Intelligenter werden

Neun Tipps zum Fachwissen.

Was können wir tun, um schneller auf den neuesten Stand zu kommen? In früheren Blogs habe ich nach Wegen gesucht, um herauszufinden, wer ein Experte ist, sowie kognitives Coaching – eine Umstellung der Denkweise, die die Trainer machen müssen, um die Auszubildenden besser zu qualifizieren.

In diesem Beitrag geht es darum, was jeder Einzelne ohne Trainer tun kann. Es ist ein Thema, über das ich seit Jahrzehnten nachdenke. Ich habe sogar ein Buch darüber geschrieben, The Power of Intuition (2005), aber das war vor mehr als einem Jahrzehnt. Aufgrund meiner Erfahrungen in den letzten vier Jahren mit der ShadowBox-Ausbildung [Klein & Borders, 2016], glaube ich, habe ich einiges gelernt. Einige der Tipps in diesem Beitrag wiederholen lediglich Ideen aus dem Buch von 2005, andere sind jedoch neu. Einige der Tipps stammen aus einem Buch von Hoffman et al. (2014) Accelerated Expertise – ein sehr wertvoller Überblick über die Forschung in diesem Bereich. Weitere Tipps finden Sie in einem Artikel von Fadde und Klein (2012).

Meines Erachtens hängt Fachwissen von implizitem Wissen ab, nicht von explizitem Wissen über Fakten, Regeln und Verfahren. Mit stillschweigendem Wissen meine ich die Wahrnehmungsfähigkeiten, die erforderlich sind, um feine Unterscheidungen zu treffen, Muster zu erkennen, Vertrautheit zu beurteilen (und somit Anomalien zu erkennen), um ein reiches mentales Modell von Kausalbeziehungen heranzuziehen. Dies sind die Elemente unter der Wasserlinie im Diagramm.

• Wir sehen uns immer noch ähnlich, aber was teilen wir wirklich?
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Explizites und stillschweigendes Wissen

Quelle: Gary Klein

Wie können wir unser implizites Wissen stärken? Hier sind neun Ideen, die wir in die Praxis umsetzen können.

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• Die Macht der Gewohnheit bei der Entscheidungsfindung
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Eins: Feedback suchen . Ich bin immer wieder von Fachleuten überrascht, die denken, sie müssten bei der Arbeit auftauchen und werden sich auf magische Weise verbessern. Sie denken nicht daran, Feedback zu bekommen, oder sie finden Ausreden – es ist zu hart, zu arbeitsintensiv, zu viele Beschränkungen für die Privatsphäre und so weiter. Ja, es ist oft schwierig, Feedback zu erhalten, aber viele Leute versuchen es nicht einmal. Wenn dies der Fall ist, geben sie Feedback zu explizitem Wissen (Fakten, Regeln, Verfahren) und nicht zu implizitem Wissen. In meinem Buch Streetlights and Shadows (Klein, 2009) diskutiere ich alle Gründe, warum Feedback nicht einfach zu bekommen oder zu interpretieren ist. Mein Rat ist, dass wir mit Ergebnis-Feedback nicht zufrieden sein sollten. Stattdessen können wir Prozessrückmeldungen einholen. Wenn ich mich beim Bogenschießen verbessern möchte, brauche ich Feedback darüber, wo jeder Pfeil landet (Ergebnisfeedback), aber auch Feedback zu meiner Form (Prozessfeedback). Wenn ich große Investitionen tätigen möchte, bekomme ich keine Rückmeldung darüber, wie sich das Unternehmen seit Jahren, vielleicht Jahrzehnten, entwickelt hat. Ich kann jedoch Rückmeldung darüber erhalten, wie ich meine Schätzungen vorgenommen habe und welche Arten von Variablen ich einbezogen oder ignoriert habe. Ohne Feedback, insbesondere Prozess-Feedback, können wir keine großen Fortschritte erzielen.

Zweitens: Wenden Sie sich an Experten . Ein aussagekräftiges Feedback kommt von Experten, die sich die Zeit nehmen, uns zu helfen. Wer ist ein Experte Siehe meinen früheren Beitrag zur Ermittlung von Experten. Wir können uns ihre Gedanken zu den von uns ausgewählten Aktionen machen. Wir können auch ihre Ansichten über die Prozesse, die wir durchlaufen haben, einholen. Ich weiß, dass Experten einschüchtern können, und wir wollen sie nicht zu oft belästigen. Wir riskieren auch ein Feedback, weil wir uns angreifbar machen. Auf der anderen Seite schätzen viele Experten, dass sie für die Unterstützung ausgewählt werden, und sind möglicherweise stärker daran interessiert, uns weiterzuentwickeln.

