeneingaben von jedem Gruppenmitglied an und diese Ideen werden dann kombiniert und an die Gruppe zurückgegeben. Dieser Ideengenerierungs- und -rückkopplungszyklus wird wiederholt, bis die Gruppe ein spezifisches Ziel erreicht (z. B. eine vereinbarte Definition, eine vereinbarte Vision, eine Schätzung der Wahrscheinlichkeit eines zukünftigen Ereignisses, eine Liste kritischer Problemmerkmale, eine Reihe von Standards zum Messen) ein Phänomen, eine vereinbarte Politik usw.).
Die Nominal Group Technique (NGT) unterscheidet sich etwas von der Delphi-Methode, da Teammitglieder im selben Raum zusammenarbeiten. Die Teammitglieder erstellen zuerst Ideen individuell und wechseln sich anschließend in einer Art Round-Robin ab, um ihre Ideen aufzulisten und zu klären. Manchmal werden ihre Ideen im Rahmen des Klärungsprozesses umformuliert. Wenn alle Ideen präsentiert, geklärt und aufgelistet sind, bewertet das Team die Ideen. Teammitglieder stimmen unabhängig voneinander über Ideen ab oder wählen sie aus (z. B. werden sie gebeten, die fünf wichtigsten Probleme aus der Gesamtheit der aufgelisteten Probleme auszuwählen). Ausgewählte Ideen oder ein Pool von Stimmen oder Rankings können dann verwendet werden, um die Gesamtsicht der Gruppe zu bestimmen (z. B. könnte sich die Gruppe auf die Top-10-Probleme konzentrieren, basierend auf den Gesamtstimmen).
Da Ideen eine gemeinsame Austauschwährung darstellen, können Ideengenerierungsmethoden in einer Vielzahl unterschiedlicher Problemlösungsprojekte verwendet werden, die eine breite Palette unterschiedlicher Ideentypen umfassen. Basierend auf den allgemeinen Zielen des Teams können verschiedene Methoden zum Sammeln, Auswählen und Strukturieren von Ideen implementiert werden. Da Methoden wie NGT und Ideawriting eine stille oder unabhängige Ideengenerierung beinhalten, aber auch eine Gelegenheit zur direkten Diskussion und Klärung von Ideen bieten, haben sie das Potenzial, Blockaden in der Ideenproduktion zu reduzieren oder zu eliminieren und gleichzeitig Teams eine Chance zu geben Vertrauen und geteiltes Verstehen aufbauen, indem sie in einem sozialen Kontext miteinander interagieren.
Gleichzeitig erfordert der soziale Kontext der Ideengenerierung eine sorgfältige Prüfung durch die Moderatoren. In meinem nächsten Blogbeitrag werde ich auf einige wichtige soziale Herausforderungen eingehen.
Verweise
Choi, H.-S., und Thompson, L. (2005). Alter Wein in einer neuen Flasche: Auswirkungen des Mitgliederwechsels auf die Kreativität der Gruppe. Organisationsverhalten und menschliche Entscheidungsprozesse, 98, 121-132.
Dalkey, N., und Helmer, O. (1963). Eine experimentelle Anwendung der Delphi-Methode auf den Einsatz von Experten. Management Science, 9 (3), 458-467.
Delbecq, AL, und Van de Ven, AH (1971). Ein Gruppenprozessmodell zur Problemidentifikation und Programmplanung. Zeitschrift für angewandte Verhaltenswissenschaft, 7, 466-492.
Dennis, AR, & Valacich, JS (1993). Computer Brainstorms: Mehr Köpfe sind besser als einer. Journal of Angewandte Psychologie, 78 (4), 531-537.
Paulus, PB & Yang, H.-C. (2000). Ideengenerierung in Gruppen: Eine Basis für Kreativität in Organisationen. Organisationsverhalten und menschliche Entscheidungsprozesse, 82 (1), 76-87.
Oxley, NL, Dzindolet, MT & Paulus, PB (1996). Die Auswirkungen von Moderatoren auf die Leistung von Brainstorming-Gruppen. Zeitschrift für Sozialverhalten und Persönlichkeit, 11 (4), 633-646.
Straus, SG, Andrew MP, James BB und Jacob WD (2009). The Group Matters: Eine Überprüfung der Auswirkungen der Gruppeninteraktion auf Prozesse und Ergebnisse in Analytic Teams. Santa Monica, Kalifornien: RAND Corporation.
Woolley, AW, Gerbasi, ME, Chabris, CF, Kosslyn, SM, und Hackman, JR (2008). Einbringen der Experten: Wie Teamzusammensetzung und kollaborative Planung gemeinsam die analytische Wirksamkeit gestalten. Kleingruppenforschung, 39, 352-371.
