Die schöpferische Kraft konstruktiver Konflikte

Um die Innovationskraft zu nutzen, brauchen Sie Folgendes.

Ist beidhändige Führung nur eine aktualisierte Version des alten Schlagworts “ein Alleskönner und ein Meister ohne”? Ist ein erweitertes Angebot und Repertoire im Zeitalter der Spezialisierung wünschenswerter als fundiertes Fachwissen?

Ambidexterity stellt eine grundlegende Herausforderung im Bereich der Innovation dar, bei der Einheitsgröße selten für alle passt. Es ist zweifelhaft, dass ein Master-Produktdesigner von Militärflugzeugen ebenso gut ein feines Speiserestaurant schaffen könnte. Was effektive Führungsfähigkeiten ausmacht, wird typischerweise durch die Situation bestimmt.

Ein wahrhaft beidhändiger Führer wäre so etwas wie ein Politiker wie Leonardo da Vinci oder Benjamin Franklin. Alternativ sind vage Konzeptionen des Begriffs als Attribut einer effektiven Führung von begrenzter Bedeutung, da sie uns wenig darüber sagen, wie solche Fähigkeiten gerade Ergebnisse erzeugen.

Wirklich beidhändige Führer sind selten. Diejenigen, die zur Rechnung passen, werden oft mythologisiert, wie Steve Jobs. Es kann sinnvoller sein, Ambidexterity als Denkweise anstelle einer Reihe von Fähigkeiten zu betrachten. Somit wird es für mehr Führer möglich sein.

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Der verstorbene Professor für Unternehmensstrategie CK Prahalad prägte den Begriff “dominante Logik”, um die Kultur und den Glauben einer Organisation zu beschreiben, die eine Organisation vertritt, die ihre Strategie und Entwicklung unabsichtlich beeinflusst. Anders ausgedrückt: Organisationen haben ein begrenztes Weltbild. Dieses mangelnde Bewusstsein schafft blinde Flecken, die unbeabsichtigte und oft unangenehme Folgen haben. Wie können wir also lernen, was sich in unseren blinden Flecken befindet?

Die Antwort ist, dass wir Konflikte suchen müssen. Aber wir müssen die richtige Art von Konflikt suchen und auf die richtige Art und Weise. Wir müssen die loyale Opposition einschalten, um uns dabei zu helfen, die Grenzen unseres Denkens ausfindig zu machen, und so eine zwiespältige Denkweise einnehmen.

Die schöpferische Kraft konstruktiver Konflikte

Es gibt mehrere Arten von zwischenmenschlichen Konflikten, die für beidhändiges Führen von Bedeutung sind. Um die Dinge positiv zu halten, konzentrieren sich die meisten Methoden des Konfliktmanagements auf drei Aspekte der Interaktion. Erstens führen sie an, dass Konflikte in allen gesunden menschlichen Beziehungen unvermeidlich sind. Passives aggressives Verhalten, oft als Konformität verstanden, wird als Zeichen einer zerstörerischen Umgebung betrachtet. Zweitens betonen sie, den Konflikt auf Meinungen und Ideen zu konzentrieren. keine Persönlichkeiten. Ad-Hominem-Angriffe eskalieren Unterschiede schnell in negative Aktionen. Drittens weisen Teamärzte wie Patrick Lencioni darauf hin, dass sich der Konflikt in einem Kontinuum zwischen künstlicher Harmonie – wie etwa Gruppieren – und uneinigen Argumenten, die tiefere Machtprobleme verschleiern, bewegt. Kurz gesagt, der Schlüssel besteht darin, eine positive Spannung zu schaffen, indem Ideen und nicht Menschen herausgefordert werden.

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Es kann sinnvoller sein, Ambidexterity als Denkweise anstelle einer Reihe von Fähigkeiten zu betrachten

Die Idee, dass konstruktive Konflikte innovative Lösungen hervorbringen, Hybride, die aus entgegengesetzten Ideen entstehen, ist eine alte. Die antike chinesische daoistische Philosophie kennzeichnet universelle Kräfte als Yin und Yang, scheinbar gegensätzliche Energien, die miteinander verbunden sind. In ähnlicher Weise sah der bedeutende deutsche Philosoph GWF Hegel aus dem 18. Jahrhundert die Geschichte als fortschreitende Dialektik von These und Antithese an, die schließlich zu einer Synthese von etwas völlig Neuem führte. Sowohl im Daoismus als auch im Hegelianismus gilt konstruktiver Konflikt als natürlich und unvermeidlich.

