Warum man offensichtliche, weltliche und regelrecht dumpfe Dinge tut, sind die Kennzeichen großer Chefs

Einer meiner liebsten CEOs aller Zeiten ist AG Lafley, der vor kurzem zurückgetreten ist, nachdem er Procter & Gamble ein Jahrzehnt lang geführt hat. Es gibt viele Dinge, die ich an AG bewundere Seine Bescheidenheit und seine Fähigkeit zuzuhören – und ich meine wirklich zuzuhören, nicht nur so zu tun – hat mich beeindruckt, als ich ihn das erste Mal im Jahr 2000 kennengelernt habe all das Lob, das er erhalten hat.

Aber was ich an AG am meisten bewundere, ist, dass er im Gegensatz zu so vielen anderen CEOs (und Management-Gurus und -Autoren) nicht eine Sekunde lang vorgibt, dass er einen neuen Weg entdeckt hat, oder dass sein Erfolg von irgendwas herrührt geheimnisvolle und komplizierte Methoden. Eines seiner Schlagworte lautet: "Haltet die Sesamstraße einfach", und tatsächlich hat er viel Zeit damit verbracht, Menschen an einfache Wahrheiten zu erinnern, wie "der Verbraucher ist Chef". Er ermahnte seine Manager oft, sich darauf zu konzentrieren, was in "zwei Augenblicken" passiert Wahrheit ": wenn der Kunde auf das P & G-Produkt im Einzelhandel trifft; und wenn sie das Produkt tatsächlich benutzen. Indem er auf so alte und einfache Themen einhämmerte, brachte AG P & G aus der dunklen Zeit zurück, in der er im Jahr 2000 das Ruder übernommen hatte. Die Normen und das von ihm entwickelte Beispiel machen P & G zu einem großartigen Unternehmen.

Rufe nach der Neuerfindung des Managements und Behauptungen, dass wir alte Modelle verwerfen müssen, werden von jeder Generation von Gurus getroffen. Aber wirklich, die Ideen, die funktionieren, sind nicht so kompliziert, und das meiste von dem, was man als neu bezeichnet, ist in alten Flaschen derselbe alte Wein. Wenn Sie ein tolles Buch zu diesem Thema lesen möchten, schauen Sie sich Robert Eccles 'und Nitin Nohrias Beyond The Hype an . Als ich es zum ersten Mal gelesen habe, wurde mir klar, dass ein großer Grund dafür ist, dass jede Generation denkt, dass ihre Lösungen neu sind, weil sie denkt, dass ihre Herausforderungen brandneu sind. Die Leute können sich nicht zu der Überzeugung durchringen, dass die Manager der Vergangenheit mit ähnlich ähnlichen Problemen konfrontiert waren, in ähnlichen Quellen Frustration und Zufriedenheit fanden und ähnliche Lösungen vorfanden. So wie Teenager Sex entdecken und sich nicht vorstellen können, dass die Grundlagen für ihre Eltern gleich sind, sind die Manager davon überzeugt, dass sie auf Kräfte und Gefühle stoßen, die noch nie zuvor gesehen wurden. Und Management-Theoretiker tun wenig, um sie von dieser Vorstellung abzubringen.

Zu diesem Zeitpunkt, vor einigen Jahren, als Jeff Pfeffer und ich unser Buch über evidenzbasierte Unternehmensführung verfassten, schrieb ich Stanfords James March (wohl der angesehenste lebende Organisationstheoretiker), um ihn nach Beispielen für wirklich bahnbrechende Ideen zu fragen. Seine Antwort lautete: "Die meisten Behauptungen über Originalität zeugen von Ignoranz und die meisten Behauptungen von Magie sind Zeugnisse von Hybris." Ich habe das sofort in Suttons Gesetz umgeschrieben: "Wenn du denkst, dass du eine neue Idee hast, liegst du falsch. Jemand hat es wahrscheinlich schon gehabt. Diese Idee ist auch nicht originell; Ich habe es von jemand anderem gestohlen. "

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Ich leugne nicht, dass Chefs heutzutage in unterschiedlichen Umgebungen arbeiten – die Computerrevolution und die globale Natur des Geschäfts haben zum Beispiel Organisationen neu geformt – aber die Grundlagen, ein guter Chef zu sein, haben sich viel weniger verändert, als die Leute behaupten. Während ich Good Boss, Bad Boss schrieb, hatte ich Gelegenheit, Studien zu vergleichen, die in jedem Jahrzehnt von 1940 bis 2000 durchgeführt wurden, und sie ergaben sehr ähnliche Ratschläge. Die Anthropologen haben sogar vorindustrielle Menschen studiert und sind zu dem Schluss gekommen, dass die besten Leiter kompetent, fürsorglich und wohlwollend waren – und Führer, die in diesen Bereichen versagten, stellten ihre Leute in Gefahr und hatten es schwer Führungspositionen zu bekommen oder zu behalten. Auch die Forschung am modernen Arbeitsplatz lässt mich zu dem Schluss kommen, dass die besten Chefs ein gesundes Gleichgewicht zwischen der Leistungsförderung und dem Schutz der Würde und des Wohlergehens ihrer Menschen finden. Ich benutze eine andere Sprache, aber es scheint mir, dass sich das, was einen anständigen Chef ausmacht, in tausenden von Jahren nicht wirklich verändert hat.

Leider scheint die Formel leichter zu sagen als in die Tat umzusetzen. Ein weiterer konsistenter Befund im Laufe der Zeit ist, dass, wenn Sie ein typischer Angestellter sind, Ihr unmittelbarer Vorgesetzter der stressigste Teil Ihrer Arbeit ist.

Die Lektion aus all dem ist, dass alte, bewährte, einfache und offensichtliche Ideen, wie man damit umgeht, vielleicht langweilig sind – und einige mögen ab und zu veraltet sein -, aber sie sind deine beste Hoffnung, wenn du ein guter Boss sein willst.

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Aber jetzt, lassen Sie mich meine Nachricht ein wenig komplizieren, indem ich meine eigene Reaktion auf Jim Collins Blockbuster Good to Great (lesen Sie hier mehr). Die Kennzeichen von gutem Management und Führung, die Collins identifizierte, stimmten mit viel früherer Forschung überein – vieles davon strenger als sein eigenes (und er erwähnte fast nichts davon). Aber es gibt etwas so überzeugendes an seiner Erzählung von der Geschichte, und ich denke, das hat alles mit seinem eigenen Gefühl der Entdeckung zu tun. Vielleicht, wie bei Teenagern, die Sex entdecken, bringen Management-Theoretiker – und Manager – mehr Leidenschaft in das Erlebnis, wenn sie selbst zu den Grundlagen kommen.

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