Am Tag bevor Bobby im Jahr 2004 in den Irak geschickt wurde, geriet er mit seinem Vater in ein Gefecht. Wie der Krieg, den er einpackte, um sich wieder zu vereinigen, zog sich dieser Kampf endlos hin. Die beiden wechselten zwischen schmollend und schreiend über zwei Stunden hinweg – formten jeden jahrzehntelangen Groll zu einer gewaltigen Waffe und schleuderten sie auf die Schwachstellen ihres geliebten Feindes. Als sie ihre Feindseligkeiten unterbrachen, damit Bobby ausliefern konnte, ging das Gespräch in einen mehrjährigen Kalten Krieg über. Anfang 2011 hatte Bobbys Vater zwei Enkelkinder, die er nie getroffen hatte.
Einige Momente sind wichtiger als andere. Und einige der wichtigsten Momente sind diejenigen, in denen wir uns durch ein wichtiges Gespräch arbeiten. Die meisten von uns haben jede Woche eine Hand voll davon. Aber ab und zu haben wir eine, die besonders wichtig ist. Die meisten Menschen können sich an mindestens eine Unterhaltung erinnern, die zutiefst lebensverändernd war – für gut oder schlecht.
Vor fünfundzwanzig Jahren entdeckten meine Kollegen und ich, dass einige der einflussreichsten Momente unseres Lebens Zeiten sind, in denen wir Themen mit hohem Einsatz mit denen diskutieren müssen, die unseren Ansichten vehement widersprechen. Wir fanden heraus, dass die Gründe, warum diese Gespräche so folgenreich sind, nicht nur darin bestehen, dass das Thema selbst so wichtig ist, sondern dass, wenn es am wichtigsten ist, Sie und ich dazu neigen, unser Schlimmstes zu tun. Und wie Bobby gezeigt hat, sprechen die Konsequenzen für sich.
Aber nicht für alle.
Wir haben kürzlich Einzelgespräche mit lebenslanger Wirkung für 525 Personen studiert. Diese Leute identifizierten High-Stakes-Interaktionen, die entweder überraschend gut oder furchtbar schlecht verliefen – und das änderte ihren Lebensverlauf zu einem gewissen Grad. Zum Beispiel, auf der positiven Seite, teilte eine Frau ihre Unterhaltung mit einem außer Kontrolle geratenen Flugzeugpassagier, der half, eine Notlandung abzuwenden. Ein anderer Befragter sprach sich effektiv mit Ärzten und Krankenschwestern aus, um sicherzustellen, dass eine geliebte Person eine lebenswichtige medizinische Behandlung erhielt. Und ein anderer rettete seinen Job, indem er sich mit seinem Chef durch heikle Themen schlängelte.
Aber meistens, Themen, die mit Bobby verbunden sind. Sie berichteten von Gesprächen, die anhaltende Schmerzen und Schäden verursachten, wie zum Beispiel die Familienverweigerung, die Scheidung, die Auflösung einer wertvollen Beziehung und die Beendigung langjähriger Geschäftspartnerschaften. Insgesamt sagten zwei Drittel, dass die wenigen Minuten dieses Gesprächs zu dauerhaften Schäden in einer Beziehung geführt hätten. Jeder siebte berichtete, dass es seine Karriere verkrüppelte, und mehr als ein Drittel sagte, dass sie selbst viele Jahre später immer noch Auswirkungen aus diesem entscheidenden Moment spüren.
Unsere zentrale Frage beim Studium dieser 525 Gespräche war die gleiche, die uns vor 25 Jahren zu einer Studie der Kommunikation geführt hat. Ironischerweise hatten meine Kollegen und ich kein Interesse an Kommunikation, weil wir es für weich und überstudiert hielten. Was wir jedoch wissen wollten, war, ob es Momente von unverhältnismäßigem Einfluss gab, die die Fähigkeit der Menschen, Ergebnisse zu erzielen, grundlegend beeinflussen.
