Einige Chefs leben in einem Narrenparadies

Eine Sache, die Organisationen dysfunktional macht, ist, dass es den Chefs so oft an Selbstbewusstsein mangelt. Sie sind nicht in Kontakt mit ihrer Wirkung auf ihre Leute und nicht im Einklang mit dem, wie es sich anfühlt, für sie zu arbeiten. Aber ist es wirklich ihre Schuld? Als ich in den letzten Jahren für Good Boss, Bad Boss recherchierte (und mich auf Ideen stützte, die Jeff Pfeffer und ich in Hard Facts, Dangerous Half-Truths und Total Nonsense erkundeten), wurde mir klar, warum es so schwer ist, zu führen ein Team. Dies ist ein Blogbeitrag und keine Dissertation, also kann ich nicht die ganze Geschichte erzählen. Aber hier sind drei der größten und zutiefst menschlichen Kräfte, die sich verschworen haben, die Verantwortlichen so ahnungslos zu machen.

1. Chefs sind wie jeder andere selbstbetrügerisch. Alle Menschen neigen dazu, schlechte Richter für ihre eigenen Handlungen und Leistungen zu sein. Wir leiden unter einer "Selbstverstärkungsbias", wobei wir glauben, dass wir "besser als der Rest" sind und es schwer haben, irgendwelche Beweise für das Gegenteil zu akzeptieren oder sich daran zu erinnern. In einer Studie gaben beispielsweise 90% der Fahrer an, dass sie "überdurchschnittlich" fahrerfahren seien. In einer Umfrage des US College Board von fast einer Million High-School-Senioren behaupteten 70% "überdurchschnittlich" Führungsqualitäten; nur 2% glaubten, sie seien "unterdurchschnittlich". Schlimmer noch, Forschungen von Cornells David Dunning und seinen Kollegen zeigen, dass es die am stärksten inkompetenten Menschen sind, die die am meisten aufgeblähten Selbsteinschätzungen machen. Chefs sind nicht dagegen immun. Es stellt sich heraus, dass Follower, Kollegen, Vorgesetzte und Kunden konsistent bessere Informationen über die Stärken, Schwächen und Eigenheiten eines Chefs liefern als der Chef selbst. Dies zeigte sich in einer Studie von Marineoffizieren, in der Peer-Ratings als gute Prädiktoren für Offiziere identifiziert wurden, die frühe Beförderungen erhalten sollten – aber Selbstevaluationen nicht. Stellen Sie sich als den seltenen Chef vor, der sich selbst als andere sieht? Vorsicht: Die meisten Menschen sind zuversichtlich, dass sie genauere Selbsteinschätzungen vornehmen als ihre Altersgenossen. Leider ist das nur eine andere Form der Selbsterhöhung.
2. Chefs sind natürlich unachtsam gegenüber Untergebenen. Wenn jemand in eine Machtposition gebracht wird, beobachten untergeordnete Mitglieder der Gruppe diese Person sehr genau auf Anzeichen einer Verhaltensänderung oder Stimmung. (Die Forschung zeigt, dass dies mit Pavianen beginnt, wie dieser Beitrag erklärt). Aber die Aufmerksamkeit wird nicht erwidert. Im Gegenteil, der Anführer bemerkt das, was die Untergebenen bemerken, nicht, und kümmert sich stattdessen um persönliche Bedürfnisse und Wünsche – und um die nächste Stufe der Hierarchie, wobei er sich darauf konzentriert, was der nächsthöhere Chef sagt und tut. Anderswo habe ich diese Kombination von übertriebenen Untergebenen und unaufmerksamen Chefs "das toxische Tandem" genannt. Wie die Princeton Psychologin Susan Fiske an ihrer Arbeitsplatzforschung entdeckte (berichtet in American Psychologist ), "kennen Sekretäre mehr über ihre Chefs als umgekehrt; Doktoranden wissen mehr über ihre Berater als umgekehrt. "Fiske schlägt vor, dass dies geschieht, weil (wie unsere Primatenkollegen)" Menschen auf diejenigen achten, die ihre Ergebnisse kontrollieren. Um zu prognostizieren und möglicherweise zu beeinflussen, was mit ihnen passiert, sammeln Menschen Informationen über die Machthaber. "
3. Chefs sind von der Realität isoliert. Wie Jeff Pfeffer und ich in Hard Facts berichteten, beweisen umfangreiche Untersuchungen, dass Menschen routinemäßig "den Boten" erschießen. Träger schlechter Nachrichten, auch wenn sie in keiner Weise dafür verantwortlich sind, werden oft beschuldigt und haben negative Gefühle ihnen gegenüber. Das Ergebnis ist der "Mum Effect": Untergebene mit guten Überlebensinstinkten mildern schlechte Nachrichten, um sie besser klingen zu lassen, oder vermeiden es, sie an ihre Chefs weiterzugeben. Daher ist es in einer steilen Hierarchie eine glücklichere und glücklichere Geschichte, die die obersten Ränge erreicht. Unser beunruhigendstes Beispiel war der Physik-Nobelpreisträger Richard Feynman nach seiner Untersuchung der Explosion der Raumfähre Challenger im Jahr 1986. Er sagte, er habe eine Gruppe von Ingenieuren gebeten, die Wahrscheinlichkeit zu schätzen, dass die Hauptmaschine des Shuttles ausfallen würde, und ihre Schätzungen reichten von 1 zu 200 bis 1 zu 300. Aber als er den NASA-Chef bat, die Fehlerrate zu schätzen, erhielt er eine Antwort von 1: 100.000. Feynman wies darauf hin, dass dies eine Illustration der Isolation des Managements von der Realität sei, ein Problem, von dem er glaubte, dass es überall in der NASA verbreitet sei.

