Ausführung ist ein Menschenproblem, kein Strategieproblem

Paul, der CEO von Maxreed, einem globalen Verlag, hatte Probleme zu schlafen. Publishing ist eine Branche, die sich noch schneller verändert als die meisten anderen sich schnell verändernden Branchen, aber Paul war nicht wach, weil er sich Sorgen um seine Strategie machte. Er hatte einen soliden Plan, der neue Technologien nutzte, und der Vorstand und sein Führungsteam waren darauf ausgerichtet. Paul und sein Team hatten bereits die Struktur neu organisiert – neue Abteilungen, überarbeitete Rollen, neu gestaltete Prozesse – um ihre Strategie zu unterstützen.

Worum machte Paul sich Sorgen? Menschen.

Um was genau sollte er sich Sorgen machen? So schwierig es auch ist, eine intelligente Strategie zu entwickeln, es ist zehnmal schwieriger, Menschen dazu zu bringen, diese Strategie umzusetzen. Und eine schlecht ausgeführte Strategie, egal wie schlau sie ist, ist wertlos.

Mit anderen Worten, die größte strategische Herausforderung Ihres Unternehmens ist nicht strategisches Denken – es ist strategisches Handeln.

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Wenn ich die Herausforderung grafisch darstellen würde, würde es daraus gehen:

Zu diesem:

Das Rätsel ist, wie man von der ersten Grafik zur zweiten gelangt. Die meisten Organisationen verlassen sich auf Kommunikationspläne, um diese Verschiebung vorzunehmen. Leider ist die Strategiekommunikation, selbst wenn Sie es täglich tun, nicht dieselbe – und ist nicht genug um zu fahren – Strategieausführung.

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Denn während es bei Strategieentwicklung und Kommunikation darum geht, etwas zu wissen, geht es bei der Strategieausführung darum, etwas zu tun. Und die Kluft zwischen dem, was Sie wissen, und dem, was Sie tun, ist oft enorm. Fügen Sie die Notwendigkeit hinzu, dass alle miteinander in Ausrichtung sind, und es wird noch größer.

Die Ausführung der Strategie wird oft sogar von den klügsten Strategieberatern beschönigt, weil es in erster Linie keine Strategieherausforderung ist. Es ist ein menschliches Verhalten.

Um hervorragende Ergebnisse zu erzielen, müssen Menschen hyper-ausgerichtet und laserorientiert auf die Aktionen mit den höchsten Auswirkungen ausgerichtet sein, die die wichtigsten Ergebnisse der Organisation vorantreiben.

Aber selbst in gut geführten, stabilen Organisationen sind die Menschen falsch ausgerichtet, zu breit ausgerichtet und arbeiten aneinander vorbei.

Dies ist nicht nur für ein sich wandelndes Unternehmen in einer sich verändernden Branche wie Pauls kritisch. Das gilt auch für schnell wachsende Startups. Und Unternehmen in Turn-around-Situationen. Und diejenigen mit neuer Führung. Wann immer es wichtig ist, sich auf die Strategie zu konzentrieren – und wann nicht? – Die wichtigste strategische Frage, die Sie beantworten müssen, lautet: Wie können wir die Bemühungen aller Beteiligten ausrichten und ihnen helfen, die wichtigste Arbeit der Organisation zu leisten?

Das ist die Frage, die Paul mir gestellt hat. Unten ist die Lösung, die wir mit ihm bei Maxreed implementiert haben. Wir nennen es den "Big Arrow" -Prozess, der nach 25 Jahren Experimentieren mit dieser Herausforderung mein bestes Denken darstellt.

Definieren Sie den großen Pfeil

Wir haben mit Paul und einer kleinen Gruppe seiner Führungskräfte zusammengearbeitet, um das wichtigste Ergebnis zu ermitteln, das Maxreed in den nächsten 12 Monaten erreichen konnte. Ihr Big Arrow hatte mit der Erstellung einer Strategie- und Produkt-Roadmap zu tun, die vom gesamten Führungsteam unterstützt wurde. Das Schwierigste dabei ist, zu diesem wichtigsten Punkt zu kommen, der ein Katalysator sein könnte, um den Rest der Strategie voranzutreiben.