Aber wir sollten die Zeit der Experten nicht mit nutzlosen Fragen wie “Wie geht es mir?” Verschwenden. Wir werden wahrscheinlich nutzlose Antworten bekommen, wie zB “Gut. Mach weiter so. “Stattdessen sollten wir konkret sein. Wir sollten nach einem bestimmten Vorfall fragen, einer schwierigen Situation. Sehen Sie, wie die Experten es verstanden haben. Welche Ziele hätten sie priorisiert? Welche Fragen stellen sie, die wir nicht einmal in Betracht gezogen haben? Was haben sie bemerkt, dass wir ignoriert hatten? Was halten sie von unserer Strategie? Hier erhalten wir wertvolle, praxisorientierte Schulungen am Arbeitsplatz. Wir führen einen fruchtbaren Dialog. Wir bitten nicht einfach um Rat, sondern prüfen das Denken der Experten und drängen zurück, wenn wir nicht mit ihnen einverstanden sind, um sie dazu zu bringen, selbst tiefer zu denken.

Drei: stellvertretende Erfahrungen . Es ist einfacher und sicherer, aus den Erfahrungen und Fehlern anderer Menschen als aus unseren eigenen zu lernen. Solange wir uns mit Experten austauschen, können wir sie nach ihren schwierigen Fällen fragen – was hat diese Fälle so schwer gemacht? Was hätten die Experten im Nachhinein anders gemacht? Was wünschten sie sich, von Anfang an mehr Aufmerksamkeit zu widmen?

Vier: Neugier . Offensichtlich ist Neugierde ein starker Motivator für das Lernen und den Erwerb von Fachwissen. Leider habe ich keine großartigen Ideen zur Neugierde gefunden. Ich habe jedoch einige Möglichkeiten gefunden, wie die Neugierde (meistens von Ed Noble bei Nova Chemicals) unterdrückt wird. Wir können also auf diese aufmerksam werden, um zu sehen, ob sie einen Tribut fordern. Dazu gehört, dass wir uns so viele Sorgen machen, Fehler zu machen, dass wir Angst davor haben, Dinge zu erkunden. Oder die zwanghafte Einstellung, all das Material studieren zu wollen, anstatt sich mit Themen zu beschäftigen, die interessant oder fremd erscheinen. Oder Angst haben, in einer Klasse Fragen zu stellen, aus Angst, dumm auszusehen.

Ein weiterer Tipp zur Neugier ist, dass sie uns helfen kann, Fixierungen zu überwinden. Manchmal bilden wir eine falsche Hypothese darüber, was ein Problem verursacht, und dann fixieren wir diese Hypothese und erklären gegenteilige Beweise. Wenn wir neugierig auf diese Anomalien sein könnten, die gegenteiligen Beweise, könnten wir schneller feststellen, dass unsere anfängliche Hypothese falsch ist. Wenn unser Denkmodell der Funktionsweise der Dinge fehlerhaft ist, halten wir uns möglicherweise an diesen fehlerhaften Glauben und erklären Inkonsistenzen, während Neugier unsere Aufmerksamkeit auf die Inkonsistenzen lenken und uns fragen lässt, was wirklich vor sich geht. (Eine ausführlichere Diskussion dieses Punktes finden Sie in Klein & Baxter, 2009.)

Fünf: Eine Wachstumssituation . Carol Dweck (2006) hat eine fixe Denkweise (ich kann entweder gut oder nicht gut beherrschen) von einer Wachstumsmentalität unterschieden (mit Übung kann ich besser werden und möglicherweise sogar sehr gut werden). Natürlich kann eine Einstellung zum Wachstum dazu beitragen, dass wir Fachwissen erwerben. Es gibt gemischte Berichte darüber, ob Dwecks Ergebnisse repliziert werden können, aber es macht trotzdem Sinn für mich und es kann nicht schaden.

Sechs: Überwindung einer prozeduralen Denkweise . So viele von uns sind von der Überzeugung gefangen, dass auch komplexe Aufgaben in Abläufe zerlegt werden können. Wenn wir die Abläufe nur beherrschen, werden wir Experten. Wie ich bereits gesagt habe, sind Verfahren oft notwendig, aber selten ausreichend. Verfahren spiegeln kein stillschweigendes Wissen wider, das den Kern des Fachwissens darstellt. Um Fachwissen zu erlangen, müssen wir von einer prozeduralen Denkweise zu einer Einstellung wechseln, die für stilles Wissen sensibel und neugierig ist. Wir müssen auch von einer prozeduralen Denkweise zu einer problemlösenden Denkweise übergehen, und das bedeutet, dass man aufmerksam ist, was in einer Situation passiert und was erforderlich ist, anstatt eine Checklisten-Haltung zu übernehmen, bei der die offizielle Arbeitsweise erledigt wird.

Sieben: Fehler ernten . Unzählige Handbücher zur Selbsthilfe empfehlen uns, Fehler zu nutzen, um zu wachsen, und ermutigen uns, Fehler als Chance zu begrüßen. Richtig genug, aber dieser Ratschlag ist einfach nicht realistisch. Ich hasse es, Fehler zu machen. Ich fühle mich nicht dankbar, wenn ich sie mache. Sie essen an mir, bis ich herausfinden kann, warum ich sie gemacht habe und was ich hätte tun sollen.

