Konversationelle blinde Flecken

Um die Ecke sehen …

Vor 28 Jahren begann ich mein erstes Experiment in Conversational Intelligence. Ich wurde von Union Carbide angestellt, um mit 17 hochrangigen Verkaufsleitern zu arbeiten, die Gefahr laufen, ein Angebot für einen Schlüsselvertrag zu verlieren. Meine Aufgabe war es herauszufinden, wie sie ihr Spiel steigern und die anderen sieben Konkurrenten schlagen konnten.

Zwei Wochen lang hatte ich Rollengespräche mit "Kunden" und zeichnete ihre Aussagen auf. Die Muster waren klar: Die Führungskräfte verwendeten in 85 Prozent der Fälle "Aussagen zu sagen" und ließen nur 15 Prozent für Fragen übrig. Und fast alle Fragen, die sie stellten, waren tatsächlich verkleidete Aussagen. Sie redeten und unterhielten sich, versuchten, ihre Kollegen zu ihrem Standpunkt zu bringen, wobei sie immer wieder dachten, dass sie immer noch gute, produktive Gespräche führten.

Nachdem ich Tausende von Führungskräften in ähnlichen Situationen beobachtet habe – von der Suche nach Leistungsüberprüfungen über die Geschäftsentwicklung bis hin zur Innovation – weiß ich, dass dies ein häufiges Problem ist. Die Leute denken oft, dass sie miteinander reden, wenn sie wirklich aneinander vorbei sprechen. Sie führen Monologe, keine Dialoge.

Dafür gibt es eine biologische Erklärung: Wenn wir uns ausdrücken, geben unsere Körper ein höheres Niveau an Belohnungshormonen frei, und wir fühlen uns großartig. Je mehr wir reden, desto besser fühlen wir uns. Unsere Körper fangen an, sich so hoch zu sehnen, und wir werden blind für die Gesprächsdynamik. Während wir belohnt werden, können sich die Menschen, mit denen wir sprechen, bewusst oder unbewusst abschneiden, unsichtbar, unwichtig, minimiert und zurückgewiesen, was die gleichen Neurochemikalien freisetzt wie physischer Schmerz.

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Das Gefühl der Zurückweisung versetzt sie in eine "Kampf-, Flucht" -Reaktion, die Cortisol freisetzt, das das System überflutet und den präfrontalen Kortex oder das exekutive Gehirn herunterfährt, wodurch die Amygdala oder das niedere Gehirn die Kontrolle übernehmen. Um die Konversationsherausforderungen zu vermehren, unterbricht das Gehirn alle 12 bis 18 Sekunden, um zu bewerten und zu verarbeiten, was bedeutet, dass wir unseren eigenen Gedanken oft genauso viel Aufmerksamkeit widmen wie den Worten anderer Menschen.

In der Wirtschaft müssen wir lernen, diese natürlichen Impulse zu meistern, denn eine klare, wechselseitige, empathische, wertfreie Kommunikation ist für eine hohe Funktionsfähigkeit entscheidend. So werden Geschäfte gemacht, Projekte laufen und Gewinne werden verdient. Deshalb bringe ich jetzt mehr Führungskräften wie denen von Union Carbide bei, wie man in Gesprächen intelligenter wird.

Erkenne deine blinden Flecken:

STOPP unterschätzt deine eigene Neigung zu blinden Konversationsstellen. Wir alle haben sie – es ist Teil des Menschseins. Identifizieren Sie, welche blinden Flecken Ihre sind!

• Blind Spot # 1 Der erste blinde Fleck beinhaltet die Annahme, dass andere sehen, was wir sehen, fühlen, was wir fühlen, und denken, was wir denken.
• Blind Spot # 2 Der Fehlschlag zu erkennen, dass Angst, Vertrauen und Misstrauen verändern, wie wir die Realität sehen und interpretieren und wie wir darüber reden.
• Blind Spot # 3 Eine Unfähigkeit, sich gegenseitig in den Schuhen zu stehen, wenn wir ängstlich oder aufgebracht sind.
• Blind Spot # 4 Die Annahme, dass wir uns daran erinnern, was andere sagen, wenn wir uns wirklich daran erinnern, was wir über das denken, was andere sagen.
• Blind Spot # 5 Die Annahme, dass die Bedeutung im Sprecher liegt, obwohl sie tatsächlich im Zuhörer liegt.

