Kontrollfreaks und Akzeptanzholics (Teil 2)

In der Republik sagt Plato, dass die Dinge nur dann gut laufen, wenn diejenigen, die den Staat regieren, nicht regieren wollen. Mit anderen Worten, Menschen, die Führungsrollen haben wollen, sind automatisch verdächtig hinsichtlich ihrer Absichten. Der Philosoph des 19. Jahrhunderts, Søren Kierkegaard, schien zuzustimmen:

Unter der Annahme der notwendigen Fähigkeiten bietet die Zurückhaltung eines Menschen gegenüber der Regierung eine gute Garantie, dass er gut und effizient regieren wird; während ein regierungswütiger Mann sehr leicht seine Macht mißbrauchen und Tyrannen werden oder durch sein Regieren in eine unvorhergesehene Abhängigkeit von den Menschen gebracht werden kann, die er regieren soll, so daß seine Regierung wirklich zur Illusion wird. 1]

Eine Implikation dieser Überlegungen ist, dass, wenn die Führer ihren Kontroll- und Genehmigungsbedarf nicht minimieren und ihre Anhänger glauben, dass sie dies wirklich getan haben, ihre Motive für Führung in Frage gestellt werden, selbst wenn sie Entscheidungen treffen oder Maßnahmen ergreifen, die wohltätig erscheinen mögen . Oder, als TS Eliot seine Arbeit Mord in der Kathedrale einführte: "Die letzte Versuchung ist der größte Verrat: die richtige Tat aus dem falschen Grund zu tun." Sobald Motive in Frage gestellt werden, beginnt die Erosion des Vertrauens durch Anhänger.

Viele Gelehrte und Theologen haben über die grundlegende Bedeutung von Vertrauenswürdigkeit bei der Schaffung nachhaltiger Organisationen und Gesellschaften geschrieben. Zum Beispiel fanden James Clawson und Michael Blank heraus, dass Vertrauen und Respekt für volle 75 Prozent des Ausmaßes des Lernens und der Offenheit des Untergebenen verantwortlich waren, um von seinem oder ihrem Anführer beeinflusst zu werden. [2]

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In der Bahá'í-Tradition ist dieses Zitat aus einer persischen Tafel des frühen 4. Jahrhunderts am aufschlussreichsten über die Rolle der Vertrauenswürdigkeit:

Vertrauenswürdigkeit ist das größte Portal, das zur Ruhe und Sicherheit der Menschen führt. In Wahrheit ist die Stabilität jeder Angelegenheit abhängig und hängt davon ab. Alle Bereiche der Macht, der Größe und des Reichtums werden durch sein Licht erleuchtet. [3]

Diese Aussage trifft in allen organisatorischen Einstellungen zu. Vertrauenswürdige Führer, Mitarbeiter und Anhänger werden sicherer in den Aufgaben, die von ihnen verlangt werden, und im Gegenzug sorgen ihre Loyalität und ihr Fleiß für Stabilität in ihren Organisationen und Zivilgesellschaften. Wie Russell Hardin es ausdrückt: "Das beste Mittel, Vertrauen zu schaffen, besteht darin, Vertrauenswürdigkeit herzustellen und zu unterstützen." [4]

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Wenn wir in den Augen anderer vertrauenswürdig werden, können wir erst dann anfangen, eine nachhaltige Organisation oder eine dauerhafte Gesellschaft zu schaffen, die zu großen Dingen fähig ist. Das heißt, Vertrauenswürdigkeit könnte der wichtigste Faktor bei der Herstellung und Aufrechterhaltung einer authentischen Beziehung mit anderen sein.

Aber was bedeutet Vertrauen und Vertrauen? Wie können sich die Menschen sicher genug fühlen, um ihr Wohlergehen in die Hände anderer zu legen? Es gibt mehrere Möglichkeiten, den Begriff des Vertrauens zu verstehen: als eingekapseltes Interesse, als Kosten-Nutzen-Kalkül und als zwischenmenschliche Identifikation.

