Was wäre, wenn wir am Arbeitsplatz aktualisiert würden?

Zweck in seiner Arbeit ist es, zu erreichen, was wir " Arbeitsplatzaktualisierung " prägen könnten.

Vielleicht kennen Sie Abraham Maslows "Hierarchie der Bedürfnisse", wo an der Spitze des (wohl bekanntesten) Dreiecks der Gesellschaft das Niveau der Selbstverwirklichung ruht. Maslow schilderte 1943 die Hierarchie der Bedürfnisse in einem Artikel mit dem Titel "Eine Theorie der menschlichen Motivation".

Zur Erinnerung, das Modell besteht aus fünf hierarchischen Ebenen (physiologisch, Sicherheit, Zugehörigkeit, Wertschätzung und Selbstverwirklichung) und kann als therapeutische Orthodoxie für die Ankunft eines Menschen in Kreativität, Spontanität, Moral und Mangel an Vorurteilen angesehen werden.

Maslow hat einmal gesagt, dass Wirtschaftsführer "die Bedingungen so festlegen können, dass Gipfelerlebnisse wahrscheinlicher sind, oder man kann die Bedingungen perverserweise so einrichten, dass sie weniger wahrscheinlich sind." Sein Zitat ist eine mögliche Anklage gegen die heutige Organisation und besonders gegen ihre Führer nicht helfen, eine zielgerichtete Organisation und ebenso wichtig, eine gezielte Einstellung der Mitarbeiter zu liefern.

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Wir könnten argumentieren, dass viel zu viele Führungskräfte und Mitarbeiter auf der physiologischen und Sicherheitsstufe eines "Arbeitsplatzhierarchiebedarfs" -Rahmens stecken bleiben.

Bevor ich weiter gehe, möchte ich auch vorschlagen, dass die Mitarbeiter eine von drei Arten von Arbeitsplatzdenken in ihren Rollen darstellen; Beruf, Karriere oder Zweck.

• Job Denkweise. Die Durchführung von Transaktionspflichten gegen Entschädigung und nicht viel anderes.
• Karriere Denkweise. Konzentriert sich darauf, den Karriereumfang zu erhöhen, indem Gehalt, Titel, Macht, Teamgröße und / oder Kontrollspanne erhöht werden.
• Zweck Denkweise. Leidenschaftlich, innovativ und engagiert für einen sinnvollen und engagierten Arbeitsplatz, der allen Interessengruppen dient und davon profitiert.

Die Einstellung eines Individuums bei der Arbeit ist daher das Ergebnis dessen, ob sein persönlicher Zweck mit dem Zweck der Organisation übereinstimmt, sowie mit den Aufgaben, die für die Ausübung der Rolle selbst erforderlich sind. Oft ist ein Job oder eine Karriereeinstellung das Ergebnis einer Fehlausrichtung zwischen persönlichem, organisatorischem und Rollenzweck.

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Darüber hinaus ist ein Job oder eine Karrierehaltung das Ergebnis eines Führers, der bei den Mitarbeitern, die er führen sollte, keine Sorgfaltspflicht nachweisen kann.

Wenn wir die Job-, Karriere- und Zweckgedanken gegen Maslows Modell aufstellen würden, würden wir feststellen, dass Führungskräfte viel zu viel Zeit mit dem physiologischen und Sicherheitsniveau verbringen und weniger Zeit unter den ersten drei verbringen. Dies kann sich nachteilig auf die Chancen eines Mitarbeiters auf seinen Arbeitszweck auswirken.

Sollte die Zeit auf den ersten beiden Ebenen gestrichen werden? Absolut nicht.

Physiologische und sicherheitsrelevante Äquivalente von Maslows Rahmen innerhalb des Arbeitsplatzes bestehen aus solchen Elementen wie Wohlbefinden, kollegiale Arbeitsplatzgestaltung, faire Vergütung, angemessene Vorteile, richtig definierte Rollenbeschreibungen und natürlich eine sichere Umgebung. Jeder von diesen ist wichtig und notwendig. Wenn diese Aspekte nicht zur Verfügung gestellt werden, ist es nicht möglich, eine zielgerichtete Organisation zu liefern.

Aber nach meiner Erfahrung hören viel zu viele Führer auf dem physiologischen und Sicherheitsniveau auf. Dies ist ein möglicher Grund, warum so viele Mitarbeiter entweder arbeitslos sind oder sich nicht an der Arbeit beteiligen. Es ist die Meinung dieses Autors, dass es genau der Grund ist, warum viel zu viele Angestellte keinen Sinn in ihrer Arbeit demonstrieren.

Aaron Hurst ist der Autor von The Purpose Economy und CEO von Imperative. Das Unternehmen veröffentlichte kürzlich überzeugende Studien, die nahe legen, dass "28% der US-amerikanischen Belegschaft mit 150 Millionen Mitgliedern die Rolle der Arbeit in ihrem Leben vor allem als Quelle der persönlichen Entfaltung und als eine Möglichkeit, anderen zu helfen, definieren."

Mit anderen Worten, 72% der in den USA ansässigen Arbeitnehmer haben keinen Sinn für ihre Rolle bei der Arbeit.

