Amerikaner sind besessen von narzisstischen Anführern, oder zumindest haben sie eine Ambivalenz zwischen denen, die sie mögen und denen, die sie fördern.
Stephanie Marsh verwendete die Beschreibung der narzisstischen Persönlichkeitsstörung, die in der Psychologen / Psychiater-Bibel enthalten ist, die DSM-V als eine Bewertung für Trump und schlussfolgerte, dass es eine Übereinstimmung mit den folgenden Merkmalen gab:
Die Öffentlichkeit im Allgemeinen und sogar Management-Experten sind heuchlerisch darüber, was einen guten Führer ausmacht. Auf der einen Seite heben und loben wir Führer, die grundsätzlich böse und missbräuchlich sind (von manchen als "******" bezeichnet), weil sie finanziell erfolgreich sind, und auf der anderen Seite zeigen Studien, dass demütige Führer, die anderen dienen, gleichermaßen sind erfolgreich, aber noch wichtiger, erobere die Herzen und die Loyalität anderer. Was schätzen wir mehr?
Nicht, dass sich ihre Hybris laut einer von Charles A. O'Reilly III an der Stanford Business School durchgeführten Forschungsstudie nicht auszahlt. O'Reilly und seine Kollegen befragten Mitarbeiter in 32 großen, börsennotierten Tech-Unternehmen. Er behauptet, dass Chefs, die narzißtische Züge wie Dominanz, Selbstvertrauen, ein Gefühl von Anspruch, Grandiosität und wenig Empathie zeigen, mehr Geld verdienen als ihre weniger egozentrischen Kollegen, selbst wenn die niedriger bezahlten CEOs viel Vertrauen zeigen. O'Reilly sagt über die Narzissten: "Es interessiert sie nicht wirklich, was andere Leute denken und abhängig von der Natur des Narzissten sind sie impulsiv und manipulativ." O'Reilly fährt fort zu argumentieren, dass die längeren narzißtischen Führer am Ruder sind Je höher ihre Entschädigung im Vergleich zum Rest des Führungsteams ist, oder in manchen Fällen feuern die narzißtischen Bosse jeden ab, der es wagt, sie zu hinterfragen oder herauszufordern.
Es gibt einen dunklen Nachteil dieser Erscheinung des Erfolgs, O'Reilly streitet jedoch. Die Moral der Firma sinkt oft und die Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Und während die narzißtischen oder missbräuchlichen Führer die größeren Gehaltsschecks einbringen, sagt O'Reilly, dass es zwingende Beweise gibt, dass sie nicht besser abschneiden als schlechter bezahlte, weniger narzißtische Gegenstücke. Dieses Argument wurde von Michael Maccoby in seinem Buch " Der produktive Narziss: Das Versprechen und die Gefahr der visionären Führung" unterstützt.
Robert Sutton war einer der ersten Führungsexperten, der die Aufmerksamkeit auf die Prävalenz missbrauchender Chefs lenkte und wie Organisationen sie aussortieren sollten, wie in seinem Buch The No Asshole Rule: Aufbau eines zivilisierten Arbeitsplatzes und Überleben eines, das es nicht gibt . Er weist darauf hin, dass Tech-Firmen, vor allem im Silicon Valley, dort sind, wo missbräuchliche Anführer gedeihen. Sein Artikel in der Harvard Business Review zu diesem Thema erhielt eine überwältigende Antwort der Bestätigung. Er sagt, dass man in Business und Sport davon ausgeht, dass man, wenn man ein großer Gewinner ist, damit durchkommt, ein Idiot zu sein. Sutton argumentiert, dass solche Chefs und Kulturen gute Leute austreiben und behaupten, dass schlechte Chefs durch Umsatzsteigerungen, Fehlzeiten, verminderte Engagements und Leistungen das Endergebnis beeinflussen. Er sagt, dass die Zeit, in der man diese Leute berate oder besänftige, träge arbeitende Mitarbeiter tröstete, Abteilungen oder Teams reorganisierte und Transfers arrangiere, bedeutsame versteckte Kosten für das Unternehmen verursachten. Und er warnt Organisationen, dass dieses Verhalten ansteckend ist.