Vertrauen als eingekapseltes Interesse

Der Politologe Russell Hardin glaubt, dass vieles von dem, was wir Vertrauen nennen, am besten als eingekapseltes Interesse beschrieben werden kann. Hardin würde argumentieren, dass wir denjenigen vertrauen, von denen wir glauben, dass sie gute Gründe haben, in unserem besten Interesse zu handeln. Er schreibt,

Es ist diese Tatsache, die mir mehr als nur Erwartungen über Ihr Verhalten vertrauen lässt. Alle Erwartungen, die ich habe, basieren auf einem Verständnis (vielleicht irrtümlich) deiner Interessen, speziell in Bezug auf mich. [5]

Die Ansicht "Encapsulated Interest" impliziert, dass jeder, dessen Interessen mit uns in Einklang stehen, unser Vertrauen verdient. Leider ist diese Perspektive nicht immer korrekt, wie der Skandal um Unternehmen und Politik zeigt, der die Welt weiterhin heimsucht. In diesen allzu offensichtlichen Fällen des Vertrauensverrats sagen die Führer etwas und tun das andere.

Denk an deinen Chuck. Sie schätzen wahrscheinlich, wie sich ihre Handlungen auf Sie auswirken werden, in erster Linie durch das, was sie sagt. Dann, nachdem sie gehandelt hat, schätzt du wahrscheinlich ein, ob Chuck das getan hat, was sie gesagt hat. Wenn das der Fall ist, haben Sie wahrscheinlich ein größeres Vertrauen in das, was Chuck in Zukunft sagt, und darauf, dass sie sich ähnlich verhalten wird, wie sie es in der Vergangenheit getan hat. Im Laufe der Zeit wird Chuck zunehmend vertrauenswürdig werden, wenn ihre Handlungen im Einklang mit dem stehen, was sie letztendlich sagt und tut. Natürlich kann die Übereinstimmung mit Wort und Tat auch zu negativen Handlungen führen (zB "Ich sagte, ich würde 20% der Belegschaft entlassen, und das habe ich getan"); Aus Vertrauensgründen stimmen Chucks Handlungen jedoch mit ihren Worten überein, also würden Sie ihr wahrscheinlich glauben, wenn sie in Zukunft mit Entlassungen droht.

Das Entscheidende ist, dass wir, um Vertrauen in unsere Führer und Kollegen zu schaffen, sie als vertrauenswürdig betrachten müssen. Unabhängig davon, wie oft sie ihre Interessen vertreten, um mit unseren eigenen übereinzustimmen (z. B. Freiheit und Freiheit, erhöhte Zahl von Arbeitsplätzen, verbesserte soziale Bedingungen, organisatorische Rentabilität, Ausrottung von Krankheiten und Armut usw.), haben wir Schwierigkeiten, nicht vertrauenswürdige Menschen zu glauben, vor allem, weil sich ihr Verhalten so sehr von ihren Worten unterscheidet. Wir hören ihre erklärten Positionen, aber wir sehen Budgets, Richtlinien, Outsourcing und das Entfernen oder Verweigern von Freiheiten, die diese Positionen nicht unterstützen. In der Summe beginnen wir, Menschen gegenüber misstrauisch zu sein, wenn ihre Worte nicht zu ihren Handlungen passen und wenn ihre Interessen und Interessen unvereinbar erscheinen.

Vertrauen als Kosten-Nutzen-Kalkül

Eine andere Ansicht von Vertrauen ist eine Art von Kalkül, durch den ein Individuum die Vorteile einer Beziehung mit einer anderen Person im Vergleich zu den Kosten einer Nicht-Beziehung berechnet. In dieser Hinsicht wird das Vertrauen nur dann auf ein anderes ausgeweitet, wenn die Kosten-Nutzen-Rechnung anzeigt, dass eine laufende Beziehung mit jemandem einen positiven Nettonutzen für den Einzelnen ergibt. Oder, um es anders auszudrücken: "Ich vertraue dir nur, wenn ich glaube, dass ich gewinnen werde, weil ich dir dieses Vertrauen schenke", oder "ich werde dir nicht vertrauen, wenn ich glaube, dass die Kosten für die Ausweitung dieses Vertrauens auf dich überwiegen die Vorteile, die ich dadurch gewinnen werde. "

