Wer macht hart in einer kollaborativen Organisation?

Hinweis: Dieser Beitrag sollte am 4. Oktober 2015 veröffentlicht werden und wurde irgendwie im Entwurfsordner hängengeblieben.

"Müssen wir alle in jede Entscheidung einbeziehen, damit sie kooperativ ist? … Wenn wir das tun, beende ich meinen Job. "Ich höre die ganze Zeit verschiedene Versionen dieser Frage. In den letzten Wochen vor dem Start des Center for Efficient Collaboration tauchte es wieder auf – dieses Mal in einer fesselnden Geschichte von einem ehemaligen CEO, der Philanthrop wurde. Ich werde ihn Brian nennen.

Wir wurden von einem gemeinsamen Freund vorgestellt, der mich bat, Brian von den Durchbrüchen zu erzählen, die ich während meiner Arbeit zur gemeinschaftlichen Rechtsetzung in Minnesota gesehen hatte. Ich spürte, dass Brian nicht sehr verlobt war. In der Tat hielt er mich bald auf, um seine Zweifel über die Macht der Zusammenarbeit auszudrücken.

Brian erzählte mir von der Übernahme eines Unternehmens, als es am Rande des Bankrotts schwankte. Er hatte eine Idee, wie man die Dinge umdrehen könnte, und er ließ es von anderen laufen. Niemand hat es gemocht. Er ging damit voran und einige Monate später sahen alle die Vorteile. Dies geschah mehrmals während seiner Amtszeit als CEO, sagte er mir mit einer Mischung aus Stolz und einem Gefühl von Geheimnis und Demut. Das Unternehmen entwickelte sich zu einer großen Erfolgsgeschichte. Hätte er den anderen zugehört, schlussfolgerte Brian, hätte die Firma geklappt.

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Brians Argument: Am Ende muss jemand die harten Entscheidungen treffen, und das kann nur eine Person sein. Egal wie viel Zusammenarbeit es gibt, wie viel man anderen zuhört, sich mit ihnen beschäftigt, Fragen stellt oder Optionen diskutiert, der Geldgeber bleibt letztendlich am Schreibtisch eines Anführers stehen. Und die unpopulären Entscheidungen dieses Führers können bessere Ergebnisse bringen, als andere erwartet haben.

Müssen Führungskräfte alleine vorgehen?

Ich liebe wahre Lebenspuzzles, besonders wenn sie etwas scheinen, das zu meinem Glaubenssystem in Frage steht. Also dankte ich Brian dafür, dass er mir eine Herausforderung gestellt hatte, die ich nicht sofort ansprechen konnte, und ich drehte seine Geschichte immer wieder in meinen Gedanken. Brian erinnerte mich an einen anderen Anführer, den ich vor ein paar Jahren coachte, den Geschäftsführer einer kulturellen Einrichtung, den ich Alice nennen werde. Alice wusste, dass die Leute verärgert waren über ihre Art zu managen, obwohl sie alle gleichzeitig bewunderten. In einem unserer Gespräche sagte sie voller Überzeugung: "Ich bin die Person, deren Aufgabe es ist, nicht gemocht zu werden."

In beiden Fällen hatte ich keine unmittelbare Antwort; nur ein vager und anhaltender Sinn, mein üblicher Hinweis, dass ich kurz davor stehe, etwas zu entdecken: der Gedanke, dass es nicht so sein muss. CEOs müssen nicht alleine Entscheidungen gegen andere treffen; sie müssen nicht gemocht werden; Sie müssen nicht den immensen Stress haben, dass alle nach ihnen suchen, um Entscheidungen zu treffen.

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Ich wusste immer noch nicht, was sie tun konnten, nur dass es etwas kooperativeres geben musste. Schließlich, wie ich in meinen Kursen lehre, wie Entscheidungen im Kontext einer Meinungsverschiedenheit getroffen werden, ist der Lackmustest der Zusammenarbeit.

