Manche vergleichen die jährliche Leistungsbeurteilung mit einem Wurzelkanal, aber ich denke, es ist viel mehr wie japanisches Kabuki-Theater. Die Akteure in diesem Ritual durchlaufen vorbestimmte stilisierte Bewegungen, und es ist oft schwierig, eine direkte Verbindung zur Realität zu finden.
Manager mögen es nicht, Feedback zu geben, besonders wenn es kritisch ist, und Mitarbeiter sind nicht besonders daran interessiert, es zu erhalten, wenn es weniger als leuchtend ist. Aber da Bewertungen von der Unternehmenspolitik vorgeschrieben sind, spielen beide pflichtbewusst ihre Rollen und halten mehr an Form als an Substanz fest.
Das Problem ist, dass wir alle von unseren einzigartigen Versionen der Realität handeln. Wenn wir den Informationsfluss durch das Gehirn beobachten, wird klar, dass unser Verstand unsere Erfahrung der Welt nicht objektiv aufzeichnet. Stattdessen schaffen sie es, da Sinnesdaten im Gehirn auseinander gezogen und zusammen mit dem Input aus unseren Erinnerungen, unseren Emotionen und sogar unseren Wünschen wieder zusammengesetzt werden.
Um ein positives Selbstbild aufrecht zu erhalten, rationalisieren oder reduzieren Mitarbeiter jegliches unangenehmes Feedback, das mit ihrer Sichtweise ihrer Leistung nicht im Einklang steht. Selbst die hartnäckigsten Manager sind unbehaglich und liefern eine harte Botschaft, vor allem, wenn sie sehen, dass ihre Mitarbeiter weniger bereit sind, sie zu erhalten.
Das objektive Feedback, das zur Verbesserung der Leistung notwendig ist, wird also nicht registriert oder verwässert. Aus diesem Grund hat GE vor über vierzig Jahren seine Leistungsbeurteilung untersucht, die zeigt, dass positives Feedback keinen Einfluss auf die Leistung hat, während Kritik entweder keine oder eine negative Wirkung hat.
Die einfachste Lösung ist, den Prozess partizipativer zu gestalten. Bewertungen sollten damit beginnen, dass Mitarbeiter ihre eigene Leistung bewerten, weil sie viel eher bereit sind, ihre eigenen Bewertungen als die ihrer Manager zu akzeptieren. Anstatt den Mitarbeitern zu sagen, wie es ihnen geht, sollten Manager Fragen verwenden, um eine ehrliche Selbsteinschätzung zu unterstützen.
Meiner Erfahrung nach werden die meisten Mitarbeiter härter mit sich selbst umgehen als ihre Manager. Für diesen kleinen Prozentsatz von Mitarbeitern, die die Leistung unterdurchschnittlich abschwächen, sollten Manager jedoch direkt, aber nur als letzte Möglichkeit agieren. Es ist am besten, wenn die psychologische Dynamik für Sie arbeitet, wann immer es möglich ist, und nicht gegen Sie.
Und der Manager muss darauf achten, dass sie bei der Befragung nicht als Staatsanwalt auftreten, der ein Verhör durchführt, um Schuld festzustellen. Die Mitarbeiter sind wohler und ehrlicher mit einem Manager, der weder buchstäblich noch im übertragenen Sinn einen Gummischlauch trägt.
Die Überprüfung als wirklich konstruktiv zu gestalten, ist einfacher, wenn es keine Rechtfertigung für eine Gehaltserhöhung oder die Abwesenheit einer ist. Die Trennung der Gehalts- und Leistungsdiskussionen ist eine Lösung, aber noch besser ist es, die Jahresrückblick nur eine formale Zusammenfassung der Diskussionen zu machen, die im Laufe des Jahres geführt wurden.
Der Manager und der Mitarbeiter sprechen regelmäßig darüber, wie die Leistung in einer nicht bedrohlichen Umgebung verbessert werden kann. Die Manager stellen Fragen und die Mitarbeiter tun das auch, weil sie aktiv nach dem Feedback suchen, das sie besser macht. Die formale Überprüfung hört dann auf, ein Spiel von "Ich habe ein Geheimnis" oder "Gotha" zu sein.
Wenn Mitarbeiter die Verantwortung für die Beurteilung ihrer Leistung übernehmen und Manager die Rolle von Coaches übernehmen, werden Beurteilungen eher zu echten Verbesserungsmöglichkeiten als zu rituellen Dramen. Dann werden wir nur Last-Minute-Einkäufe und Treffen mit den weniger als charmanten Verwandten haben, um während der Ferienzeit zu fürchten.