Diese Sichtweise des Vertrauens gründet sich auch auf die Urteile darüber, ob sich die andere Person vorhersehbar und zuverlässig verhält. Manchmal sind diese Urteile fehlerhaft und basieren auf falschen Annahmen. [6] Ähnlich wie beim gekapselten Zinsmodell bestimmen wir, ob wir jemandem vertrauen, basierend auf den vorhergesagten Ergebnissen für uns – in diesem Fall eine fortlaufende Beziehung.

Es stimmt auch, dass geringfügige Vertrauensverletzungen dazu führen können, dass das Vertrauen in einer Situation reduziert wird, aber nicht in einer anderen. Sie können beispielsweise darauf vertrauen, dass Ihr Chuck Ihren Mitarbeitern nicht verrät, dass Sie eine Scheidung in Erwägung ziehen, aber nicht darauf vertrauen, dass er die Entscheidung trifft, einen seiner engsten Mitarbeiter darüber zu informieren, dass er eine Spesenabrechnung gefälscht hat. Als Folge müssen wir, weil wir weiterhin mit Chuck interagieren oder arbeiten müssen, die Beziehung oberflächlich und unser Verhalten stark selbstüberwacht werden.

Sowohl die Ansichten von Encapsulated Interest als auch die von Calculus sind ziemlich egozentrisch: Wir neigen dazu, das Vertrauen denjenigen zu geben, die unseren Interessen dienen oder uns nicht schaden werden. Üblicherweise sind Personen, die eine dieser Ansichten vertreten, eher damit beschäftigt, wie die Handlungen eines anderen sie persönlich und unmittelbar betreffen, und nicht so sehr, wie sich ihre Handlungen langfristig auf das größere Wohl der Organisation auswirken.

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie misstrauen Chuck, dem CEO Ihrer Organisation, weil er begonnen hat, Jobs nach Indien auszulagern. Konzentrierst du dich auf die Auswirkung dieser Entscheidung auf deine eigene Arbeit und deinen eigenen Lebensunterhalt? Vernachlässigen Sie größere "Big Picture" -Ergebnisse, wie die Ausweitung der Wirtschaftsmärkte (z. B. Indien), die die künftige Nachfrage nach mehr (nicht weniger) Produkten und einem größeren (nicht geringeren) Bedarf an US-Talenten als Folge haben sollte? Offensichtlich sind die CEOs in Positionen, in denen sie die Auswirkungen ihrer Handlungen umfassender und umfassender bestimmen müssen. Zu beurteilen, ob jemand vertrauenswürdig ist, verlangt von uns, die Gesamtheit und Nachhaltigkeit ihrer Entscheidungen und Verhaltensweisen bei allen Beteiligten zu betrachten, und nicht nur deren Auswirkungen auf ein einzelnes Individuum oder eine Gruppe während eines begrenzten und begrenzten Zeitraums.

Ein gutes Beispiel dafür ist ein politischer Führer. Politische Führer konzentrieren sich oft auf ihre unmittelbaren Wahlkreise, insbesondere während der Wahlzeiten. Bundesverteter aus den Landwirtschaften geben große Anstrengungen, um zu zeigen, wie oft sie für Rechtsvorschriften gestimmt haben, die den Landwirten zugute kommen, während die Vertreter der Industriestaaten ihre Besorgnis und Unterstützung für die Produktion betonen. Aber der wahre Test für den nachhaltigen Nutzen ihrer Entscheidungen kommt viel später als eine Wahl im November. In der Tat gibt es in der Geschichte zahlreiche Beispiele für "politische" Entscheidungen, die letztlich niemandem zugute kamen, sondern der Wiederwahlkampagne eines Politikers.

