Bücher, Artikel, Seminare und Reden sind im Überfluss vorhanden, die die Vorzüge großer Führer zeigen, überschwänglich in ihrer Beschreibung von Männern und Frauen, die selbstlos, demütig, empathisch, mitfühlend, emotional intelligent und altruistisch sind. Eine Horde von Beratern, Universitätsprofessoren, Forschern und Coaches leben von der Notwendigkeit, diese Art von Führung zu wählen.
Die Wahrheit ist, dass wir Heuchler sind, und wir sind Zeuge des Aufstiegs von giftigen Führern und Arbeitsplätzen. Wir neigen dazu, eine ganz andere Art von Anführern zu wählen oder ihnen zu folgen. Wir stellen und fördern die Psychopathen, die Narzisssten, die Mobber und die Autokraten, die sich dem Eigeninteresse widmen und deren langfristige Wirkung Organisationen (und sogar Länder) schädigen und sogar zerstören kann. In meinen zwei Jahrzehnten als Executive Coach habe ich mehr der in diesem Absatz beschriebenen Führungskräfte als die im ersten Absatz beschriebenen erlebt. Viele Menschen vergeben leicht diese giftigen Führer und den Schaden, den sie verursachen, weil sie ihren Erfolg ausschließlich in finanzieller Hinsicht messen oder weil sie der Organisation einen charismatischen Unterhaltungswert verleihen.
Eine Führungskrise
Doch trotz der kollektiven Weisheit von Jahrhunderten zu diesem Thema ist das Vertrauen in unsere Führer auch heute noch gering und nimmt weiter ab. Dies sind die wichtigsten Ergebnisse einer landesweiten Umfrage, die 2012 vom National Leadership Index (NLI) des Zentrums für öffentliche Führung der Harvard Kennedy School und der Merriman River Group veröffentlicht wurde. Die Umfrage ist die siebte jährliche Messung der öffentlichen Einstellungen gegenüber 13 verschiedenen Bereichen des amerikanischen Lebens, von Wirtschaft und Non-Profit bis zu Politik und Religion. In nur zwei Sektoren, die im Jahresbericht gemessen wurden – militärisch und medizinisch -, erhielten die Führer überdurchschnittliche Zuversichtswerte. Die Ratings für die übrigen elf Sektoren lagen im unterdurchschnittlichen Bereich oder blieben im unterdurchschnittlichen Bereich. Wall Street und Congress ragten als die Sektoren heraus, in denen die Amerikaner am wenigsten Vertrauen haben – in der Tat war das Konfidenzniveau für diese beiden kaum höher als "überhaupt keins".
Und die Misserfolgsquote für unsere Führungskräfte wird schlimmer, nicht besser. Das Conference Board berichtete, dass die Amtszeit des CEO seit dem Jahr 2000 zurückgegangen ist. Das Beratungsunternehmen Booz berichtete auch von höheren CEO-Fluktuationsraten unter den 250 größten Unternehmen. Das Center for Creative Leadership berichtet, dass 50% der Führungskräfte und Führungskräfte "als unwirksam, inkompetent oder falsch eingeschätzt werden". Eine Umfrage von 14.000 HR-Experten ergab, dass nur 26% die Qualität der Führung in ihrem Unternehmen als exzellent oder sehr beurteilten gut.
In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben 30% der Führungskräfte der Fortune 500 weniger als drei Jahre gearbeitet. Die höchsten Ausfallraten liegen bei 75% und selten unter 30%. Die Zahl der Geschäftsführer liegt jetzt weltweit im Schnitt 7,5 Jahre nach 9,5 Jahren im Jahr 1995. Nach Angaben des Center for Creative Leadership scheitern 38% der neuen Führungskräfte in den ersten 18 Monaten ihrer Tätigkeit. Und Donald Palmer von der University of California berichtete 1999 von den Fortune 100-Firmen, 40% von ihnen hatten Fehlverhalten begangen.
Es scheint, dass die Hauptgründe für das Scheitern nichts mit Kompetenz, Wissen oder Erfahrung zu tun haben. Sydney Finkelstein, Autor von Why Smart Executives Fail, und David Dotlich und Peter C. Cairo, Autoren von Why CEOs Fail: Die 11 Verhaltensweisen, die Ihren Aufstieg an die Spitze entgleisen können und wie man sie verwalten aktuelle stichhaltig Gründe, warum die meisten Führungskräfte scheitern die mit Hybris, Ego und einem Mangel an emotionaler Intelligenz zu tun haben.
