Die am besten gehüteten Geheimnisse der glücklichsten Arbeitsplätze

Quelle: Robert Gervais / Unsplash

Zu viele Unternehmen wetten darauf, eine Kultur zu haben, in der sie unter Hochdruck arbeiten und keine Gefangenen machen, um ihren finanziellen Erfolg zu steigern.

Aber ein großer und wachsender Teil der Forschung über positive Organisationspsychologie zeigt, dass nicht nur ein raues Umfeld für die Produktivität im Laufe der Zeit schädlich ist, sondern dass ein positives Umfeld zu dramatischen Vorteilen für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und das Endergebnis führen wird.

Obwohl die Annahme besteht, dass Stress und Druck die Mitarbeiter dazu drängen, mehr, besser und schneller zu arbeiten, werden die versteckten Kosten nicht erkannt.

Erstens sind die Gesundheitsausgaben bei Hochdruckunternehmen fast 50% höher als bei anderen Organisationen. Die American Psychological Association schätzt, dass mehr als 500 Milliarden US-Dollar aus der US-Wirtschaft aufgrund von Stress am Arbeitsplatz abgezogen werden und 550 Milliarden Arbeitstage jedes Jahr aufgrund von Stress am Arbeitsplatz verloren gehen. 60 bis 80% der Arbeitsunfälle sind auf Stress zurückzuführen, und es wird geschätzt, dass mehr als 80% der Arztbesuche auf Stress zurückzuführen sind. Stress am Arbeitsplatz wurde mit Gesundheitsproblemen verbunden, die vom metabolischen Syndrom bis zu kardiovaskulären Erkrankungen und Mortalität reichen.

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Der Stress der Zugehörigkeit zu Hierarchien selbst ist mit Krankheit und Tod verbunden. Eine Studie zeigte, dass je niedriger der Rang einer Person in einer Hierarchie ist, desto höher sind ihre Chancen auf Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Tod durch Herzinfarkte. In einer von Anna Nyberg am Karolinska-Institut durchgeführten groß angelegten Studie mit über 3.000 Mitarbeitern zeigten die Ergebnisse eine starke Verbindung zwischen Führungsverhalten und Herzerkrankungen bei Mitarbeitern. Stress produzierende Chefs sind buchstäblich schlecht für das Herz.

Zweitens sind die Kosten des Abkoppelns. Während eine raue Umgebung und eine Kultur der Angst für einige Zeit (und manchmal sogar für Aufregung) Engagement sichern können, Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass der unvermeidliche Stress, den es verursacht, wahrscheinlich langfristig zu einer Abkopplung führen wird. Engagement in der Arbeit – das mit dem Gefühl verbunden ist, sich wertgeschätzt, sicher, unterstützt und respektiert zu fühlen – ist in der Regel negativ mit einer stressigen Kultur verbunden.

Und der Rückzug ist teuer. In Studien von der Queens School of Business und von der Gallup Organization, hatten Arbeitnehmer ohne Beschäftigung 37% mehr Fehlzeiten, 49% mehr Unfälle und 60% mehr Fehler und Defekte. In Organisationen mit geringen Mitarbeiterbeteiligungsergebnissen verzeichneten sie 18% weniger Produktivität, 16% weniger Profitabilität, 37% weniger Jobwachstum und 65% weniger Aktienkurse im Zeitverlauf. Vor allem Unternehmen mit hoch engagierten Mitarbeitern genossen 100% mehr Bewerbungen.

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Der Mangel an Loyalität ist ein dritter Preis. Untersuchungen zeigen, dass Stress am Arbeitsplatz zu einem Anstieg des freiwilligen Umsatzes um fast 50% führt. Menschen gehen auf den Arbeitsmarkt, lehnen Beförderungen ab oder treten zurück. Und die mit Rekrutierung, Schulung, niedriger Produktivität, verlorenem Fachwissen und so weiter verbundenen Umsatzkosten sind signifikant. Das Zentrum für amerikanischen Fortschritt schätzt, dass der Ersatz eines einzelnen Mitarbeiters ungefähr 20% des Gehalts dieses Angestellten kostet.

