Vor einigen Wochen absolvierte ein Freund von mir, der in einer gemeinnützigen Organisation arbeitet, ein Schulungsprogramm, das die Four Disciplines of Execution beinhaltete , ein Franklin Covey-Modell, in dem die Verhaltensweisen vermittelt werden, die zum Erreichen wilder wichtiger Ziele erforderlich sind (Covey, 2012).
Caitlyn wurde als Leiter des Teams ausgewählt, das mit der Implementierung von Schritten beauftragt wurde, die sich auf die Sicherung zusätzlicher wichtiger Geschenke für die Organisation konzentrierten. Bei dieser Gelegenheit musste sie mehrere Teammitglieder führen und führen. Als eines der jüngsten Mitglieder des Teams hatte sie die Ehre, in dieser Rolle zu dienen. Sie begrüßte die Herausforderung, von ihrem Vorsitzenden aus zu führen, ohne einen formellen Managementtitel oder eine Führungsrolle.
Es bestand unmittelbare Herausforderungen, die Arbeitsprozesse an den Zielen auszurichten, die sie als Team festgelegt hatten. Insbesondere ein Teammitglied war dem Ansatz sehr skeptisch. Er war seit über 20 Jahren in der Welt der Entwicklung und der Spendensammlung tätig und glaubte, dass der „neue Ansatz“ eine andere Variante des Monats sei. In Gedanken und Erfahrungen gab es eine erfolgreiche Vorgehensweise, und der neue Ansatz passte nicht zu dieser Vorlage. Seine Haltung und Haltung konnte von allen Mitgliedern des Teams wahrgenommen werden, und seine negativen Kommentare hatten das Potenzial, den Prozess zu entgleisen, noch bevor er die Chance hatte, an Schwung zu gewinnen.
Wie sich herausstellte, war es ein Zufall, dass Caitlyn sich in Bezug auf das emotionale Verbinden mit dem Kapitel ” Katalysatoreffekt” befand (” Der Katalysatoreffekt”, Emerald Publishing, 2018). Caitlyn berichtete, dass sie sich beim Lesen der Beispiele für den Umgang mit Veränderungen, negativer Energie und Einzelgesprächen dazu entschied, mit ihrem Kollegen privat und einfühlsam zu sprechen.
Als sie erzählte,
„Ich hatte Seite an Seite in seinem Büro und hatte die Möglichkeit, mit ihm über die Erfolge des Teams zu sprechen, wenn wir tatsächlich wild erfolgreich waren . Wir hatten keine Meinungsverschiedenheiten darüber, was wir gemeinsam erreichen wollten. Tatsächlich stimmten wir voll und ganz zu. Ich wies auf meine Besorgnis wegen seiner Trennung, seines mangelnden Engagements für den neuen Ansatz sowie seiner negativen Kommentare und ihrer Auswirkungen auf die anderen Teammitglieder hin. Ich hörte seine Bedenken und ermutigte ihn, dem neuen Ansatz eine Chance zu geben.
Es funktionierte! Wir alle hatten ein besseres Verständnis voneinander und unsere jeweiligen Verpflichtungen, um die Teamziele zu erreichen. Unsere Teammeetings haben sich seit unserer Einzelgesprächssituation deutlich verbessert. Ich weiß, dass er immer noch skeptisch ist, aber er hat zugestimmt, den neuen Ansatz für wichtige Entwicklungsprojekte zu unterstützen und regelmäßig mit mir darüber zu sprechen, wie wir zusammenarbeiten können, um die Ziele unseres Teams zu erreichen. Das ist ein Fortschritt in meinem Buch! ”
Postskriptum: Obwohl Caitlyn mit einem neuen Teammitglied nicht auf wundersame Weise einen Kumbaya-Moment erreicht hat, gelang es ihr, emotional zu verbinden und den Wunsch ihrer Kollegen zu wecken, Teamziele vor individuelle Interessen zu stellen. Obwohl es schwierig für sie war, ihren erfahreneren Kollegen zu konfrontieren, war es ein Schritt, von dem sie wusste, dass sie etwas unternehmen musste. Es war ein Risiko, das auf positiver Absicht und Aufrichtigkeit aufgebaut war, und der Bereitschaft, sich emotional zu verbinden, während die Teamziele zuerst gesetzt wurden.
Verweise
Die vier Disziplinen der Hinrichtung von Covey, SR FranklinCovey Publishing, 2012
Der Katalysatoreffekt: 12 Verhalten und Fähigkeiten zur Steigerung Ihrer Wirkung und Steigerung der Teamleistung von Toomer, Caldwell, Weitzenkorn, Clark, Emerald Publishing, 2018.