Bei der Entscheidung, ob Chuck vertrauenswürdig ist oder nicht, weisen wir ihr mental eine gewisse "Vertrauenswürdigkeit" zu, basierend darauf, wie konsequent, zuverlässig und gerecht sie im Laufe der Zeit gehandelt hat. Daher ist es unwahrscheinlich, dass Chuck solange vertraut wird, bis sie in verschiedenen Situationen mit vielen verschiedenen Menschen ein konsistentes und faires Verhalten gezeigt hat.

Vertrauen als zwischenmenschliche Identifikation

Sozialwissenschaftler sehen Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit als komplexer als Berechnungen, die lediglich auf einer Angleichung von Interessen oder aufgelaufenen Leistungen für Einzelpersonen beruhen. Für den Anfang können wir jemanden als vertrauenswürdig wahrnehmen, aber nicht wirklich auf diese Wahrnehmung reagieren. Diese feine Unterscheidung ist der Unterschied zwischen einer relativ unpersönlichen Bewertung eines anderen und unserer aktiven Investition in Ergebnisse, die für uns von Bedeutung sind. [7] Mit anderen Worten, wir können sagen, dass wir jemandem vertrauen, aber solange wir nicht so handeln wie wir es tun, gefolgt von unserer Bewertung der Ergebnisse, die aus diesen Handlungen resultieren, können wir nicht wissen, ob unser Vertrauen in diese Person gerechtfertigt ist.

Dies bedeutet, dass wir die Vertrauenswürdigkeit einer Person nur retrospektiv beurteilen können. Daher basiert die Entscheidung, einem anderen zu vertrauen, auf unseren früheren Erfahrungen mit ihnen, aber das tatsächliche Gefühl des Vertrauens ist auf unser zukünftiges Verhalten ausgerichtet. Jene Individuen, mit denen wir fortwährende und wertvolle Beziehungen haben, werden eher unser Vertrauen in die Zukunft gewinnen als Leute, die nur Bekanntschaften sind oder mit denen wir begrenzte Erfahrung haben, genau wie der Fuchs in der Geschichte von Der kleine Prinz:

"Was muss ich tun, um dich zu zähmen?" Fragte der kleine Prinz.
"Sie müssen sehr geduldig sein," antwortete der Fuchs. »Zuerst wirst du dich in einiger Entfernung von mir – im Gras – setzen. Ich werde dich aus den Augenwinkeln ansehen, und du wirst nichts sagen. Worte sind die Quelle von Missverständnissen. Aber du wirst mich jeden Tag etwas näher sitzen … "[8]

Diese Idee wird durch Forschungsergebnisse gestützt, die darauf hindeuten, dass Vertrauen schrittweise aufgebaut wird, stärker und widerstandsfähiger wird und sich in seinem Charakter verändert. [9] Das heißt, wenn eine Beziehung durch ein tieferes Verständnis und wiederholte Interaktionen wächst, können sich die beteiligten Personen zunehmend der gemeinsamen Werte und Ziele bewusst werden. Dies ermöglicht Vertrauen auf ein höheres und qualitativ anderes Niveau zu wachsen und eine transformierende Erfahrung für die Beziehung selbst zu werden.

Wenn sich das Vertrauen auf die höchste Ebene entwickelt, soll es als identifikationsbasiertes Vertrauen funktionieren. An diesem Punkt wurde das Vertrauen so weit ausgebaut, dass die beteiligten Parteien ihre Wünsche und Absichten verinnerlicht haben. Sie verstehen, was die andere Partei wirklich so wichtig ist, dass jede Partei für die andere Partei handeln kann. In diesem fortgeschrittenen Stadium wird Vertrauen auch durch eine starke emotionale Bindung zwischen den Parteien gestärkt, die auf einem Gefühl gemeinsamer Ziele und Werte beruht. Sie wissen, dass nur die schlimmsten Verhaltensweisen die Verbindung zwischen ihnen stören können, wodurch das Gefühl entsteht, dass zwischen ihnen keine Trennung wirklich besteht. Diese Sichtweise von Vertrauen, als einem emotionaleren Phänomen, gründet sich auf Wahrnehmungen von zwischenmenschlicher Fürsorge und Sorge.