Die toxische Organisation
In meinem Buch Eye of Storm: Wie achtsame Leiter chaotische Arbeitsplätze transformieren können , beschreibe ich im Detail die Eigenschaften von toxischen Arbeitsplätzen und den Teil, den dysfunktionale Leiter bei ihrer Schaffung spielen.Toxische Arbeitsplätze können folgendermaßen charakterisiert werden:
Es gab eine Abnahme der Höflichkeit am Arbeitsplatz, einschließlich der Zunahme von Mobbing. Christine Porath, Wirtschaftsprofessorin an der Georgetown University, schrieb in der New York Times einen Artikel über den Niedergang der Höflichkeit am Arbeitsplatz: "Ein Viertel der Befragten, die ich 1998 befragt habe, berichteten, dass sie mindestens einmal pro Woche grob behandelt wurden … Diese Zahl stieg auf fast die Hälfte im Jahr 2000, dann im Jahr 2011 auf etwas mehr als die Hälfte. "In meinem Artikel in Psychology Today, " Der Aufstieg von Unzucht und Mobbing in Amerika "," Wiederholte öffentliche Meinungsumfragen haben die Besorgnis der Amerikaner über die Erosion der Höflichkeit in der Regierung geäußert , Wirtschaft, Medien und soziale Medien. Die jüngste Umfrage von Weber Shandwick, berichtet, dass 65% der Amerikaner sagen, dass der Mangel an Höflichkeit ein großes Problem ist, das sich während der Finanzkrise und Rezession verschlechtert hat. Noch bedrückender ist, dass fast 50% der Befragten sagten, sie würden sich von den Grundmietern der Demokratie – Regierung und Politik – zurückziehen, weil sie unfähig sind und Mobbing betreiben. "
Die in den letzten zehn Jahren durchgeführten Untersuchungen haben gezeigt, dass das Engagement der Mitarbeiter in den meisten Branchen stark zurückgegangen ist, wobei einige Studien nur 29% der Beschäftigten als aktiv an ihrer Arbeit betonten.
Toxische Führung
Es gibt eine klare symbiotische Beziehung zwischen toxischen Arbeitsplätzen und den toxischen Leitern, die sie bewohnen.
Theo Veldsman von der Universität Johannesburg hat kürzlich eine Studie über das Wachstum und die Auswirkungen toxischer Führung auf Organisationen veröffentlicht. Er behauptet, dass "es eine zunehmende Verbreitung von toxischen Führungsqualitäten in Organisationen auf der ganzen Welt gibt." Veldsman sagt, dass Einzelfälle und Forschungsergebnisse zeigen, dass jeder fünfte Anführer giftig ist und er argumentiert, dass er näher bei drei ist von allen zehn Leitern. Veldsman beschreibt die toxische Führung als "fortwährende, vorsätzliche absichtliche Handlungen eines Führers, um das Gefühl der Würde, des Selbstwerts und der Wirksamkeit eines Individuums zu untergraben. Dies führt zu ausbeuterischen, destruktiven, entwertenden und erniedrigenden Arbeitserfahrungen. "Er sagt weiter, dass eine toxische Organisation das physiologische, psychosoziale und spirituelle Wohlergehen der Menschen, die in ihr arbeiten, erodiert, zerstört und zerstört bewusster Weg.
INSEAD Business School Die Professoren Gianpiero Petriglieri und Jennifer Petriglieri, Autoren von "Can Business Schools Humanize Leadership?" Haben den Begriff "leadership industrial complex" geprägt, der eine Ansicht von entpersonalisierter und sanierter Führung propagiert: "Über ein Jahrzehnt Corporate Skandale, finanzielle Zusammenbrüche und wachsende Ungleichheit haben die Diskrepanz mit den politischen und wirtschaftlichen Führern gefestigt, ebenso wie die Proteste auf den Straßen und Plätzen rund um den Globus. "Führer werden heute nicht mehr als Vorbilder oder als Verwalter des Gemeinwohls angesehen, sondern als räuberische Plutokraten, die überproportional auf Kosten der Mehrheit der Bevölkerung profitieren. G. Petriglieri und J. Petriglieri argumentieren, dass wir eine "Entmenschlichung der Führung" erlebt haben, in der Führung von einem kulturellen Unternehmen zu einem strikten intellektuellen oder kommerziellen Unternehmen reduziert wird, und in dem Führung aufstrebende Führungspersönlichkeiten von ihren Anhängern und Institutionen distanziert in einer Trennung ihrer inneren und äußeren Welten. "
Robert Sutton war einer der ersten Führungsexperten, der die Aufmerksamkeit auf die Prävalenz missbrauchender Bosse lenkte und wie Organisationen sie aussortieren sollten, wie in seinem Buch " The No Asshole Rule: Aufbau eines zivilisierten Arbeitsplatzes und Überleben eines, das es nicht gibt" beschrieben. Er weist darauf hin, dass Tech-Firmen, vor allem im Silicon Valley, dort sind, wo missbräuchliche Anführer gedeihen. Sein Artikel in der Harvard Business Review zu diesem Thema erhielt eine überwältigende Antwort der Bestätigung. Er sagt, dass man in Business und Sport davon ausgeht, dass man, wenn man ein großer Gewinner ist, davon durchkommt, ein Idiot zu sein. Sutton argumentiert, dass solche Bosse und Kulturen gute Menschen heraustreiben und behaupten, dass schlechte Chefs durch Umsatzsteigerungen, Fehlzeiten, verminderte Engagements und Leistungen das Endergebnis beeinflussen. Er sagt, dass die Zeit, in der man diese Leute berate oder besänftige, träge arbeitende Mitarbeiter tröstete, Abteilungen oder Teams reorganisierte und Transfers arrangiere, bedeutsame versteckte Kosten für das Unternehmen verursachten. Und er warnt Organisationen, dass dieses Verhalten ansteckend ist. Die Forschung legt nicht nur nahe, dass einige Bosse Idioten sind, sondern dass viele von ihnen Bosse sind, weil sie Idioten sind.