Eine Studie der Universität von Iowa "Beständige missbräuchliche Supervision: Reaktionen von Dritten auf Missbrauch am Arbeitsplatz" fand heraus, dass "missbräuchliches Verhalten übersehen wird, wenn die Leistungsergebnisse eines Supervisors hoch sind, wenn sie die Effektivität dieses Supervisors bewerten." Mit anderen Worten, während Menschen wollen vielleicht nicht mit einem missbrauchenden, überheblichen Chef befreundet sein, sie tolerieren ihr Verhalten, solange sie produktiv sind.
Wenn Sie die Art von Chef sind, der keine echten Verbindungen zu Ihren direkten Berichten herstellt, sollten Sie Folgendes beachten: 91% der Mitarbeiter sind der Ansicht, dass Kommunikationsprobleme die Mitarbeiter in Mitleidenschaft ziehen können, so die Ergebnisse unserer neuen Interact / Harris-Umfrage ungefähr 1.000 US-Arbeiter. In der Umfrage riefen Mitarbeiter die Art von Managementdelikten hervor, die auf einen eklatanten Mangel an emotionaler Intelligenz bei Geschäftsführern hinweisen, darunter Mikromanagement, Mobbing, Narzissmus, Unentschlossenheit und mehr.
Die Unfähigkeit beeinträchtigt auch den Fokus auf den Arbeitsplatz. Laut einer Umfrage unter mehr als 4.500 Ärzten, Krankenschwestern und anderen Krankenhausangestellten haben 71 Prozent disruptives Verhalten, wie missbräuchliches, herablassendes oder beleidigendes Verhalten, mit medizinischen Fehlern in Verbindung gebracht, und 27 Prozent haben ein solches Verhalten mit dem Tod von Patienten in Verbindung gebracht.
In jüngster Zeit gab es eine Flut von Artikeln, die die Idee fördern, dass die Mitarbeiter "konstruktive Kritik" oder "negatives Feedback" erhalten möchten und dass die Mitarbeiter "Manöver" vorziehen. Solche Behauptungen sind retrograd und ignorieren die jüngsten Forschungen in den Bereichen Neurowissenschaft und Motivation, die eindeutig positive Rückmeldungen und Ermutigungen zur Verbesserung der Leistung zeigen.
Zum Beispiel, ein Harvard Business Review Blog-Artikel von Jack Zenger und Joseph Folkman argumentiert, basierend auf Umfragedaten "negatives Feedback neigt zu der am meisten vermiedenen Dimension" des Feedbacks, basierend auf der Schlussfolgerung, dass "negative (Umleitung) Feedback, wenn angemessen geliefert , ist effektiv bei der Verbesserung der Leistung. "Eine solche Schlussfolgerung ist ein großer Sprung. In der Tat gibt es keine Beweise, die die Annahme unterstützen, dass korrigierende oder "konstruktive" Rückmeldungen die Leistung verbessern. Und der Vorbehalt, den Zenger und Folkman geben – »wenn sie angemessen geliefert werden«, hinterläßt ein so großes Argument wie der Grand Canyon. Viele Forschungsstudien haben gezeigt, dass nur wenige Manager wissen, wie sie ein angemessenes positives Feedback geben können, geschweige denn negatives oder "konstruktives Feedback".
In ähnlicher Weise sagt Laura Stack, die in HR Insights schreibt: "Kritik kann schwierig zu hören sein, aber Schmerz hilft uns, uns selbst zu lernen und zu verbessern" und "So höre und handle konstruktive Kritik" und schlägt ihren Lesern vor einfach "ruhig die Kritik gnädig absorbieren." Und Jacquelyn Smith, in Forbes schreibend , umreißt "8 Wege, die negatives Rückgespräch zu größeren Erfolg bei der Arbeit führen kann", singt die gleiche Melodie.
