Wie wählen und trainieren wir typischerweise unsere Führungskräfte? Sie lernen Führungstheorien, die oft davon ausgehen, dass Organisationen weitgehend stabil sind und dass die Umwelt und die Menschen in ihnen vorhersehbar sind. Oh, ja, es wird etwas Aufmerksamkeit darauf gelegt, was in der Krise zu tun ist, normalerweise als ein einzelnes Ereignis, mit der Erwartung, zur Norm zurückzukehren. Aber die Welt von heute ist sehr unberechenbar und schnelle und signifikante Veränderungen sind die Norm. Unsere Führungskräfte müssen flexibel und anpassungsfähig sein. Sie müssen mit Mehrdeutigkeit und Komplexität umgehen können.
Scott Anthony argumentiert in einem Artikel in der Harvard Business Review Online, dass wir Führungskräfte möglicherweise falsch vorbereiten. Er sagt dies, weil Führer sich der "neuen Normalität des ständigen Wandels" gegenübersehen. Führungskräfte müssen sich mit der Komplexität von morgen auseinandersetzen. Dies wurde als "Black Swan" -Ereignisse bezeichnet, die als unverhältnismäßige, hochwirksame, unvorhersehbare und seltene Ereignisse beschrieben werden können, die über unsere normalen Erwartungen hinausgehen. Darüber hinaus haben Menschen tief verwurzelte Vorurteile, die sie für Unsicherheit blind machen.
Ein Teil des Problems, sagt Anthony, besteht darin, dass wir Führungskräfte nach dem beurteilen, was sie in der Vergangenheit getan haben, und sie neigen dazu, bei dem zu bleiben, was sie am besten können und wissen, anstatt sich in "weißes Wasser" oder unbekanntes Gebiet zu wagen. Anthony argumentiert, dass, was erforderlich ist, neuen Anführern kurzzeitige, mehrdeutige und komplexe Aufgaben gibt, die anders sind als alles, was sie zuvor erlebt haben.
Ronald Heifetz, Martin Linsky und Alexander Grashow argumentieren in ihrem Buch "Die Praxis adaptiver Führung: Werkzeuge und Taktiken zur Veränderung Ihrer Organisation und der Welt": " Es wäre zutiefst beruhigend, die aktuelle Wirtschaftskrise als einen weiteren harten Schlag zu betrachten muss durchkommen. Leider wird die heutige Mischung aus Dringlichkeit, hohen Einsätzen und Unsicherheit auch nach dem Ende der Rezession anhalten. Volkswirtschaften können keine Firewall gegen die Verschärfung des globalen Wettbewerbs, Energiezwänge, Klimawandel und politische Instabilität errichten. Die unmittelbare Krise, die wir mit Hilfe der technischen Anpassungen der politischen Entscheidungsträger durchstehen werden, schafft lediglich die Voraussetzungen für eine anhaltende oder sogar dauerhafte Krise ernsthafter und ungewohnter Herausforderungen. "
Die Autoren argumentieren, dass die Aufgabe der Führung während einer anhaltenden Krise mit Gefahren verbunden ist. Sie beschreiben zwei Phasen: die Notfallphase, in der die Situation stabilisiert werden soll, und die zweite Phase, die sich mit den Ursachen der Krise befassen und in einer neuen Realität gedeihen soll. Die Menschen schreien nach der Richtung, während sie mit einem Weg nach vorne konfrontiert sind, der überhaupt nicht offensichtlich ist. Drehungen und Wendungen sind die einzige Gewissheit.
Die Gefahr in Krisen wie dem jüngsten wirtschaftlichen Abschwung oder den Terroranschlägen besteht darin, dass die Staats- und Regierungschefs "nachgeben" und versuchen werden, das Problem mit kurzfristigen Lösungen, verschärften Kontrollen und Umstrukturierungsplänen zu lösen, was sie in der Vergangenheit nicht getan haben was sie wissen. Hier ist das Problem. Die Anpassungsfähigkeit der derzeitigen Führungskräfte und Organisationen an die unnachgiebige Abfolge von Herausforderungen übersteigt ihre derzeitige Expertise. Wir sind in Neuland, nicht vorher besucht. Was für Führungskräfte in der Vergangenheit funktionierte, funktioniert heute nicht, weil sich die Welt verändert hat.
Wir brauchen Führer auf der globalen und nationalen Ebene, in unseren Organisationen und Gemeinschaften, die sich anpassungsfähig verhalten, mit Zweideutigkeiten umgehen und die Krisen und Umwälzungen der Gegenwart nutzen, um die Tür zur Vergangenheit zu schließen, die Spielregeln zu ändern und unsere Zukunft neu zu definieren .