So motivieren mich Fehler – nicht dadurch, dass ich sie willkommen geheißen habe, sondern indem ich sie für gewöhnlich über mehrere Tage hinweg nachdenklich mache und mich verärgert fühle, bis ich in der Lage bin, sie zu verstehen und herauszufinden, was ich hätte bemerken oder daraus ableiten sollen. Wenn ich im Nachhinein nicht klug bin, kann ich niemals klug sein.

Ausfälle allein sind nur eine Bestrafung – wir müssen die Gründe für die Ausfälle ermitteln.

Acht: Anpassen und entdecken . Wenn mir Leute von Reisen erzählen, von denen sie zurückgekommen sind, beschreiben sie nicht alle Flüge und Hotelreservierungen, die reibungslos geklappt haben. Stattdessen erzählen sie mir von den Pannen – verpasste Verbindungen aufgrund von Wetterverzögerungen, Hotels, die die Reservierungsinformationen verloren haben – und wie sie ihre Probleme gelöst haben. Sie sind normalerweise sehr stolz auf sich selbst, weil sie sich anpassen können. Das bedeutet nicht, dass wir uns nicht sorgfältig vorbereiten müssen – es bedeutet, dass wir uns nicht enttäuschen müssen, wenn die Vorbereitungen nicht wie erwartet ablaufen. Nach meiner Erfahrung scheinen Experten in einem Bereich manchmal Herausforderungen zu schätzen, die außerhalb des normalen Verfahrens liegen.

Vielleicht können wir eine Denkweise entwickeln, die diese Möglichkeiten zu schätzen weiß, um uns mit unserer Einfallsreichtum zu überraschen. Vielleicht denken wir sogar daran, diese Denkweise mit unseren Kindern zu modellieren, um sie widerstandsfähiger zu machen. Einmal brachte ich einen meiner Enkel Koby mit dem Bus zu einem Restaurant, und Koby wurde besorgt, dass wir uns verlaufen hätten. Anstatt zu versuchen, Koby davon zu überzeugen, sich keine Sorgen zu machen, machte ich daraus ein Spiel: Wenn wir uns verlaufen hätten, wie könnten wir dann herausfinden, wo wir hin müssen? Wie können wir uns neu orientieren? Gab es andere Wege, um zum Restaurant zu gelangen, als einen Bus zu benutzen? Ich glaube, Koby war ein wenig enttäuscht, als der Bus uns tatsächlich zum Restaurant brachte.

Neun: Lassen Sie die Evaluation nicht durch Training beeinträchtigt werden . Wenn ein Ausbilder unsere Leistung beurteilt, verschärfen wir uns natürlich und versuchen Fehler zu vermeiden. Selbst ohne Lehrer ist es schwierig, uns bei der Beurteilung der eigenen Freiheit eine Aufgabe oder Situation zu erkunden. Es kann schwierig sein, unsere Neugier zu nutzen. Der Tipp hier ist, zu bemerken, wenn wir in eine Selbsteinschätzungs-Denkweise geraten, und versuchen, diese sogar ein wenig zurückzurufen, damit wir mehr lernen können.

Das war es fürs Erste. Neun Tipps, wie wir Meisterschaft und Kompetenz anstreben können. Neun Taktiken für den Erwerb von stillschweigendem Wissen.

Verweise

Dweck, C. (2006). Mindsets: Die neue Psychologie des Erfolgs . New York: Zufälliges Haus.

Fadde, PJ & Klein, G. (2012). Beschleunigung des Fachwissens durch Aktionslernaktivitäten Cognitive Technology, 17 (1) , 11-18.

Hoffman, RR, Ward, P., Feltovich, PJ, DiBello, L., Fiore, SM, und Andrews, D. (2014). Beschleunigte Expertise: Training für hohe Kenntnisse in einer komplexen Welt . New York: Psychologiepresse.

Klein, G. (2005). Die Kraft der Intuition . New York, NY: Ein Währungsbuch / Doppeltag.

Klein, G. (2009). Straßenbeleuchtung und Schatten: Auf der Suche nach den Schlüsseln für die adaptive Entscheidungsfindung . Cambridge, MA: MIT Press.

Klein, G. & Baxter, HC (2009). Kognitive Transformationstheorie: Gegenübergestelltes kognitives und verhaltensorientiertes Lernen. In D. Schmorrow, J. Cohn und D. Nicholson (Hrsg.), Das PSI-Handbuch für virtuelle Umgebungen für Schulung und Ausbildung: Entwicklungen für das Militär und darüber hinaus. Band I: Lernen, Anforderungen und Metriken (S. 50-64). Westport, CT: Praeger Security International.

Klein, G. & Borders, J. (2016). Der ShadowBox-Ansatz für kognitive Fertigkeiten. Journal of Cognitive Engineering und Entscheidungsfindung, 10, 268-280.