In einem Artikel in Management Issues behauptet der Autor Nic Paton: "Es sind harte Taskmaster, die keine Angst haben, die Peitsche zu knacken, um die Arbeit zu erledigen, die von den Mitarbeitern am meisten geschätzt wird", zitiert eine Studie des UK Institute of Leadership & Management von 1.500 Manager. Die Schlussfolgerung wurde jedoch nicht auf der Grundlage getroffen, wie sich die Mitarbeiter in Bezug auf dieses Problem fühlten. Paton fährt fort, eine Studie der University of Chicago von Steven Kaplan zu zitieren, die vorschlug, dass "hartnäsige" CEOs bevorzugt würden. Wenn Sie die Studie jedoch sorgfältig untersuchen, sollte angemerkt werden, dass die Studie sich nur auf VC- und "Buyout" -Unternehmen bezieht, was eine sehr unterschiedliche Dynamik gegenüber dem Großteil der Forschung darstellt, die positive zwischenmenschliche Fähigkeiten als Schlüsselmerkmal von Erfolgen identifiziert Führer.
Es scheint also, dass beleidigende, narzißtische Chefs in der Geschäftswelt (und Politik) leben und sich gut entwickeln, und sogar von den Medien hervorgehoben werden. Dies steht in scharfem Gegensatz zu der Forschung, die zeigt, dass bescheidene Chefs tatsächlich bessere Leistungen bringen und besser für die Organisation sind.
Peter Smuelson, ein Psychologe am Fuller Theological Seminary zusammen mit dem Psychologen Sam Handy an der Brigham Young University veröffentlichte eine Studie im Journal of Positive Psychology beschreibt die Notwendigkeit für demütige Führer. Sie rekrutierten 350 Teilnehmer und gaben ihnen einen offenen Fragebogen über reale Probleme. Sie fanden zwei Gruppen von Charakterzügen, die die Menschen zur Erklärung der Demut verwendeten: Die erste aus dem sozialen Bereich – Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Selbstlosigkeit, Nachdenklichkeit. Die zweite war Lernen – Neugier, Logik, Bewusstsein, Aufgeschlossenheit.
Bescheidene Führer sind effektiver und besser gemocht, so eine Studie, die in der Academy of Management Journal veröffentlicht wurde. "Führungskräfte aller Ränge sehen sich in der Annahme von Fehlern, der Betonung der Follower-Stärken und der Modellierung der Lehrfähigkeit als Kern einer bescheidenen Führung", sagt Bradley Owens, Assistant Professor für Organisation und Human Resources an der University of Buffalo School of Management. "Und sie betrachten diese drei Verhaltensweisen als starke Prädiktoren für sich selbst und für das Wachstum der Organisation."
Owens und Co-Autor David Hekman, Assistenzprofessor für Management an der Lubar School of Business, Universität von Wisconsin-Milwaukee, fragte 16 CEOs, 20 mittlere Führungspersönlichkeiten und 19 Front-Line-Führer ausführlich zu beschreiben, wie demütige Führer in der Arbeitsplatz und wie sich ein demütiger Anführer anders verhält als ein nicht-demütiger Anführer. Obwohl die Anführer aus sehr unterschiedlichen Organisationen stammten – Militär, Produktion, Gesundheitswesen, Finanzdienstleistungen, Einzelhandel und Religion – stimmten sie alle darin überein, dass die Essenz der Demut der Führer darin besteht, den Anhängern zu vermitteln, wie sie wachsen können.
"Zu wachsen und zu lernen bedeutet oft Versagen und kann peinlich sein", sagt Owens. "Aber Führer, die ihre Ängste überwinden und ihre Gefühle ausstrahlen können, während sie durch den unordentlichen internen Wachstumsprozess arbeiten, werden von ihren Anhängern günstiger gesehen. Sie werden auch die eigenen Wachstumsreisen ihrer Anhänger legitimieren und leistungsfähigere Organisationen haben. "Die Forscher fanden heraus, dass solche Leiter vorbildlich sind, wie sie effektiv menschlich statt übermenschlich sein können und" Werden "statt" Vortäuschen "legitimieren.
Je mehr Ehrlichkeit und Demut ein Mitarbeiter hat, desto höher ist seine Arbeitsleistung, wie vom Vorgesetzten der Mitarbeiter bewertet. Das ist das neue Ergebnis einer Studie der Baylor University, die in der Zeitschrift Personality and Individual Differences veröffentlicht wurde. Sie stellte fest, dass das Persönlichkeitsmerkmal Ehrlichkeit und Demut ein einzigartiger Prädiktor für die Arbeitsleistung ist.