Die Macht, gehört zu werden

Als diese nagende Frage in einem Gespräch mit meinem Freund, Coach und Kollegen Ed Niehaus auftauchte, haben wir uns darauf gefreut, eifrige Partner in Sachen Kriminalität, wenn es darum geht, Erwartungen darüber, wie Organisationen arbeiten müssen, zu untergraben. Es war besonders lustig, weil Ed in seinem früheren Leben mehrmals CEO war und er sich mit Brian identifizieren konnte. Viel Geplänkel und mehrere Geschichten später ging die Glühbirne los und ich habe jetzt ein Gefühl dafür, was Brian hätte tun können, was Alice getan hätte und was jeder CEO oder andere Leiter in diesen schwierigen Momenten tun könnte.

Vor allem, bevor jemand zu einer wirklichen Entscheidung übergeht, hätte ich, wenn es nicht wirklich dringlich wäre, gewollt, dass Brian die Sorgen der Leute, die gegen seine Anweisung waren, vollständig berücksichtigt. Was war ihnen wichtig, was sein Plan vielleicht nicht wirklich berücksichtigt hatte? Wie konnte er ihnen einen authentischen Sinn geben, verstanden zu werden und dass ihre Bedürfnisse unabhängig davon, was am Ende passierte, wichtig waren?

Quelle: von Woodleywonderworks, Flickr, CC BY 2.0

Dann, so wichtig wie alles andere, würde ich wollen, dass Brian ihnen erklärt, was ihm wichtig war, warum er sich in die Richtung bewegen wollte, die er sah, und wie er sah, dass sie mit ihren Bedürfnissen sprach, auch wenn sie es nicht taten wie er es getan hat. Und ich möchte, dass er beharrt, bis er die Erfahrung gemacht hat, gehört und verstanden zu werden, und das Gefühl, dass sie sich auch um seine Bedürfnisse und seine Vision gekümmert haben. Es braucht nicht annähernd so viel Zeit, wie die Leute fürchten – und oft genug reicht das meiner Erfahrung nach allein aus, um eine co-kreative Lösung entstehen zu lassen.

Alle einladen, das Problem zu besitzen

Und wenn nicht, was ist, wenn sie weiterhin mit ihm nicht einverstanden sind, und er beharrt darauf, seinen Weg als den einzigen Weg zu sehen, die Gesellschaft vor dem Ruin zu bewahren? Was ist die Alternative zu einer einseitigen Entscheidung gegen die Leute, die nicht zustimmen?

Ich schätze die Bereitschaft von Brian, Alice und vielen anderen Führungskräften, den unpopulären Schritt zu machen, völlig zu schätzen – eine Stärke, die ich immer noch anstrebe, um mich selbst zu integrieren. Ich kenne die Kosten dafür, mein eigenes besseres Urteilsvermögen zu übersteuern, nur weil eine Mehrheit anderer Meinung ist.

Das Gespräch mit Ed hat mir geholfen, zu sehen, dass es einen Weg gibt, der es nicht erlaubt, der Mehrheit nachzugeben oder Autorität und Macht trotz Opposition zu behaupten.

Was, wenn Brian zu den Arbeitern ging und sie herausforderte, einen besseren Plan als seinen zu entwickeln? Wenn sie dachten, dass es einen Weg gäbe, das Unternehmen zu retten, ohne die von ihm vorgeschlagenen Maßnahmen zu ergreifen, lassen Sie sie die Einzelheiten ausarbeiten und einen ausgearbeiteten Plan vorlegen. Als ich Ed davon erzählte, leuchtete er auf und wünschte, er hätte vor fünfzehn Jahren daran gedacht. In seiner Erinnerung waren die Leute unzufrieden mit seinen vorgeschlagenen Entscheidungen und erwarteten gleichzeitig, dass er es irgendwie besser für sie machte. Dieses Verhalten lässt die Macht nur mit Autoritätspersonen.

Leute dazu zu bringen, eine Alternative zu finden oder das Risiko des Vorschlags des CEO zu akzeptieren, ist eine ganz andere Geschichte. Es hält jeden im Bild, weil sie die Tiefe des Dilemmas erkennen und wie schwierig es ist, eine Lösung zu finden. In dieser kleinen Art sind sie das Problem. Und das ist die Essenz der Zusammenarbeit, unabhängig davon, an wie viel der tatsächlichen Entscheidungen sie beteiligt sind.