Oft übersehen wird die Rolle, die die schöpferische Kraft konstruktiver Konflikte in ökonomischen Theorien spielt, die noch heute unser Denken beeinflussen:

• Adam Smith: Konflikte zwischen Wettbewerbern auf dem Markt führen zu besseren und billigeren Gütern und Dienstleistungen
• Karl Marx: Ein Konflikt zwischen der herrschenden Klasse und der Arbeiterklasse führt zu kreativer Zerstörung und führt zu einer gerechteren Gesellschaftsordnung
• Joseph Schumpeter: Der Konflikt zwischen etablierten und neu gegründeten Institutionen schafft innovative neue Industrien und zerstört alte, ineffektive

Obwohl sie sich für ein wesentlich anderes Ethos und Endspiel einsetzen, ist jede Ansicht Konflikt als die generative Kraft, die uns vorwärts treibt.

Wie kann also ein beiderseitiger Führer, der sich auf Ideen und nicht auf Persönlichkeiten konzentriert, die schöpferische Kraft konstruktiver Konflikte einsetzen? Erstens benötigen sie einen heuristischen Prozess – eine kognitive Karte und Denkweise -, um Unterschiede in Bezug auf erkennbare Typen und zugehörige Bedingungen zu charakterisieren, unter denen sie typischerweise übertreffen oder ins Wanken geraten. Zweitens brauchen beidhändig führende Politiker einen Prozess, durch den sie auf verschiedene, sich widersprechende Typen stoßen, sich einbringen und engagieren können.

Das Innovationsgenom

Das Innovationsgenom, ein Nachwuchs des Rahmens für konkurrierende Werte, ist ein Metamodell, mit dem eine Vielzahl von Führungstypen verglichen und bewertet werden kann. Das Innovationsgenom hat drei Ebenen und vier Arten:

Ebenen

1. Situational: Die Welt stellt an die Organisation Anforderungen (z. B. Rezessionen, Konflikte, Pandemien, Engpässe).
2. Organisatorisch: Eine Gemeinschaft mit einer gemeinsamen Identität, Werten und Bestrebungen (z. B. Unternehmen, gemeinnützige Organisationen, Familienangehörige, soziale Netzwerke).
3. Individuum: Eine Person mit Fähigkeiten, Fähigkeiten und Einstellungen, die sowohl auf natürliche Weise entwickelt wurden als auch auf Erfahrungen und Orientierungen basiert (z. B. Elternschaft, Bildung, Beziehungen, Wohlbefinden).

Diese drei Ebenen sind miteinander verbunden. Stellen Sie sich sie als russische Nistpuppen vor. Jede Ebene wird von der höheren Ebene subsumiert.

Während die meisten Indikatoren für das Führungsverhalten davon ausgehen, dass die Situation, in der die Führungskräfte führen, neutral ist, ist dies beim Innovationsgenom nicht der Fall. So wie einige Anleger in Bullenmärkten prosperieren, während andere in Bärenmärkten erfolgreich sind, wird das, was eine effektive Führungskraft ausmacht, fast ausschließlich von der strategischen Situation bestimmt.

Wertvorschläge wie profitables Wachstum werden erreicht, wenn eine Organisation die entsprechende Kultur und Kompetenzen entwickelt, um sie zu produzieren. Die entsprechende Kultur und Kompetenzen werden wiederum von Führungskräften entwickelt. Skalierbare Innovationskompetenzen und -kultur werden im Wesentlichen davon bestimmt, wie gut Führungskräfte die Situation diagnostizieren und die Organisation synchronisieren, um bestimmte Wertvorschläge zu verfolgen und zu produzieren.