In Paul Babiaks Buch Snakes in Suits wird beschrieben , wie einige Funktionspsychopathen es fälschen können, bis sie mit Charme und List die Karriereleiter erklimmen und darauf hinweisen, wie statistisch signifikante Beweise zeigen, dass Psychopathen in Corporate America überrepräsentiert sind.
Eine Interact / Harris-Umfrage wurde online mit ungefähr 1.000 US-Arbeitern durchgeführt. In der Umfrage riefen Mitarbeiter die Art von Managementdelikten hervor, die auf einen eklatanten Mangel an emotionaler Intelligenz bei Geschäftsführern hinweisen, darunter Mikromanagement, Mobbing, Narzissmus, Unentschlossenheit und mehr.
Die Unfähigkeit beeinträchtigt auch den Fokus auf den Arbeitsplatz. Laut einer Umfrage unter mehr als 4.500 Ärzten, Krankenschwestern und anderen Krankenhausangestellten haben 71 Prozent disruptives Verhalten, wie missbräuchliches, herablassendes oder beleidigendes Verhalten, mit medizinischen Fehlern in Verbindung gebracht, und 27 Prozent haben dieses Verhalten mit dem Tod von Patienten in Verbindung gebracht.
Schwedische Forscher, unter der Leitung von Anna Nyberg am Stress Institute in Stockholm, haben eine Studie im Journal of Occupational and Environmental Medicine über das Verhalten von Führungskräften und ihre Gesundheit veröffentlicht. Sie studierten mehr als 3.100 Männer über einen Zeitraum von 10 Jahren in typischen Arbeitsumgebungen. Sie stellten fest, dass Angestellte, die unfähige, rücksichtslose, verschlossene und unkommunikative Manager hatten, 60% häufiger einen Herzinfarkt oder andere lebensbedrohliche Herzerkrankungen erlitten hatten. Im Gegensatz dazu hatten Mitarbeiter, die mit "guten" Führungskräften arbeiteten, eine um 40% geringere Wahrscheinlichkeit, an Herzproblemen zu leiden.
Laut einer Umfrage des Workplace Bullying Institute aus dem Jahr 2010 haben 35% der amerikanischen Arbeitskräfte (oder 53,5 Millionen Menschen) direkt Mobbing – oder "wiederholte Misshandlung durch einen oder mehrere Mitarbeiter in Form von Beschimpfungen, Drohungen, Einschüchterung, Erniedrigung oder Sabotage der Arbeitsleistung ", während weitere 15% sagten, dass sie Mobbing bei der Arbeit erlebt haben. Ungefähr 72% dieser Mobber sind Bosse.
Jean Lipman-Blumen beschreibt in ihrem Buch The Allure of Toxic Leaders, wie giftige Anführer ihren Anhängern, Mitarbeitern und ihren Organisationen "ernsthaften und dauerhaften Schaden" zufügen. Jüngste Umfragen der amerikanischen Öffentlichkeit zeigen einige der niedrigsten Vertrauensresultate seit Jahrzehnten für gewählte Kongressabgeordnete und Wirtschaftsführer. Sie identifiziert das Verhalten giftiger Anführer wie folgt:
Lipman-Blumen behauptet, dass sogar die Medien Schwierigkeiten haben, der verführerischen Anziehungskraft toxischer Führer zu widerstehen, indem sie Beispiele von führenden Publikationen wie Time, BusinessWeek, Forbes und Fortune anführen, die die Vorzüge einer Reihe von gescheiterten narzisstischen und toxischen Anführern wie Dennis Kozlowski, Kenneth preisen Lay und Al Dunlap.