"Die Forscher wissen bereits, dass Integrität die Arbeitsleistung vorhersagen kann, und was wir hier sagen, ist, dass Demut und Ehrlichkeit auch wichtige Komponenten sind", sagte Dr. Wade Rowatt, Associate Professor für Psychologie und Neurowissenschaften bei Baylor, der die Studie leitete. "Diese Studie zeigt, dass diejenigen, die die Kombination von Ehrlichkeit und Demut besitzen, eine bessere Arbeitsleistung haben. In der Tat haben wir festgestellt, dass Demut und Ehrlichkeit nicht nur der Arbeitsleistung entsprechen, sondern auch eine Arbeitsleistung, die über die fünf anderen Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit hinausgeht. "
Die Baylor-Forscher fanden heraus, dass diejenigen, die mehr Selbstbewusstsein und Demut zeigten, von ihren Vorgesetzten für ihre Arbeitsleistung deutlich höher bewertet wurden. Die Forscher definierten Ehrlichkeit und Demut als diejenigen, die ein hohes Maß an Fairness, Giervermeidung, Aufrichtigkeit und Bescheidenheit aufweisen.
"Diese Studie hat Auswirkungen auf die Einstellung von Personal, da wir vorschlagen, dass mehr Aufmerksamkeit auf die Ehrlichkeit und Bescheidenheit von Bewerbern und Angestellten gelegt werden sollte, insbesondere in Pflegeaufgaben", sagte Megan Johnson, eine Baylor-Doktorandin, die die Studie durchführte. "Ehrliche und bescheidene Menschen könnten gut zu Berufen und Organisationen passen, die besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt für Produkte oder Kunden benötigen. Andererseits sind Narzissten, denen es generell an Demut mangelt und die ausbeuterisch und selbstsüchtig sind, in Jobs, die Eigenwerbung erfordern, wahrscheinlich besser. "
Amy Y. Ou und ihre Kollegen von der Arizona State University veröffentlichten eine Studie in Administrative Science Quarterly , in der sie vorschlugen, dass es interessant wäre, einige der mit dem Konfuzianismus verbundenen Führungseigenschaften zu betrachten. Zu diesen Eigenschaften gehören Selbstbewusstsein, Offenheit für Feedback und eine Konzentration auf das Wohl der anderen und das Wohlergehen anderer, anstatt auf sich selbst zu bleiben. Ou, der heute Assistenzprofessor an der National University of Singapore ist, dachte, dass China aufgrund des Einflusses des Konfuzianismus ein guter Ort sei, um Daten zu sammeln. Sie hatte dort auch ein Netzwerk von Firmenkontakten und sie tat sich mit einer anderen chinesischen Kollegin an der Business School, Anne Tsui, zusammen, die Verbindungen in China hatte.
Zusammen mit drei weiteren Kollegen in den USA und China befragten die Forscher die CEOs von 63 privaten chinesischen Unternehmen. Sie gaben auch Umfragen an 1.000 Manager der oberen und mittleren Ebene ab, die mit den CEOs arbeiteten. Die Umfragen und Interviews zielen darauf ab, zu bestimmen, wie sich ein bescheidener Führungsstil nicht so sehr auf das Endergebnis auswirken würde wie die oberen und mittleren Führungskräfte, die unter den CEOs arbeiteten. Haben Manager sich durch die Demut der CEOs ermutigt gefühlt, hatten sie das Gefühl, dass sie in die Entscheidungsfindung von Unternehmen eingeladen wurden, und führte dies zu einem höheren Maß an Aktivität und Engagement? Fazit der Studie: Je bescheidener der CEO, desto mehr positive und negative Reaktionen der oberen und mittleren Führungsebene. Führungskräfte der obersten Führungsebene gaben an, dass sie ihre Arbeit für sinnvoller hielten, sie wollten mehr an Entscheidungsprozessen teilnehmen, sie fühlten sich sicherer in ihrer Arbeit und hatten ein größeres Gefühl der Autonomie. Sie waren auch motivierter zur Zusammenarbeit, um gemeinsam Entscheidungen zu treffen und Informationen auszutauschen. Ebenso fühlten sich die mittleren Manager engagierter und engagierter für ihre Arbeit, als der oberste Chef bescheidener war. "Es gibt ein negatives Vorurteil, dass demütige Menschen schwach und unentschlossen sind", sagte Angelo Kinicki, einer der Mitautoren des Berichts, "das ist einfach nicht der Fall."
