Ein kürzlich erschienener Artikel über Workaholism von New York Times- Autor Neil Irwin hat meine Aufmerksamkeit erregt. Er beschreibt die Ergebnisse einer Studie der Universität Boston über das, was tatsächlich in einer Workaholic-Kultur vorkommt. Und es unterscheidet sich von dem, was Sie erwarten könnten (es sei denn, Sie arbeiten in einer dieser Organisationen): "Einige der Leute, die angeblich diese 80- oder 90-stündigen Arbeitswochen drehen, vor allem Männer, täuschen es nur vor", berichtet Irwin.
Die Studie untersuchte das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern in einem großen Beratungsunternehmen, das für eine hochintensive, arbeitsreiche Umgebung bekannt ist. Obwohl diese Ergebnisse nur auf diesem einen Unternehmen beruhen, erhöhen sie doch die Möglichkeit, dass Arbeitnehmer in anderen Unternehmen, die bekannt dafür sind, arbeitswilliges Verhalten zu fördern oder zu verlangen, auch vorgeben mögen, die lange Arbeitszeit zu übernehmen. Sie arbeiten vielleicht weniger Stunden hinter den Kulissen.
Ich denke, dass diese Ergebnisse nicht nur das tatsächliche Verhalten in vielen Workaholic-Kulturen widerspiegeln, sondern auch ein tiefer liegendes Problem beleuchten, das sich auf meine eigene Arbeit mit Berufsberatern in einer Vielzahl von Organisationen bezieht. Es ist ein Thema in unserer Karriere- und Organisationskultur, dass Männer und Frauen sich auf eine Sichtweise des "Erfolgs" einstellen müssen, die durch stetiges, einzigartiges Streben nach Position, Macht und finanzieller Belohnung definiert wird. Es ist eine allgegenwärtige Sichtweise darüber, was eine erfolgreiche Karriere ausmacht: ein erfolgreiches Leben, wirklich.
Und es sind diese "Anforderungen", die oft den "Bedarf" nach Workaholic-Anforderungen begründen und fördern, trotz substantieller Beweise, dass letzteres zu Produktivitätsverlust, Innovation und Engagement der Mitarbeiter führt. Dies ist auch trotz des allgegenwärtigen Stresses unter den Mitarbeitern, der einer Vielzahl von Krankheiten zugrunde liegt – emotional und physisch und Umfragen, die eine enorme Abneigung, Unzufriedenheit und Konflikt mit der Kultur und dem Management ihrer Organisationen zeigen.
Irwin spielt am Ende seines Artikels auf einen Aspekt an und schreibt: "Vielleicht belohnen zu viele Unternehmen die falschen Dinge und begünstigen die Illusion außergewöhnlicher Anstrengung über die tatsächliche Produktivität." Tatsächlich fand die Studie heraus, dass Menschen, die " als "Workaholics" zu gehen … erhielten Leistungsbewertungen, die so stark waren wie ihre hyper-ambitionierten Kollegen … es gab keinen wirklichen Schaden durch ihre geringere Arbeitsbelastung. "
Außerdem: "… Frauen, insbesondere solche mit kleinen Kindern, verlangten mit größerer Wahrscheinlichkeit eine größere Flexibilität durch formellere Maßnahmen, wie die Rückkehr aus dem Mutterschaftsurlaub mit einem deutlich verkürzten Stundenplan. Männer, die einen Vaterschaftsurlaub beantragten, schienen bestraft zu werden, da sie die Nachprüfungszeit brauchten, und sie hatten vielleicht mehr das Bedürfnis, sich Zeit zu nehmen, um mit ihren Familien durch diese inoffiziellen Methoden auszukommen. "
Ich denke, diese zusätzlichen Ergebnisse unterstreichen das tiefere, alles durchdringende Thema, das ich oben angesprochen habe: Unsere kulturelle Norm, die ein erfolgreiches Erwachsenenleben mit einer Workaholic- und einer psychisch ungesunden Arbeitsplatzkultur gleichsetzt, wirkt sich destruktiv auf den Einzelnen aus. Aber es schadet auch der langfristigen Lebensfähigkeit von Organisationen in unserem sich schnell entwickelnden Zeitalter des raschen Wandels – insbesondere durch den Aufstieg jüngerer Generationen und deren Sicht auf Arbeit, Leben und was sie in beiden Bereichen suchen.
Ein Beispiel für Letzteres sind die Ergebnisse einer Umfrage von Ernst & n Youngs Global Generations Research, die von Brigid Schulte in der Washington Post beschrieben wurde . "Ich sehe wirklich, dass es eine Empathie-Lücke am Arbeitsplatz gibt", sagte Karyn Twaronite, EY Global Diversity and Inklusivitätsbeauftragte. "Wenn Frustration über die Work-Life-Balance am Arbeitsplatz herrscht und du denkst, dass dein Chef es nicht versteht, könnte das sehr wahrscheinlich wahr sein. "
Dies mag der Grund sein: Die Umfrage ergab, dass 80 Prozent der befragten Millennials Teil von Paaren mit zwei Einkommen sind, in denen beide in Vollzeit arbeiten. Aber unter ihren Chefs, hauptsächlich Babyboomer, haben nur 47 Prozent einen Vollzeit-Ehepartner. Über 25 Prozent von ihnen haben einen Ehepartner zu Hause und sind dafür verantwortlich, sich um alle häuslichen Pflichten zu kümmern. Twaronite wies darauf hin, dass jüngere Mitarbeiter sehen, dass Technologie sie von überall her produktiv macht, aber ältere Chefs, die mehr an die Gesichtspflege gewöhnt sind, haben vielleicht Angst, dass "… Leute, die nicht ins Büro kommen, nicht so hart arbeiten werden. "
Diese und damit verbundene kulturelle Veränderungen bei den jüngeren Generationen, wie die Neudefinition von "Familie", gehen weiter. Sie werden alle Bereiche des Arbeitsplatzes betreffen, denn Männer und Frauen verändern, was Erfolg für sie bedeutet und was sie von ihren Unternehmen erwarten. Die Frage ist, ob ältere Führungskräfte in der Lage sind, diese Veränderungen zu erfassen und sich darauf einzustellen, und erkennen, dass sie Einfluss darauf haben werden, wie sich Menschen auf die Arbeit und auf die Art von Arbeitsplätzen, die sie suchen, ausrichten.
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