Narzisstische Führer
Amerikaner sind besessen von narzisstischen Anführern, oder zumindest haben sie eine Ambivalenz zwischen denen, die sie mögen und denen, die sie fördern. Ein Beispiel dafür ist der Immobilienbaron und Präsidentschaftskandidat Donald Trump. Nicht dass er alleine ist. Zu verschiedenen Zeiten wurden ähnliche Aufmerksamkeit und Popularität von der Öffentlichkeit und insbesondere von den Medien für Führungskräfte wie Steve Jobs, Lee Iacocca und Larry Ellison gehäuft. Einige Beobachter haben Trump öffentlich als Narzisst im Sinne einer klassischen Definition bezeichnet. Stephanie Marsh verwendete die in der Psychologen / Psychiater-Bibel enthaltene narzißtische Persönlichkeitsstörung, das DSM-V, als eine Bewertung für Trump und schloss damit, dass es eine Übereinstimmung mit den folgenden Merkmalen gab:
Nicht, dass sich ihre Hybris nicht auszahlt. Laut einer Forschungsstudie von Charles A. O'Reilly III an der Stanford Business School. O'Reilly und seine Kollegen befragten Mitarbeiter in 32 großen, börsennotierten Tech-Unternehmen. Er behauptet, dass Chefs, die narzißtische Züge wie Dominanz, Selbstvertrauen, ein Gefühl von Anspruch, Grandiosität und wenig Empathie zeigen, mehr Geld verdienen als ihre weniger egozentrischen Kollegen, selbst wenn die niedriger bezahlten CEOs viel Vertrauen zeigen. O'Reilly sagt über die Narzissten: "Es interessiert sie nicht wirklich, was andere Leute denken und abhängig von der Natur des Narzissten sind sie impulsiv und manipulativ." O'Reilly fährt fort zu argumentieren, dass die längeren narzißtischen Führer am Ruder sind Je höher ihre Kompensation im Vergleich zum Rest des Führungsteams ist, oder in manchen Fällen feuern die narzißtischen Bosse jeden ab, der es wagt, sie zu hinterfragen oder herauszufordern. Es gibt einen dunklen Nachteil dieser Erscheinung des Erfolgs, O'Reilly streitet jedoch. Die Moral der Firma sinkt oft und die Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Und während die narzißtischen oder missbräuchlichen Führer die größeren Gehaltsschecks einbringen, sagt O'Reilly, dass es zwingende Beweise gibt, dass sie nicht besser abschneiden als schlechter bezahlte, weniger narzißtische Gegenstücke.
Während Steve Jobs ein charismatischer Visionär und brillanter Erneuerer war, zeigte Walter Issacsons Biographie, dass er unhöflich, kontrollierend und niederträchtig war und nie zögerte, Apple-Mitarbeiter zu erniedrigen und Anerkennung für die Arbeit anderer zu bekommen. Seit seinem Tod gab es eine Flut von Artikeln, Büchern und Seminaren, die Hiobs Führungsstil preisen, von denen viele argumentieren, dass es in Ordnung ist, ein "Arschloch" zu sein, solange du finanziell erfolgreich bist. In meinem Artikel in The Financial Post stelle ich fest: "Die Sorge, die ich habe und die von anderen Führungsexperten reflektiert wird, ist die fehlerhafte Ursache und Wirkung, und" Enden rechtfertigen die Mittel "Argumente, die Jobs als Führer halten nachgeahmt werden. Es geht ungefähr so: Es ist egal, welche Art von Chef Sie sind (das heißt beleidigend), solange Sie Ergebnisse (finanziell) erhalten; und alle Methoden, um dorthin zu gelangen, sind in Ordnung, einschließlich des Missbrauchs von Menschen. "
Während Narzissten wie gute Führer aussehen mögen, sind sie laut einer neuen Studie einer Gruppe von Psychologie-Forschern der Universität von Amsterdam wirklich schlecht im Führen. Die Studie ist in der Zeitschrift Psychologische Wissenschaft. Hier ist die Zusammenfassung: "Obwohl sie im Allgemeinen als arrogant und übermäßig dominant wahrgenommen werden, sind narzisstische Individuen besonders geschickt darin, ein Bild eines prototypisch effektiven Führers zu strahlen. Infolgedessen tendieren sie dazu, als Führer in Gruppeneinstellungen zu erscheinen. Trotz der positiven Wahrnehmung der Narzissten als Führer durch die Menschen war es bisher unbekannt, ob und wie der Narzissmus der Führer mit der tatsächlichen Leistung der von ihnen geführten Personen zusammenhängt. Wir haben vorgeschlagen und festgestellt, dass, obwohl narzißtische Führer aufgrund ihrer Autorität als wirksam wahrgenommen werden, der Narzissmus der Führer tatsächlich den Informationsaustausch zwischen Gruppenmitgliedern hemmt und dadurch die Gruppenleistung negativ beeinflusst. "