Nachdem wir den Big Arrow definiert hatten, testeten wir ihn mit einer Reihe von Fragen. Wenn Sie jede dieser Fragen mit "Ja" beantworten, ist Ihr Big Arrow wahrscheinlich im Ziel:

• Wird der Erfolg im Großen Pfeil die Mission der größeren Organisation vorantreiben?
• Unterstützt und unterstützt der Big Arrow Ihre primären Geschäftsziele?
• Wird es eine Erklärung für die Organisation über das Wichtigste geben?
• Wird es zur Ausführung Ihrer Strategie führen?
• Ist es die richtige Strecke?
• Bist du aufgeregt? Hast du eine emotionale Verbindung dazu?

Neben dieser Klarheit des Ergebnisses haben wir auch die Klarheit des Verhaltens geschaffen, indem wir das wichtigste Verhalten identifiziert haben, das zum Erreichen des Ergebnisses führen würde. Bei Maxreed ging es um eine Zusammenarbeit mit Vertrauen und Transparenz. Wir haben dies mit ein paar Fragen ermittelt: Welches aktuelle Verhalten sehen wir in der Organisation, das den Big Arrow härter macht und den Erfolg weniger wahrscheinlich macht? Wir artikulierten dann das Gegenteil, das unser Big Arrow-Verhalten wurde.

Identifizieren Sie die am stärksten betroffenen Menschen

Sobald der Big Arrow klar war, haben wir mit Paul und seinem HR-Partner zusammengearbeitet, um die Menschen zu identifizieren, die am wichtigsten waren, um das Ziel zu erreichen. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da Sie Ihre Bemühungen und Ressourcen auf die Personen konzentrieren möchten, die den größten Einfluss auf den Großen Pfeil haben. Im Fall von Maxreed identifizierten wir 10 Personen, deren Rollen im Zentrum des Projekts standen, die bereits organisatorische Autorität hatten und die stark vernetzt waren. Mit anderen Kunden haben wir auf allen Ebenen der Hierarchie viel mehr Menschen identifiziert. Wenn Sie darüber nachdenken, wer die richtigen Leute sein könnten, stellen Sie die Fragen: Wer hat die größte Fähigkeit, die Vorwärtsbewegung des Pfeils zu beeinflussen? Wer ist ein Influencer in der Organisation? Wer hat einen großen Einfluss auf unser Outcome oder Verhalten von Big Arrow? Das sind die Leute, die du wählen solltest.

Bestimmen Sie, worauf sie sich konzentrieren sollten

Sobald wir die Schlüsselpersonen etabliert hatten, arbeiteten wir mit jedem von ihnen und ihren Managern zusammen, um ihre:

• Schlüsselbeitrag, um den großen Pfeil nach vorne zu bringen
• Pivotale Stärke, die es ihnen ermöglicht, ihren entscheidenden Beitrag zu leisten
• Game Changer, die Sache, die, wenn die Person sich verbessert, am meisten ihre Fähigkeit verbessern wird, ihren Schlüsselbeitrag zu leisten

Eines der Dinge, die diesen Prozess erfolgreich machen, ist seine Einfachheit. Das ist der Grund, warum wir uns auf eine entscheidende Stärke und einen entscheidenden Spielveränderer festgelegt haben. Die Strategieumsetzung muss laserfokussiert sein, und eines der größten Hindernisse, um die Dynamik unserer wichtigsten Arbeit voranzutreiben, ist der Versuch, bei all unserer Arbeit Impulse zu setzen. Einfachheit erfordert, dass wir Entscheidungen treffen. Was wird die größte Wirkung haben? Dann machen wir diese eine Sache möglich.

Halten Sie Laser-fokussierte Coaching-Sitzungen

Sobald wir sichergestellt hatten, dass die richtigen Leute den richtigen Fokus hatten, trainierten wir in laserorientierten 30-minütigen Einzelcoachings. Coaching wird oft in Organisationen verwendet, um Fehler eines Führers zu beheben, aber das ist nicht der Fokus dieser Art von Coaching. Hier wurden die Leiter geschult, um sich auf ihren wichtigen Beitrag zum Großen Pfeil zu konzentrieren. Diese Gespräche konzentrieren sich nur auf größere Verhaltensmuster in dem Maße, in dem sie der Aufgabe im Wege stehen.