"Wenn Mitarbeiter ihrer Arbeit einen Sinn geben", sagte Aaron zu mir, "haben sie stärkere Beziehungen, fühlen sich stärker und sie berichten auch, dass sie eher als Menschen wachsen." Aaron glaubt von seiner Forschung, Analyse und Schreiben, dass diese Ergebnisse alle mit erhöhter Lebensqualität und Lebensdauer verbunden sind. "Es ist nicht genug, um außerhalb der Arbeit einen Zweck zu erreichen, wir brauchen es in der Aktivität, in der wir den größten Teil unserer wachen Stunden verbringen", schlug er vor.

Das folgende Diagramm veranschaulicht das Ungleichgewicht, das sich in heutigen Unternehmen manifestiert hat. Für den Zweck, der in der Organisation und von seinen Mitarbeitern erreicht werden soll, sollte viel mehr Zeit dafür aufgewendet werden, dass die Führungskräfte (und die Organisation selbst) ihren Angestellten helfen, Zugehörigkeit, Wertschätzung und Selbstverwirklichung zu entwickeln.

Um einen Arbeitszweck zu erreichen, benötigt eine Mitarbeiterin letztendlich die Unterstützung ihres direkten Vorgesetzten. Daher sollte der Anführer zeigen, was ich als "Sorgfaltspflicht" für den Zweck der Geisteshaltung in den Mitarbeiter zu manifestieren. Eine Sorgfaltspflicht liegt in der Verantwortung des Leiters, einem Mitarbeiter zu helfen, die Aktualisierung des Arbeitsplatzes zu erreichen.

In dem Bericht von Imperative analysierte er Arbeiter in verschiedenen Branchen. Eine bestimmte Vertikale fiel mir ins Auge: Einzelhandel / Großhandel.

Wenn Sie dachten, dass 28% eine niedrige Zahl als Durchschnittszahl für alle Branchen ist, haben Sie Recht. Es ist.

Aber wenn Sie die Daten von Imperative aufschlüsseln, werden Sie feststellen, dass die niedrigste Branche die Einzelhandels- / Großhandelsbranche ist.

Es ist bemerkenswert, dass in diesen Rollen oder für diese Mitarbeiter in dieser Vertikalen nicht viel rollenbasierter Zweck auftritt.

Der Bericht zeigte, dass nur 16% der Beschäftigten in der vertikalen Retail / Wholesale-Branche einen Sinn für ihre Rolle haben. 16% !!

Wir könnten argumentieren, dass eine Fürsorgepflicht für diese Angestellten und ihre Anführer fast nicht existiert.

Aaron hat schnell auf ein Beispiel hingewiesen.

"Es gibt einige Unternehmen, die im Einzelhandel von Apple über REI bis West Elm erstaunliche Arbeit leisten", sagte er. "Sie fördern die Beziehungen bei der Arbeit, helfen den Mitarbeitern, autonom zu sein und helfen den Mitarbeitern wirklich – und treiben sie voran -, um als Menschen bei der Arbeit zu wachsen."

Er zementierte meine Hypothese für die Sorgfaltspflichttheorie mit den Worten: "Die meisten Einzelhandelsjobs sind für Roboter konzipiert. Sie haben keine Autonomie und sind stark strukturiert. Dies macht es weniger attraktiv für Mitarbeiter, zielorientierte Menschen zu werden. "

Ich glaube, wenn Führungskräfte Maslows Hierarchie der Bedürfnisse untersuchen würden und in der Lage wären, ihre "Pflicht" zu sehen, ihren Mitarbeitern zu helfen, "Arbeitsplatzaktualisierung" zu erreichen – durch den Abschluss von Job- oder Karrierehaltungen zu einer bestimmten Denkweise -, könnte es mehr geben zielorientierte und engagierte Mitarbeiter in der heutigen Belegschaft. Sollten Beschäftigte im Einzelhandel oder Großhandel weniger in ihren Rollen bei der Arbeit fühlen?

Eine Sorgfaltspflicht liegt in der Verantwortung eines Leiters, Mitarbeitern bei der Vernetzung, dem Aufbau von Beziehungen und der Einführung von Kollegen, Partnern und Kunden zu helfen. Wenn sich ein Mitarbeiter bei der Arbeit "zugehörig" fühlt, ist es viel wahrscheinlicher, dass er in seiner Arbeit einen Zweck entwickelt.

Zur Sorgfaltspflicht gehört auch die Schaffung und Umsetzung anderer Eigenschaften wie Autonomie, Vertrauen, Zusammenarbeit, Verbundenheit, Unabhängigkeit, Ausgewogenheit und Klarheit für die Wertschätzung und die letztendliche Arbeitsplatzaktualisierung. Eine Sorgfaltspflicht kann dazu beitragen, die Leidenschaft und Kreativität eines Mitarbeiters freizusetzen, die sie idealerweise mit einem größeren Sinn für ihre Arbeit verbindet, der perfekt auf den neu definierten Zweck der Organisation ausgerichtet ist.

Ich habe Aaron eine letzte Frage gestellt. Was würde passieren, wenn der durchschnittliche Anteil von 28% an zielorientierten Mitarbeitern drastisch steigen würde?

"Es würde die Kultur und Leistung der Organisation grundlegend verändern."

Vielleicht ist ein Weg, dieses Niveau der Verbesserung sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation zu erreichen, darin zu sehen, dass die Führungskräfte Sorgfaltspflichten ergreifen.