Michael Maccoby schrieb im Harvard Business Review die Schwächen eines narzißtischen Führers, darunter: "Trotz der warmen Gefühle, die ihre Ausstrahlung hervorrufen kann, fühlen sich Narzissten normalerweise nicht wohl mit ihren eigenen Emotionen. Sie hören nur auf die Art von Informationen, die sie suchen. Sie lernen nicht leicht von anderen. Sie unterrichten nicht gerne, sondern bevorzugen es, zu indoktrinieren und Reden zu halten. Sie dominieren Treffen mit Untergebenen. Das Ergebnis für die Organisation ist eine größere interne Wettbewerbsfähigkeit in einer Zeit, in der alle schon so viel Druck ausgesetzt sind, wie sie möglicherweise ertragen können. Vielleicht liegt das Hauptproblem darin, dass die Fehler des Narzissten noch ausgeprägter werden, je erfolgreicher er wird. "
Tomas Chamorrow-Premuzic hat sich mit der Frage beschäftigt: "Warum lieben wir Narzissten?" Er argumentiert, wenn Narzissten, so produktiv sie auch sein mögen, "parasitäre Auswirkungen auf die Gesellschaft haben. Wenn sie für Unternehmen verantwortlich sind, begehen sie Betrügereien, demoralisieren Mitarbeiter und entwerten Lagerbestände. Wenn sie für Länder zuständig sind, erhöhen sie Armut, Gewalt und Sterberaten. "Chamorrow-Premuzic analysierte jahrzehntelange Forschung zu narzißtischen Anführern und schloss diese Schlüsselergebnisse ab:
Lord David Owen identifizierte Hybris – Übervertrauen und übertriebenen Stolz zusammen mit einer Scham und Verachtung für andere – als einen anderen Begriff, um narzißtische Führer zu beschreiben. Er sagt, dass sie, neben anderen Charakterzügen, fest davon überzeugt sind, dass jede Handlung, auch wenn sie illegal ist, vor Gericht oder in der öffentlichen Meinung bestätigt wird. Er sagt, das "Hybris-Syndrom" sei eine Störung des Machtbesitzes, insbesondere der Macht, die mit überwältigendem Erfolg in Verbindung gebracht wird, die über einen Zeitraum von Jahren und mit minimalen Einschränkungen für den Führer ausgeübt wird.
Emma SEPPÄLÄ liefert uns belastbare Daten darüber, wie wertvoll es ist, ein "netter Chef" zu sein. Sie argumentiert, dass "harte Manager" oft irrtümlicherweise meinen, dass Druck auf die Mitarbeiter die Leistung erhöht, aber wenn dies der Fall ist, erhöht Stress viele negative Auswirkungen. Sie führt eine Studie an, die auch zeigt, dass die Teammitglieder, wenn sie gegenüber den Mitgliedern ihres Teams fair sind, mehr Bürgerverhalten zeigen und produktiver sind.
Fred Kiel, der Gründer von KRW International und Autor von The Return on Character , sagt, es gibt einen weit verbreiteten Glauben an die Geschäftswelt und Business Schools, dass ein guter Führer ein "hartnasiger Fahrer" ist. Kiel argumentiert das Gegenteil. Er behauptet, dass Idioten, die einen schlechten Charakter aufweisen, ein Unternehmensgeld kosten, basierend auf seiner Studie von 84 CEOs. Kiel nutzte 25 positive Charaktereigenschaften, wie zum Beispiel die Wahrheit zu sagen, Versprechen zu halten, Fehler zuzugeben und anderen, die Fehler machen, zu vergeben und CEOs anhand dieser Kriterien zu messen. Er stellte fest, dass "hochkarätige Führungskräfte und ihre Teams fast die fünffache Rendite auf das Gesamtergebnis einbrachten, genauso wie die CEOs mit niedrigem oder selbstbewusstem Fokus."
Forscher der Pennsylvania State University stellten fest, dass die Firmen mit narzisstischen CEOs nicht besser abschnitten als die Firmen mit nicht-narzisstischen CEOs.
Morgan McCall von der Business School der University of Southern California sagt in seinem Buch " High Flyers: Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften" von narzisstischen Anführern, dass ihre Fehler sie schließlich einholen, besonders wenn sie in Schwierigkeiten geraten.
Was Forschung über gute Führungskräfte sagt
Christina Boedker von der Australian School of Business führte eine Forschungsstudie zum Zusammenhang zwischen Führung und organisatorischer Leistung durch und sammelte Daten von mehr als 5600 Personen in 77 Organisationen. Sie kam zu dem Schluss, dass die Fähigkeit von Führungskräften, mehr Zeit und Mühe darauf zu verwenden, Menschen zu entwickeln und zu erkennen, Feedback zu begrüßen und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu fördern, entscheidend für den Erfolg war. Darüber hinaus ist die Fähigkeit eines Leiters, mitfühlend zu sein, "von den Motivatoren, Hoffnungen und Schwierigkeiten der Menschen zu verstehen und den richtigen Unterstützungsmechanismus zu schaffen, um den Menschen zu ermöglichen, so gut zu sein, wie sie sein können". hatte die größte Korrelation mit Rentabilität und Produktivität, schloss Boedker.