Sammeln und teilen Sie Daten

Da wir mehrere Personen betreuten, konnten wir die Vertraulichkeit der betreuten Personen wahren und gleichzeitig Daten über Trends und organisatorische Hindernisse sammeln, mit denen wir konfrontiert waren und die wir Paul und seinem Führungsteam berichteten. Dies waren nicht nur Meinungsumfragen; es stellte die wahren Hindernisse dar, die die wertvollsten Leute von Maxreed daran hinderten, die wichtigsten Prioritäten des Unternehmens voranzutreiben.

Eine der größten Herausforderungen, auf die wir stießen, war ein Mangel an funktionsübergreifender Zusammenarbeit. Mit dieser Einsicht war Paul in der Lage, dieses Problem direkt anzugehen, die Schlüsselpersonen in einem Raum zusammenzubringen und offen über das Thema zu sprechen. Schließlich initiierte er einen neuen funktionsübergreifenden Big-Arrow-Prozess, der Leiter aus den Gruppen einschloss, die nicht zusammenarbeiteten. Das Identifizieren dessen, was sie gemeinsam erreichen mussten, durchbrach die Mauern zwischen den Gruppen.

Verstärken Sie die Leistung

Während Paul organisatorische Hindernisse beseitigte, halfen die Coaches Maxreed's kritischsten Leuten, die besonderen Hindernisse und Herausforderungen anzugehen, mit denen sie konfrontiert waren, als sie ihren entscheidenden Beitrag leisteten. Die Coaches behandelten die typischen Herausforderungen, mit denen die Leute bei der Umsetzung ihrer Strategie zu kämpfen haben: Wie man Prioritäten kommuniziert, wie man mit jemandem umgeht, der resistent ist, wie man jemanden beeinflusst, der sich nicht meldet, wie man Nein zu Ablenkungen sagt und so weiter. Das Coaching priorisierte Menschen dabei, Beziehungen in ihren eigenen Teams und über alle Silos hinweg aufzubauen, was durch die Daten und das Big Arrow Schlüsselverhalten der Zusammenarbeit mit Vertrauen und Transparenz unterstützt wurde. Einzelpersonen, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen, um anhaltendes Wachstum und Erfolg zu fahren.

Während der "Big Arrow" -Prozess läuft, haben wir eine Umfrage an die trainierten Personen und andere Personen außerhalb des Programms gesendet, um die Fortschritte der wichtigsten Mitwirkenden zu bewerten. Sind sie im Vergleich zu vor dem Coaching effektiver oder weniger effektiv darin, ihren entscheidenden Beitrag zu leisten, indem sie die Ergebnisse des "Großen Pfeils" erreichen und ihren Spielveränderer ansprechen? Es gab 98 Antworten auf die Umfrage:

Wichtigster Beitrag : 90% sagten, entweder effektiver oder viel effektiver.

Großer Pfeil : 88% sagten, entweder effektiver oder viel effektiver.

Game Changer : 84% sagten entweder effektiver oder viel effektiver.

Mit anderen Worten, die Hauptbeitragenden waren massive Unterstützung bei der Verlagerung der wichtigsten Arbeit der Organisation – ihrer Schlüsselstrategie – vorwärts. Diese Daten wurden durch Pauls eigene Beobachtungen des Fortschritts bestätigt, den sie in Bezug auf ihr Big Arrow-Ergebnis gemacht haben, eine Strategie- und Produkt-Roadmap, die vom gesamten Führungsteam unterstützt wird.

Vielleicht am wichtigsten, bemerkte die breitere Organisation. Was ist natürlich, wie Sie eine Bewegung beginnen.

Paul arbeitet immer noch hart daran, die Dynamik der strategischen Verschiebung fortzusetzen. Genau darum geht es: Strategieumsetzung ist kein Moment. Es sind tausende von Momenten im Laufe der Zeit.

Aber jetzt, zumindest, passiert es.

* Namen und einige Details wurden geändert, um die Privatsphäre zu schützen.

Ursprünglich auf Harvard Business Review veröffentlicht