Aus diesen Gründen haben viele Unternehmen eine Vielzahl von Vergünstigungen von zu Hause aus zu Büro-Studios etabliert. Diese Unternehmen berücksichtigen die Forschung jedoch immer noch nicht. Eine Gallup-Umfrage hat gezeigt, dass Engagement selbst dann, wenn Arbeitsplätze Vorteile wie Gleitzeit und Arbeit-zu-Haus-Möglichkeiten bieten, vorheriges Wohlbefinden voraussagt. Mitarbeiter bevorzugen das Wohlbefinden am Arbeitsplatz gegenüber materiellen Vorteilen.

Wohlbefinden kommt von einem Ort und nur von einem Ort – einer positiven Kultur.

Die Schaffung einer positiven und gesunden Kultur für Ihr Team beruht auf einigen wichtigen Prinzipien. Unsere eigene Forschung (siehe hier und hier) zu den Qualitäten einer positiven Arbeitsplatzkultur läuft auf sechs wesentliche Merkmale hinaus:

• Sich als Kollegen um Kollegen kümmern, daran interessiert sein und sie behalten.
• Unterstützung füreinander, einschließlich Freundlichkeit und Mitgefühl, wenn andere kämpfen.
• Fehler vermeiden und Fehler vergeben.
• Inspirierend bei der Arbeit.
• Hervorhebung der Sinnhaftigkeit der Arbeit.
• Einander mit Respekt, Dankbarkeit, Vertrauen und Integrität behandeln.

Wie können Sie als Chef oder Kollege diese Prinzipien fördern? Die Forschung weist auf vier Schritte hin:

1. Soziale Verbindungen fördern.

Eine große Anzahl von empirischen Studien bestätigt, dass positive soziale Verbindungen bei der Arbeit sehr wünschenswerte Ergebnisse liefern. Zum Beispiel werden Menschen weniger oft krank, erholen sich von der Operation doppelt so schnell, erfahren weniger Depressionen, lernen schneller und erinnern sich länger, tolerieren besser Schmerzen und Unbehagen, zeigen mehr mentale Schärfe und leisten bessere Arbeit. Umgekehrt ergab eine Untersuchung von Sarah Pressman von der Universität von Kalifornien, Irvine, dass die Wahrscheinlichkeit, früh zu sterben, bei übergewichtigen Menschen um 20%, bei übermäßigen Trinkern um 30%, bei Rauchern um 50% höher ist mit schlechten sozialen Beziehungen. Giftige, stressbelastete Arbeitsplätze beeinflussen die sozialen Beziehungen und damit die Lebenserwartung.

2. Zeigen Sie Empathie.

Als Chef oder Kollege haben Sie einen großen Einfluss darauf, wie sich Ihre Mitarbeiter fühlen. Eine bildgebende Gehirn-Bild-Studie ergab, dass Mitarbeiter, die sich an einen unfreundlichen oder unempathischen Chef erinnerten, eine erhöhte Aktivierung in Bereichen des Gehirns zeigten, die mit Vermeidung und negativen Emotionen verbunden waren, während das Gegenteil der Fall war, wenn sie sich an einen empathischen Chef erinnerten. Jane Dutton und ihre Kollegen vom CompassionLab an der Universität von Michigan schlagen vor, dass Führungskräfte, die Mitgefühl für Mitarbeiter zeigen, individuelle und kollektive Belastbarkeit in herausfordernden Zeiten fördern.

3. Geh aus dem Weg, um zu helfen.

Hattest du jemals einen Manager, Kollegen oder Mentor, der sich viel Mühe gegeben hat, dir zu helfen, wenn er oder sie es nicht musste? Wahrscheinlich bist du dieser Person bis heute treu geblieben. Jonathan Haidt von der Stern School of Business der New York University zeigt in seinen Recherchen, dass Führungskräfte, wenn sie nicht nur fair, sondern selbstaufopfernd sind, tatsächlich bewegt und inspiriert sind, loyaler zu werden und sich selbst zu engagieren. Als Konsequenz neigen sie eher dazu, sich zu bemühen, anderen Mitarbeitern hilfreich und freundlich zu sein, und schaffen so einen sich selbst verstärkenden Kreislauf. Daan Van Knippenberg von der Rotterdam School of Management zeigt, dass Mitarbeiter von aufopfernden Führungskräften kooperativer sind, weil sie ihren Führungskräften mehr vertrauen. Sie sind auch produktiver und sehen ihre Führer als effektiver und charismatischer.