In einem Artikel in der Harvard Business Review mit dem Titel "Level 5 Leadership: Der Triumph der Demut und harte Entschlossenheit", Führungsexperte Jim Collins argumentiert Level 5 Führer, zeigen die besten Führer die folgenden Merkmale:
Rob Nielsen, Autor von Leading with Demility , argumentiert, dass einige narzisstische Geschäftsleute wie Rockstars behandelt werden, aber dass Führer, die demütig sind und Fehler zugeben, alle überstrahlen. Es gibt einen Unterschied zwischen einer bescheidenen Führungspersönlichkeit und einer wischeiigen oder übereifrigen Meinung anderer, sagt Arron Grow, stellvertretender Programmdirektor der School of Applied Leadership an der City University of Seattle und Autor von How to Not Suck als Manager . Er sagt, bescheiden zu sein bedeutet nicht, ein Trottel zu sein und beschreibt 6 Wege, auf denen Leiter effektiver sein können, wenn sie demütiger sind. Elizabeth Salib greift dieses Thema in ihrem Artikel in Harvard Business Review auf und streitet, dass die besten Führungskräfte bescheidene Führer sind. Sie zitiert Google's SVP von People Operations, Lazlo Bock, der sagt, dass Demut eine der Eigenschaften ist, die er bei neuen Mitarbeitern sucht.
Eine aktuelle Catalyst-Studie bestätigt dies: Es zeigt, dass Demut einer von vier entscheidenden Faktoren für die Schaffung eines Umfelds ist, in dem sich Mitarbeiter mit unterschiedlichen demografischen Hintergründen einbezogen fühlen. In einer Umfrage unter mehr als 1500 Arbeitern aus Australien, China, Deutschland, Indien, Mexiko und den USA stellte Catalyst fest, dass Mitarbeiter in ihren Managern altruistisches oder selbstloses Verhalten beobachtet haben – ein Stil, der sich durch Demut ausdrückt, wie z und gaben Fehler zu, dass sie positiver und engagierter zu ihren Arbeitsteams waren.
Während Narzissten nach einer neuen Studie einer Gruppe von Psychologie-Forschern der Universität von Amsterdam wie gute Führer aussehen mögen, sind sie wirklich schlecht im Führen. Die Studie ist in der Zeitschrift Psychologische Wissenschaft. Hier ist die Zusammenfassung: "Obwohl sie im Allgemeinen als arrogant und übermäßig dominant wahrgenommen werden, sind narzisstische Individuen besonders geschickt darin, ein Bild eines prototypisch effektiven Führers zu strahlen. Infolgedessen tendieren sie dazu, als Führer in Gruppeneinstellungen zu erscheinen. Trotz der positiven Wahrnehmung der Narzissten als Führer durch die Menschen war es bisher unbekannt, ob und wie der Narzissmus der Führer mit der tatsächlichen Leistung der von ihnen geführten Personen zusammenhängt. Wir schlugen vor und fanden heraus, dass narzisstische Führer zwar aufgrund ihrer Autorität als effektiv wahrgenommen werden, der Narzissmus der Führer jedoch den Informationsaustausch zwischen Gruppenmitgliedern behindert und dadurch die Gruppenleistung negativ beeinflusst. "
Michael Maccoby, der im Harvard Business Review schrieb , identifizierte die Schwächen eines narzißtischen Anführers, darunter: "Trotz der warmen Gefühle, die ihre Ausstrahlung hervorrufen kann, sind Narzissten normalerweise nicht mit ihren eigenen Emotionen zufrieden. Sie hören nur auf die Art von Informationen, die sie suchen. Sie lernen nicht leicht von anderen. Sie unterrichten nicht gerne, sondern bevorzugen es, zu indoktrinieren und Reden zu halten. Sie dominieren Treffen mit Untergebenen. Das Ergebnis für die Organisation ist eine größere interne Wettbewerbsfähigkeit in einer Zeit, in der alle schon so viel Druck ausgesetzt sind, wie sie möglicherweise ertragen können. Vielleicht liegt das Hauptproblem darin, dass die Fehler des Narzissten noch ausgeprägter werden, je erfolgreicher er wird. "
Fred Kiel, Leiter des Executive Development-Unternehmens KRW international, hat in sieben Jahren 84 CEOs und mehr als 8.000 ihrer Mitarbeiter untersucht. Die Ergebnisse, die in dem Kieler Buch Return on Character geschrieben wurden , haben gezeigt, dass Menschen härter und glücklicher arbeiten, wenn sie sich wertgeschätzt und respektiert fühlen. So genannte "Charakter-getriebene" CEOs, die vier Tugenden besitzen – Integrität, Mitgefühl, Vergebung und Rechenschaftspflicht – führen Unternehmen, deren Vermögensrenditen fünfmal größer sind als die von Führungskräften, die egozentrischer sind, fand er.