William Baker und Michael O'Malley, Autoren von Leading With Kindness , argumentieren, dass die Praxis der Freundlichkeit in Unternehmen sich positiv auf das Geschäftsergebnis auswirkt. Sie argumentieren, dass ein Führungsstil, der als transformierend bezeichnet werden könnte, mit diesen Eigenschaften – Mitgefühl, Integrität, Dankbarkeit, Authentizität, Demut und Humor – die Leistung der Mitarbeiter und die Mitarbeiterbindung verbessert.
Humble Leaders sind effektiver und besser gemocht, laut einer Studie, die in der Academy of Management Journal veröffentlicht wurde. "Leaders aller Ränge sehen Fehler ein, zeigen die Stärken der Follower und beschreiben die Lehrfähigkeit als den Kern einer bescheidenen Führung", sagt Bradley Owens, Assistent Professor für Organisation und Personal an der University of Buffalo School of Management. "Und sie betrachten diese drei Verhaltensweisen als starke Prädiktoren für sich selbst und für das Wachstum der Organisation."
Je mehr Ehrlichkeit und Demut ein Mitarbeiter hat, desto höher ist seine Arbeitsleistung, wie vom Vorgesetzten der Mitarbeiter bewertet. Das ist das neue Ergebnis einer Studie der Baylor University, die in der Zeitschrift Personality and Individual Differences veröffentlicht wurde. Sie stellte fest, dass das Persönlichkeitsmerkmal Ehrlichkeit und Demut ein einzigartiger Prädiktor für die Arbeitsleistung ist.
"Die Forscher wissen bereits, dass Integrität die Arbeitsleistung vorhersagen kann, und was wir hier sagen, ist, dass Demut und Ehrlichkeit auch wichtige Komponenten sind", sagte Dr. Wade Rowatt, Associate Professor für Psychologie und Neurowissenschaften bei Baylor, der die Studie leitete. "Diese Studie zeigt, dass diejenigen, die die Kombination von Ehrlichkeit und Demut besitzen, eine bessere Arbeitsleistung haben. In der Tat haben wir festgestellt, dass Demut und Ehrlichkeit nicht nur der Arbeitsleistung entsprechen, sondern auch eine Arbeitsleistung, die über die fünf anderen Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit hinausgeht. "
Die Baylor-Forscher fanden heraus, dass diejenigen, die mehr Selbstbewusstsein und Demut zeigten, von ihren Vorgesetzten für ihre Arbeitsleistung deutlich höher bewertet wurden. Die Forscher definierten Ehrlichkeit und Demut als diejenigen, die ein hohes Maß an Fairness, Giervermeidung, Aufrichtigkeit und Bescheidenheit aufweisen.
"Diese Studie hat Auswirkungen auf die Einstellung von Personal, da wir vorschlagen, dass mehr Aufmerksamkeit auf die Ehrlichkeit und Bescheidenheit von Bewerbern und Angestellten gelegt werden sollte, insbesondere in Pflegeaufgaben", sagte Megan Johnson, eine Baylor-Doktorandin, die die Studie durchführte. "Ehrliche und bescheidene Menschen könnten gut zu Berufen und Organisationen passen, die besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt für Produkte oder Kunden benötigen. Andererseits sind Narzissten, denen es generell an Demut mangelt und die ausbeuterisch und selbstsüchtig sind, in Jobs, die Eigenwerbung erfordern, wahrscheinlich besser. "
Amy Y. Ou und ihre Kollegen von der Arizona State University veröffentlichten eine Studie in Administrative Science Quarterly, in der sie vorschlugen, dass es interessant wäre, einige der Führungseigenschaften zu betrachten, die Selbstbewusstsein, Offenheit für Feedback und eine Konzentration auf das Größere beinhalten Gut und das Wohlergehen anderer, im Gegensatz zu sich selbst, haben einen positiveren Einfluss auf die Mitarbeiter und die Organisation. Zusammen mit drei weiteren Kollegen in den USA und China befragten die Forscher die CEOs von 63 privaten chinesischen Unternehmen. Sie gaben auch Umfragen an 1.000 Manager der oberen und mittleren Ebene ab, die mit den CEOs arbeiteten. Die Umfragen und Interviews zielen darauf ab, zu bestimmen, wie sich ein bescheidener Führungsstil nicht so sehr auf das Endergebnis auswirken würde wie die oberen und mittleren Führungskräfte, die unter den CEOs arbeiteten. Haben Manager sich durch die Demut der CEOs ermutigt gefühlt, hatten sie das Gefühl, dass sie in die Entscheidungsfindung von Unternehmen eingeladen wurden, und führte dies zu einem höheren Maß an Aktivität und Engagement? Fazit der Studie: Je bescheidener der CEO, desto mehr positive und negative Reaktionen der oberen und mittleren Führungsebene. Führungskräfte der obersten Führungsebene gaben an, dass sie ihre Arbeit für sinnvoller hielten, sie wollten mehr an Entscheidungsprozessen teilnehmen, sie fühlten sich sicherer in ihrer Arbeit und hatten ein größeres Gefühl von Autonomie. Sie waren auch motivierter zur Zusammenarbeit, um gemeinsam Entscheidungen zu treffen und Informationen auszutauschen. Ebenso fühlten sich die mittleren Manager engagierter und engagierter, als der Chef bescheidener war. "Es gibt ein negatives Vorurteil, dass demütige Menschen schwach und unentschlossen sind", sagte Angelo Kinicki, einer der Mitautoren des Berichts, "das ist einfach nicht der Fall."