Ironischerweise bevorzugen Führungskräfte zwar Praktiken, die klare Bezüge zwischen den Ergebnissen, der Organisationskultur und den erforderlichen Fähigkeiten für deren Erfassung aufweisen, in der Regel Praktiken, die ihren eigenen Präferenzen sehr ähneln und daher das Wachstum tatsächlich zerstören können. Mit anderen Worten, sie bevorzugen die Werkzeuge, Methoden und Menschen, die ihnen ähnlicher sind als diejenigen, die ihnen helfen, Innovationen zu schaffen.

Quelle: Jeff DeGraff.

Es gibt vier grundlegende Schaffenskräfte, die Wert schaffen, indem sie uns, unsere Gemeinschaften, den unmerklichen Zeitgeist und alle Bestandteile in unseren Situationen in verschiedene Richtungen ziehen (siehe auch Tabelle oben):

• Künstlerleiter erstellen
• Leiter des Steueringenieurs
• Compete Athlete Leader
• Sage Leader zusammenarbeiten

Diese vier schöpferischen Kräfte treiben das Wachstum von dyadischen Gegensätzen voran oder verhindern sie:

• Collaborate vs. Compete
• Erstellen Sie gegen Kontrolle

Dieser konstruktive Konflikt zwischen den Typen erzeugt die generative Kraft. Führungskräfte mit beidseitigem Denken, die einen höheren Standpunkt einnehmen, ihre eigenen Stärken und Schwächen sehen und wissen, wann und wie sie andere mit unterschiedlichen Fähigkeiten einsetzen können, sind für die Nutzung der kreativen Kraft konstruktiver Konflikte unerlässlich.

Durch die Konzentration auf gemeinsame Visionen und Ziele kann der beidhändige Führer die Spannung zu produktiveren Zielen umleiten.

Während kein Anführer nur ein Typ ist, zieht er sich zu einer dominanten Logik hin. Betrachten Sie es als Rechts- oder Linkshänder. Um den wahren Typ eines Anführers zu verstehen, achten Sie auf das, was er unter Zwang tut. Welche Schritte kann eine Führungskraft mit zwiespältiger Denkweise unternehmen, um Innovationen zu verwirklichen?

Verarbeiten

Es gibt vier Schritte, um die kreative Kraft konstruktiver Konflikte zu nutzen:

1. Vielfältige Perspektiven zusammenstellen Vielfalt geht weit über das Geschlecht oder die ethnische Herkunft hinaus und umfasst Aspekte wie Domänenwissen, Glaubenssysteme und Lebenserfahrungen.
2. In den Konflikt verwickeln Selbst in einem vielfältigen Arbeitsbereich oder in einem digitalen Social-Media-Netzwerk können diejenigen, deren Weltanschauungen uns unangenehm erscheinen, leicht vermieden oder sogar “befreundet” werden.
3. Eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Ziel festlegen Paradoxerweise wird das Ergebnis, das die Menschen erreichen wollen, oft mit dem Ansatz verwechselt, den sie verfolgen. Durch die Konzentration auf die gemeinsame Vision und Ziele kann der beidhändige Führer diese Spannungen zu produktiveren Zwecken ausrichten.
4. Hybridlösungen konstruieren Der Nutzen dieser positiven Spannungen ist die Schaffung innovativer Hybridlösungen. Diese Phase ist normalerweise iterativ und erfordert eine ständige Anpassung.

Lassen Sie uns die schöpferische Kraft konstruktiver Konflikte anhand einer Fallstudie einer Organisation erkunden, die sich durch Innovation schnell neu erfinden muss.

In den späten 1990er Jahren geriet die internationale Nachrichtenagentur und Technologieunternehmen Reuters in finanzielle Schwierigkeiten. Das Unternehmen war über ein Jahrhundert lang weitgehend als britischer Konzern tätig, wobei die meisten seiner Führungskräfte aus vergleichbaren Verhältnissen stammten. Die Dot.com-Büste hatte die Firma in eine gefährliche Situation gebracht, und der Vorstand entschied sich für eine Änderung an der Spitze. Sie ernannten Tom Glocer zum Chief Executive, den ersten Amerikaner, der das ehrwürdige Establishment je leitete.