In der Harvard Business Review berichtet Emma Seppala, die stellvertretende Direktorin des Zentrums für Mitgefühl und Altruismus an der Stanford University, weitere Argumente für nette Chefs.
Amy Cuddy von der Harvard Business School und ihre Forschungspartner haben auch gezeigt, dass Leiter, die Wärme ausstrahlen – sogar bevor sie ihre Kompetenz etablieren – effektiver sind als diejenigen, die mit ihrer Zähigkeit und Fähigkeit führen. Warum? Ein Grund ist Vertrauen. Mitarbeiter fühlen sich mit jemandem, der nett ist, mehr Vertrauen.
Und eine interessante Studie zeigt, dass die Teammitglieder, wenn sie gegenüber ihren Teammitgliedern fair sind, mehr Bürgerverhalten zeigen und sowohl einzeln als auch als Team produktiver sind. Jonathan Haidt von der Stern School of Business der New York University zeigt in seinen Recherchen, dass Führungskräfte, die sich selbst opfern, sich bewegt und inspiriert fühlen.
Forscher an der Wharton School der University of Pennsylvania und der School of Business der George Mason University untersuchten, was sie eine "Kultur der Kameradschaft" nennen, die Gefühle von Zuneigung, Mitgefühl, Fürsorge und Zärtlichkeit unter Mitarbeitern auf lange Sicht mit sich bringt Pflegeeinrichtungen. Obwohl sie weniger intensiv sind als romantische Liebe, tragen die starken Emotionen dazu bei, Bindungen zwischen Menschen zu schaffen. 16 Monate später checkten die Forscher mit jeder Gruppe ein. Es stellte sich heraus, dass eine starke Kultur der Kameradschaft allseits Vorteile voraussagte: weniger Burnout, weniger ungeplante Abwesenheiten, mehr Teamarbeit und höhere Arbeitszufriedenheit für die Mitarbeiter; weniger Notaufnahmen und höhere Stimmung, Zufriedenheit und Lebensqualität der Patienten; und mehr Zufriedenheit mit der Einrichtung und die Bereitschaft, es für Familien zu empfehlen. Untersuchungen zeigen, dass mitfühlende Arbeitsplätze die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter erhöhen. Ein Arbeitnehmer, der sich bei der Arbeit umsorgt fühlt, erlebt eher positive Emotionen, was wiederum dazu beiträgt, positive Arbeitsbeziehungen, eine verstärkte Zusammenarbeit und bessere Kundenbeziehungen zu fördern. Mitgefühlstraining bei Einzelpersonen kann Stress reduzieren und sogar die Langlebigkeit beeinträchtigen. All dies deutet auf die Notwendigkeit hin, die Rolle des Mitgefühls im geschäftlichen und organisatorischen Leben zu stärken.
Wann werden wir damit aufhören, Geschäftsleute zu vergöttern, sie größer als das Leben zu machen, in einer Weise, die an Prominente und Filmstars erinnert, und anfangen, den Wert von bescheidenen Führern zu schätzen und die Forschungsergebnisse zu akzeptieren, die uns besser dienen? Wann werden wir die Medien und die öffentliche Aufmerksamkeit, die narzißtischen Politik- und Wirtschaftsführern, die sie so verzweifelt begehren, jetzt verweigern?