In einem Artikel in der Harvard Business Review mit dem Titel "Level 5 Leadership: Der Triumph der Demut und furchterregende Entschlossenheit", argumentiert Führungsexperte Jim Collins Level 5-Führungskräfte, zeigen die besten Führungskräfte die folgenden Merkmale:
Rob Nielsen, Autor von Leading with Demility, argumentiert, dass einige narzisstische Wirtschaftsführer wie Rockstars behandelt werden, aber die Führer, die demütig sind und zugeben, dass Fehler sie alle überstrahlen. Es gibt einen Unterschied zwischen einer bescheidenen Führungspersönlichkeit und einer wischeiigen oder übereifrigen Meinung anderer, sagt Arron Grow, stellvertretender Programmdirektor der School of Applied Leadership an der City University of Seattle und Autor von How to Not Suck als Manager . Er sagt, bescheiden zu sein bedeutet nicht, ein Trottel zu sein und beschreibt 6 Wege, auf denen Leiter effektiver sein können, wenn sie demütiger sind. Elizabeth Salib greift dieses Thema in ihrem Artikel in The Harvard Business Review auf und streitet, dass die besten Führer bescheidene Führer sind. Sie zitiert Google's SVP von People Operations, Lazlo Bock, der sagt, dass Demut eine der Eigenschaften ist, die er bei neuen Mitarbeitern sucht.
Eine aktuelle Catalyst-Studie bestätigt dies: Es zeigt, dass Demut einer von vier entscheidenden Faktoren für die Schaffung eines Umfelds ist, in dem sich Mitarbeiter mit unterschiedlichen demografischen Hintergründen einbezogen fühlen. In einer Umfrage unter mehr als 1500 Arbeitern aus Australien, China, Deutschland, Indien, Mexiko und den USA stellte Catalyst fest, dass Mitarbeiter in ihren Managern altruistisches oder selbstloses Verhalten beobachtet haben – ein Stil, der sich durch Demut ausdrückt, wie z und sie gaben Fehler zu, waren positiver und engagierten sich in ihren Arbeitsteams.
Fred Kiel, Leiter des Executive Development-Unternehmens KRW international, hat in sieben Jahren 84 CEOs und mehr als 8.000 ihrer Mitarbeiter untersucht. Die Ergebnisse, die in Kiels kürzlich erschienenem Buch Return on Character geschrieben wurden, haben ergeben , dass Menschen härter und glücklicher arbeiten, wenn sie sich wertgeschätzt und respektiert fühlen. So genannte "Charakter-getriebene" CEOs, die vier Tugenden besitzen – Integrität, Mitgefühl, Vergebung und Rechenschaftspflicht – führen Unternehmen, deren Vermögensrenditen fünfmal größer sind als die von Führungskräften, die egozentrischer sind, fand er.
Forscher an der Wharton School der University of Pennsylvania und der School of Business der George Mason University untersuchten, was sie eine "Kultur der Kameradschaft" nennen, die Gefühle von Zuneigung, Mitgefühl, Fürsorge und Zärtlichkeit unter Mitarbeitern auf lange Sicht mit sich bringt Pflegeeinrichtungen. Obwohl sie weniger intensiv sind als romantische Liebe, tragen die starken Emotionen dazu bei, Bindungen zwischen Menschen zu schaffen. 16 Monate später checkten die Forscher mit jeder Gruppe ein. Es stellte sich heraus, dass eine starke Kultur der mitfühlenden Liebe Vorteile voraussagte: weniger Burnout, weniger ungeplante Abwesenheiten, mehr Teamarbeit und höhere Arbeitszufriedenheit für die Mitarbeiter; weniger Notaufnahmen und höhere Stimmung, Zufriedenheit und Lebensqualität der Patienten; und mehr Zufriedenheit mit der Einrichtung und die Bereitschaft, es für Familien zu empfehlen. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass mitfühlende Arbeitsplätze die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter erhöhen. A worker who feels cared for at work is more likely to experience positive emotion, which in turn helps to foster positive work relationships, increased cooperation, and better customer relations. Compassion training in individuals can reduce stress, and may even impact longevity. All of these point to a need for increasing compassion's role in business and organizational life.