Wir haben Top-Performer untersucht, um zu ermitteln, wie sie in einer Organisation, die von chronischer Mittelmäßigkeit geprägt ist, ihre herausragende Leistung aufrechterhalten konnten. Wir entdeckten, dass die Momente, in denen diese High-Performer von der Norm abwichen, Momente waren, in denen ein Verkäufer, ein anderes Team oder ein Senior Manager versagten. Die Mehrheit der Mitarbeiter blies es entweder weg oder explodierte. Im Gegensatz dazu haben diese wenigen Begabten diese Performance-Gespräche unterschiedlich gehandhabt. Sie äußerten ihre Bedenken in einer so bemerkenswert respektvollen Art und Weise, dass die Konversation die Beziehung eher stärkte als abbaute. Die Art und Weise, wie diese Mitarbeiter diese häufigen Interaktionen konsequent behandelten, trennte sie so dramatisch von ihren Kollegen, dass wir uns genau überlegten, was sie getan haben, um sie voneinander zu unterscheiden.
Fünfundzwanzig Jahre später verfeinern wir unsere Studie über wichtige Gespräche weiter. Unabhängig von der Branche, der Macht oder der Position der betreffenden Personen oder dem Thema, mit dem sich zwei Parteien möglicherweise nicht einig sind, stellen wir jedoch fest, dass Spitzenkräfte ein konsistentes Spektrum an Fähigkeiten aufweisen, die uns anderen fehlen.
Die drei wichtigsten Gründe für Gespräche waren laut unseren Befragten:
Gleichzeitig konnten diejenigen, deren schwierige Gespräche zu positiven Ergebnissen führten, auf spezifische Fähigkeiten hinweisen, die ihnen halfen. Unsere Forschung in den letzten 25 Jahren zeigt, dass diejenigen, die in der Lage sind, diese entscheidenden Gespräche zu führen, Ergebnisse erzielen, die sich von denen, die es nicht sind, deutlich unterscheiden. Beispielsweise:
Die talentierten Kommunikatoren haben konsequenter drei Dinge getan:
Natürlich löst eine einfache Konversation nicht alles – aber stellen Sie sich nur vor, wie Bobby's letzte Nacht mit seinem Vater gegangen wäre, hätte er diesen entscheidenden Momenten ein paar weitere Fähigkeiten hinzugefügt. Oder besser noch, hören Sie sich seine Beschreibung des kürzlichen Redo an, den er versucht hat.
Kurz vor meiner zweiten Tour im Irak rief ich meinen Vater an, um ihn wissen zu lassen, dass er zwei Enkelkinder hatte, die er nie getroffen hatte. Ich fragte ihn, ob wir uns treffen könnten, bevor ich zur Arbeit gehen würde. Für drei angespannte Stunden saßen wir auf seinem Balkon und sprachen über den Schmerz und den Groll von fünf Jahren des Schweigens. Aber dieses Mal waren die Dinge anders. Ich hatte gründlich darüber nachgedacht, was ich in der letzten Konversation falsch gemacht hatte, und hart gearbeitet, um mich auf das zu konzentrieren, was ich wirklich in diesem Gespräch wollte. Ich wollte eine Beziehung mit meinen Eltern.
Ich habe seit der Kernschmelze im Jahr 2004 gelernt, dass ich solche Probleme nicht diskutieren konnte, ohne dafür zu sorgen, dass mein Vater sich sicher fühlte. Immer wieder versicherte ich ihm meine wahren Motive und meine Liebe zu ihm. Wir haben die harten Sachen nicht beschönigt, aber wir haben es durchgehalten, indem wir in der Konversation ein Gefühl der Sicherheit bewahrt haben. Als es vorbei war, trafen wir meine Mutter zum Abendessen – etwas, dem sie nur zustimmte, weil mein Vater sie davon überzeugt hatte, dass ich aufrichtig war. Ich weiß, dass meine Beziehung zu meinen Eltern – und die Beziehung meiner Kinder zu ihren Großeltern – an meiner Wut und Gleichgültigkeit gestorben wäre, wenn ich in dieser Nacht auf dem Balkon keinen Weg gefunden hätte.
Das Hoffnungsvollste, was wir in den letzten 25 Jahren gelernt haben, ist, dass Perfektion nicht das Ziel ist. Fortschritt ist. Wir haben festgestellt, dass kleine Fortschritte bei der geschickten Annäherung an diese entscheidenden Momente zu einer unverhältnismäßigen Verbesserung der Stärke unserer Beziehungen, der Gesundheit unserer Organisationen und unserer kollektiven Fähigkeit, das zu erreichen, was wir wirklich wollen, führen.