ANFANG ….

• Aufmerksamkeit und Minimierung der Zeit, in der Sie den Gesprächsraum "besitzen". Wenn Sie anderen den Raum für Beiträge öffnen, können Sie ihnen die Zeit geben, neue Einsichten zu verarbeiten, die dramatische Auswirkungen auf das, was als nächstes kommt, haben können.
• Teilen Sie diesen Raum, indem Sie nach offenen Fragen fragen, auf die Sie die Antworten nicht kennen. So bleiben Sie neugierig. (zB Was hat Ihr Denken beeinflusst? Welche Ideen könnten wir für uns diskutieren? Wie können wir diese Herausforderung gemeinsam angehen?)
• Hören zu verbinden, nicht zu urteilen oder abzulehnen. Wenn wir zuhören, verbinden wir uns durch unser Herz und den präfrontalen Kortex – was auch unsere Zentren der Empathie, Offenheit und Empfänglichkeit für andere Sichtweisen aktiviert. Wenn wir zuhören, um zu urteilen, hören wir zu, wenn wir unsere Ideen in die Konversation einpassen, suchen wir nach dem, was in der Perspektive des anderen fehlt, und wir "übertrumpfen" oft, was Widerstand schafft und "einsperrt".
• Doppelklicken Sie auf das, was andere sagen, um das Teilen und Entdecken zu erleichtern und den Raum für tiefere Verbindungen und den Aufbau von Beziehungen zu öffnen. Zu oft hören wir zu, um zu bestätigen, was wir wissen oder verteidigen, was wir wissen. Ein Doppelklick auf das, was andere sagen, hält uns im höheren Gehirn, erweitert unsere Konnektivität und baut eine stärkere Partnerschaft mit anderen auf.

Conversational Intelligence & Reality Lücken

Unsere blinden Flecken entspringen den Realitätslücken. Deine Realität und meine sind nicht die gleichen. Du und ich haben unterschiedliche Erfahrungen, wir kennen verschiedene Menschen, wir kamen aus verschiedenen Teilen der Welt, und wir benutzen verschiedene Sprachen, um unsere Welt zu bezeichnen. Auch diejenigen von uns, die sich gleichzeitig im selben Raum befinden, werden unterschiedliche Eindrücke unserer gemeinsamen Zeit mitnehmen. Deshalb ist Kultur so wichtig. Es schafft die Gesprächsrituale und -praktiken, die unsere Erfahrungen harmonisieren, eine gemeinsame Sprache schaffen und uns helfen, besser zu überbrücken und sich mit anderen zu verbinden – es schafft eine gemeinsame Realität.

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Zu oft erkennen oder erkennen wir nicht an, dass unsere Realität nicht die Realität der Person ist, mit der wir sprechen. Durch Coaching lernte das Verkaufsteam von Union Carbide, den Begriff "Realitätslücken" zu verwenden und lernte, unsichtbare blinde Flecken sichtbar zu machen. Sie begannen zu bemerken, wenn sie Annahmen machten, falsch interpretierten und voreilige Schlüsse zogen.

Durch Coaching erkannte das Vertriebsteam von Union Carbide, wann sie Annahmen machten, die Realität falsch interpretierten und voreilige Schlüsse zogen. Sie begannen, Fragen zu stellen und die Antworten ihrer Kunden genau zu beobachten, wodurch ihr Referenzrahmen erweitert und neue Einblicke in die Bedürfnisse und Möglichkeiten gegeben wurden. Die Führungskräfte präsentierten sich dabei als konversationell intelligente Partner, nicht als Verkäufer. Und sie haben den Vertrag gewonnen!

Judith E. Glaser ist CEO von Benchmark Communications, Inc. und Vorsitzende des Creating WE Institute. Sie ist eine Organisationsanthropologin und berät Fortune 500-Unternehmen. Judith ist die Autorin von 4 meistverkauften Geschäftsbüchern, einschließlich ihrer neuesten, Conversational Intelligence: Wie große Führungskräfte Vertrauen aufbauen und außerordentliche Ergebnisse erzielen (Bibliomotion, 2013)

Besuchen Sie www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] oder rufen Sie 212-307-4386.

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