Stellen Sie verschiedene Perspektiven zusammen

Glocer begann damit, dass er seine eigenen Fähigkeiten, Einstellungen und Dispositionen objektiv bewertet hatte, um sich seiner Fähigkeiten und Vorurteile bewusst zu werden. Als Nächstes bat er sein Führungsteam, dies zu tun, und für jedes Team wurde ein ausführlicher Bericht erstellt. Eine globalere und technologisch ausgefeiltere Denkweise war erforderlich. Deshalb hat er sein Team so angepasst, dass es diese neuen und vielfältigen Fähigkeiten einbringt.

Beteiligen Sie sich an dem Konflikt

Glocer ermutigte respektvolle Meinungsverschiedenheiten, und die Kultur der ruhigen Meinungsverschiedenheit begann, einer lauteren Form konstruktiver Konflikte zu weichen. War Reuters eine Nachrichtenorganisation oder ein Unternehmen für Informationstechnologie-Entwicklung? Obwohl die wahren Anliegen des Unternehmens jetzt besprochen wurden, war Glocer beunruhigt darüber, dass das neue Führungsteam Fraktionen zu bilden begann. Er ordnete also die Ämter so um, dass die Personen mit den umstrittensten Gesichtspunkten nebeneinander saßen. Auf diese Weise müssten sie sich täglich ihren Differenzen stellen.

Legen Sie eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Ziel fest

Glocer fügte der Vorstandssitzung und den Vorstandsteams Elemente hinzu, die zu erheblichen Abweichungen im strategischen Planungsprozess förderten. Die Meetings begannen sich bis in die Nacht hinein zu entwickeln, aber das Team war aufgeschlossen, die Ursache für ihre Herausforderungen zu finden und neue Marktchancen zu entdecken.

Eine gemeinsame Vision, die sie alle besaßen, entwickelte sich, aber die Strategie und der Zeitplan, die den Anlegern gegeben wurden, müssten angepasst werden, um die Zeit zu erhalten, die sie für die Erreichung dieser Ziele benötigten. In einem beispiellosen Schritt ging Glocer zur unversöhnlichen Finanzgemeinde und machte seinen Fall.

Konstruieren Sie Hybridlösungen

Glocer hatte sein Führungsteam, seinen Vorstand und seine Investoren engagiert und engagiert. Was er jetzt brauchte, war das Unternehmen im Allgemeinen – ihre Ideen, ihre Unterstützung und ihre Fähigkeit, dies zu erreichen. Daher hat Glocer in einem alten Lastwagenlager in einem Industriebezirk von London einen massiven Innovationssprung gemacht.

Über 100 Führungskräfte aus aller Welt sowie ihre besten und klügsten Köpfe wurden aufgefordert, bahnbrechende neue Produkte und Dienstleistungen sowie radikale Lösungen für aufkommende Herausforderungen zu entwickeln.

Das Lagerhaus sah aus wie der Boden der Börse. Unterschiedliche Regionen, Disziplinen und Fraktionen begannen zu konvergieren, als sich neue hybride Ideen entwickelten. Der normalerweise unauffällige Vorstandsvorsitzende bezeichnete das Ergebnis als “erstaunlich”. Reuters hatte die Fähigkeit, ständig innovativ zu sein. Sie musste nur ihre generative Energie konstruktiver Konflikte entfalten.

Die Geschichte endet hier nicht. Es gab jahrelange Entlassungen, Produktausfälle und eine Vielzahl von Enttäuschungen. Aber Reuters wurde durch die Bestrebungen seiner Führer gerettet, einen beiderseitigen Ansatz zu verwenden, um Innovationen umzusetzen.

Schließlich wurde das Unternehmen von Thomson übernommen, und Glocer wurde – in einem höchst ungewöhnlichen Schritt – zum Chef des digitalen Medienriesen ernannt, bevor er Jahre später zurücktrat.

Ambidexterity kann mehr ein gewünschter Zustand als ein erreichbares Ziel sein. Nur wenige unter uns würden sich als heldenhafter übermenschischer Führer qualifizieren. Ambidexterity erfordert wie die darstellenden Künste ein Ensemble.

Ursprünglich im Dialogue Magazine veröffentlicht.