4. Ermutigen Sie die Menschen, mit Ihnen zu sprechen – vor allem über ihre Probleme.

Es ist nicht verwunderlich, dass die Zuversicht, dass die Führungskraft Ihre Interessen im Herzen hat, die Leistung der Mitarbeiter verbessert. Mitarbeiter fühlen sich eher sicher als ängstlich und, wie Forschungen von Amy Edmondson aus Harvard in ihrer Arbeit über psychologische Sicherheit zeigen, führt eine Sicherheitskultur, bei der Führungskräfte inklusive, demütig sind und ihre Mitarbeiter ermutigen, sich zu äußern oder um Hilfe zu bitten, zu bessere Lern- und Leistungsergebnisse. Anstatt sich eine Kultur der Angst vor negativen Folgen zu schaffen, fördert das Gefühl am Arbeitsplatz den Experimentiergeist, der für Innovation so wichtig ist. Kamal Birdi von der Sheffield University hat gezeigt, dass Ermächtigung, wenn sie mit guter Schulung und Teamarbeit einhergeht, zu besseren Leistungsergebnissen führt, während dies bei einer Reihe von effizienten Fertigungs- und Betriebspraktiken nicht der Fall ist.

Wenn Sie wissen, dass ein Leiter aus einer Reihe von Werten, die auf zwischenmenschlicher Freundlichkeit beruhen, tätig ist, gibt er oder sie den Ton für die gesamte Organisation vor. In "Geben und Nehmen" zeigt Wharton-Professor Adam Grant, dass Führungsqualitäten und Großzügigkeit starke Prädiktoren für Team- und Organisationseffektivität sind. Während raue Arbeitsklimas mit einer schlechteren Gesundheit der Mitarbeiter verbunden sind, gilt das Gegenteil für positive Arbeitsklimas, in denen die Mitarbeiter tendenziell niedrigere Herzfrequenz und Blutdruck sowie ein stärkeres Immunsystem haben. Ein positives Arbeitsklima führt auch zu einer positiven Arbeitsplatzkultur, die wiederum Engagement, Engagement und Leistung fördert. Glücklichere Mitarbeiter sorgen nicht nur für einen angenehmeren Arbeitsplatz, sondern auch für einen besseren Kundenservice. Als Konsequenz verbessert eine glückliche und fürsorgliche Kultur bei der Arbeit nicht nur das Wohlergehen und die Produktivität der Mitarbeiter, sondern verbessert auch die Gesundheitsergebnisse und die Zufriedenheit der Kunden.

In der Summe ist ein positiver Arbeitsplatz im Laufe der Zeit erfolgreicher, weil er positive Emotionen und Wohlbefinden steigert. Dies wiederum verbessert die Beziehungen zwischen den Menschen und verstärkt ihre Fähigkeiten und ihre Kreativität. Es schützt vor negativen Erfahrungen wie Stress und verbessert so die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich von Herausforderungen und Schwierigkeiten zu erholen und gleichzeitig ihre Gesundheit zu stärken. Und es zieht Mitarbeiter an, macht sie loyaler gegenüber der Führungskraft und der Organisation und bringt ihre besten Stärken heraus. Wenn Organisationen positive, tugendhafte Kulturen entwickeln, erreichen sie ein wesentlich höheres Maß an organisatorischer Effektivität – einschließlich finanzieller Leistung, Kundenzufriedenheit, Produktivität und Mitarbeiterengagement.

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Quelle: HarperOne

Dieser Artikel wurde gemeinsam mit Kim Cameron, dem William Russell Kelly Professor für Management und Organisationen an der Ross School of Business der University of Michigan und Autor von Positive Leadership und Practicing Positive Leadership verfasst. Eine Version dieses Artikels erschien ursprünglich in Harvard Business Review.