Wenn Sie nur diese drei Tendenzen betrachten, beginnen Sie zu schätzen, wie einfach es ist, ein schrecklicher Chef zu sein. Gleichzeitig erblicken Sie einen der Schlüssel, um gut zu führen. Ein Kennzeichen von guten Chefs – und ich definiere diese als Chefs, die hervorragende Leistung von ihren Teams erhalten, während sie große Menschlichkeit zeigen – ist, dass sie sich dieser Gefahren sehr bewusst sind. Sie erkennen, dass ihre Anhänger alles sehen, analysieren und darauf reagieren, was sie sagen und tun. Und sie widmen dem Lesen von Ausdrücken, dem Benennen von Verhaltensweisen und dem ständigen Anpassen von Einstellungen echte Energie, damit ihre Leute unabhängig denken und sich vorbehaltlos ausdrücken können.

IDEO Chairman und Gründer David Kelley, ein Chef, mit dem ich gearbeitet habe und mit dem ich jahrelang zusammengearbeitet habe, scheint mir jemand zu sein, der sich der Wirkung seiner Präsenz sehr bewusst ist. Obwohl niemand ihn beschuldigen würde, aufdringlich oder arrogant zu sein, wird ihm klar, dass, weil er der Chef ist – und darüber hinaus, ein bekannter Design-Denker und Branchenführer -, zu viel Aufmerksamkeit in einem Raum droht, seinen Weg zu finden. Seine bloße Anwesenheit kann die Beiträge seines Volkes ersticken.

Ich habe gesehen, dass David eine sehr schlaue Sache getan hat, um dem entgegenzuwirken. In Besprechungen, an denen er teilnimmt, ob Brainstorming-Sitzungen, Kundentreffen oder arbeitsbezogene Zusammenkünfte jeglicher Art, beginnt er wie erwartet im vorderen Bereich des Raumes. Aber sobald er die Vorbereitungen abgeschlossen hat – Leute vorgestellt, den Ton und die Ziele vorgegeben – zieht er andere an, um zu reden und zu führen, und bewegt sich zur Seite des Raumes. Er springt zurück, wenn die Ideen aufhören zu fließen, oder wenn ein unbequemer Moment abgedeckt werden muss, vielleicht durch Erzählen einer kleinen Geschichte oder eines Witzes, aber wenn er zuversichtlich ist, dass das Treffen gut läuft, driftet er in den hinteren Teil des Raumes und bleibt stumm . Normalerweise kann er, lange bevor das Treffen vorbei ist, ausschlüpfen, ohne sich zu verabschieden.

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Natürlich geht David Kelley nicht, weil er eine höhere Priorität hat – er tut das, weil er möchte, dass das Treffen so produktiv wie möglich ist. Seine Brillianz ist, dass er so intensiv mit dem Kontext übereinstimmt, den er gesetzt hat und wie seine Worte, Handlungen und kleinen Gesichtsausdrücke den Raum beeinflussen. Er macht ständig Anpassungen mit dem Ziel, die Gruppe so gut zu interagieren, dass seine Anwesenheit eine unnötige Ablenkung darstellt.

Es ist ein einfaches Beispiel, aber ein aufschlussreiches Beispiel. Ich würde argumentieren, dass die besten Chefs im Allgemeinen Menschen sind, die erkennen, dass sie anfällig für blinde Flecken über sich selbst, ihre Kollegen und Probleme in der Organisation sind – und die hartnäckig daran arbeiten, sie zu überwinden.

Ich frage mich, was sind deine Gedanken? Was hast du gesehen, dass Bosse diesen mächtigen Kräften entgegenwirken und sich darauf konzentrieren, wie ihre Stimmungen und Bewegungen die Leistung und das Wohlbefinden ihrer Leute beeinflussen könnten? Was sind die Zeichen eines Chefs im Einklang mit der Realität – oder ein Chef, der noch immer in einem Narrenparadies lebt?

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Hinweis: Dieser Beitrag erschien ursprünglich in der Harvard Business Review als einer der 12 Dinge, die gute Chefs glauben, dass ich diesen Sommer dort diskutiere.