According to a study by Bradley Owens, of the University at Buffalo School of Management, humble leaders are more effective and better liked. A follow up study that is forthcoming based on data from more than 700 employees and 218 leaders confirmed that leader humility is associated with more learning-oriented teams, more engaged employees and lower voluntary turnover.
David Rand at Yale University argues that employees in all industries increasingly desire leaders who are more like Ghandi and less like the Wolf of Wall Street. The PR firm Ketchum conducted a 2014 leadership survey, and concluded there's a “seismic move away from an outdated, 'macho' model of solitary leadership—a command-and-control approach centered on one-way rhetoric, obsessively controlled messaging and solitary decision-making—and towards a new, more 'feminine' archetype.”
So Why Are We Such Hypocrites About Who We Want For Leaders?
Jeffrey Pfeffer, a Stanford University business professor, in his new book, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time , describes how we've developed a mythology of leadership, arguing that most conventional wisdom about it “BS.” He says “Leaders fail their people, their organizations, the larger society and even themselves with unacceptable frequency.” He points to overwhelming evidence that shows dysfunctional workplaces filled with disengaged, dissatisfied employees who don't trust their leaders and can't wait to leave their jobs.
It seems, Pfeffer argues, that there is a clear divergence in the interests of corporate leaders and the groups that study leadership, and the average employee. He says: “Individuals maximize their own survival chances by acting selfishly to acquire at all costs the resources for survival. Group survival, however, depends on individuals sacrificing their own well-being for that of the group.” Perhaps this explains the never-ending increases in CEO compensation and corporate shareholder profits, while average worker salaries stagnate.
What's the solution to this leadership crisis, and make no mistake we are in the midst of one?
Pfeffer would argue the answer lies in measuring outcomes. He says the current measurement of leadership improvement activities is pathetic. We measure leadership development based on whether the participants “liked” their experience (in University or corporate training programs) versus whether the activities actually made any difference in the workplace.
All too often, the experience of the average worker, or the average citizen is to hear a bunch of platitudinous “inspirational” sound bites from leaders intended—like the football coaches locker room speech—to motivate the troops, with little concrete follow-up or substance. So people become cynical and distrustful of their leaders.
Pfeffer concludes that the leadership training industry itself has failed to produce good leaders. He cites the supporting work of other experts such as Barbara Kellerman at Harvard University.
Herein lies the irony, Pfeffer argues. Despite all the substantial research on what is supposed to constitute good leadership in the past three decades, we still are experiencing “an enormous psychological and even physical toll exacted on employees from bullying, abusive bosses.”
Pfeffer proposes an answer to why this has occurred. He argues that too much leadership development efforts have been more like preaching—“telling people inspiring stories about heroic leaders and exceptional organizations,” while not much has actually changed in workplaces. He provides another sobering conclusion: “the qualities we actually select for and reward in most workplaces are precisely the ones that are unlikely to produce leaders who are good for employees, or for that matter, long-term organizational performance.”
Perhaps the most interesting way of looking at this contradiction is from an evolutionary perspective. Frans de Waal is author of The Age of Empathy: Nature's Lessons For A Kinder Society. De Waal is a biologist, professor of psychology and director of the Living Link Center at Emory University. In 2007, Time magazine selected him as one of the world's most influential people. The distinguished scientist says it is long overdue that we jettisoned our beliefs about human nature—proposed by economists and politicians—that human society is modeled on the perpetual struggle for survival that exists in nature. De Waal says this is mere projection on our part. Nature is replete with examples of cooperation and empathy. Given all we know about empathy in other animal species, why do we persist in seeing human existence, particularly in business, as a fight for survival, with winners and losers? De Waal calls this the “macho origin myth” which insists that the human species has been waging war on itself as millennia as a reflection of our true nature. What has been ignored is the fact that empathy has been evident during that entire time. De Waal points to a mass of examples of sacrifice, empathy, co-operation and fairness in humans and other animals' species.
Zusammenfassung
Several things are clear. First, we are in a leadership crisis when it comes to confidence in our political and business leaders. Second, we say we want empowering, humble, and kind leaders—bolstered by research evidence—but we often choose authoritarian, controlling, narcissistic and toxic leaders. Perhaps it's time for the general public, recruiters, and leadership development experts to end the contradiction and do what's best for our organizations and society.
Ray Williams, a Master Executive Coach and Speaker, is president of Ray Williams Associates, a company based in Vancouver providing executive coaching, leadership mentoring, and speaking services. More info at the Ray Williams Associates website.
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I also write at The Financial Post , and Fulfillment Daily .
My new book, Eye of the Storm: How Mindful Leaders Can Transform Chaotic Workplaces is available on Amazon in paperback and Kindle form in the US, Canada and Europe.
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