Vertrauen und Risikobereitschaft

Auf dieser Ebene des Vertrauens und der Vertrauenswürdigkeit können die Überzeugungen einer Person über die Absichten, Fähigkeiten und Integrität anderer dazu führen, dass sie in ihrer Beziehung zu dieser Person Risiken eingehen, indem sie Informationen teilen, Verantwortung übernehmen, gemeinsam an Aufgaben arbeiten usw. Selbst Beispielsweise ist die Offenlegung ein Beispiel für ein Verhalten, bei dem die Person, die Informationen teilt, Risiken eingehen muss. Das heißt, dass wir private Gedanken und Gefühle nicht an Personen weitergeben, denen wir nicht voll vertrauen. Ansonsten fühlen wir uns verwundbar, weil wir einen Teil unserer Kontrolle an jemand anderen abgegeben haben und riskieren ihre Missbilligung von uns.

Als Individuen haben wir verschiedene Ansichten darüber, wie wir anderen vertrauen können. Zum Beispiel beginnen einige von uns, Menschen zu vertrauen und stoppen nur, wenn sie beweisen, dass sie nicht vertrauenswürdig sind. Andere sind anfangs vorsichtig und ziehen es vor, nicht zu vertrauen, bis sich die andere Person als vertrauenswürdig erweist. Natürlich gibt es keine "richtige" oder "falsche" Art, sich der Frage des Vertrauens zu nähern; Aber es lohnt sich, sich daran zu erinnern, dass jeder von uns diesen Prozess anders annimmt, basierend auf unseren eigenen Erfahrungen und Komfortstufen.

Wir neigen auch dazu, anderen zu vertrauen, wenn wir glauben, dass sie immer noch bereit sind zu lernen und sich zu entwickeln. Dies erlaubt uns, sie zu respektieren und sie so zu behandeln, wie wir es selbst tun würden, weil wir sehen, dass sie sich ihrer eigenen Menschlichkeit bewusst sind, mit all ihren Fallstricken und Schwächen. Sie sehen einander wahrheitsgemäß und authentisch – nicht als Helden und Genies, sondern als Empfänger verantwortungsvoller Fürsorge und Sorge für andere -, die unser Vertrauen wachsen lassen.

Dies wird wichtig für Führungskräfte, vor allem diejenigen, die neue Beziehungen mit Anhängern beginnen. Nehmen Sie zum Beispiel Jim, der ein enger Freund von mehreren Leuten bei der Arbeit war, bevor er befördert wurde und ihr Leiter wurde. Ihre Beziehung als Gleichgestellte beruhte auf der relativen Gleichheit in Bezug auf Bezahlung, Autorität, Kontrolle und andere Aspekte ihres Arbeitslebens. Aber als Jim in eine Führungsrolle befördert wurde, änderte sich seine Beziehung zu seinen Kollegen zu einer weniger vertrauensvollen – obwohl er nichts anderes getan hatte oder "nicht vertrauenswürdig", um diese Veränderung zu rechtfertigen. Jims Kollegen verliehen "Vertrauenswürdigkeit" im Vergleich zu Gleichaltrigen lediglich eine andere Note als ihren Führern, hauptsächlich aufgrund ihrer Risikowahrnehmung, weil sie gegenüber ihren Anführern anfällig sind. Sie vertrauten typischerweise ihren Kollegen und hörten erst auf, ihnen zu vertrauen, wenn sich die Peers als nicht vertrauenswürdig erwiesen. Mit Führern waren sie jedoch vorsichtiger und hielten das Vertrauen zurück, bis sich die Führer als vertrauenswürdig erwiesen.

Erstaunlich, oder? Obwohl Jim dieselbe Person war, machte seine Rolle als "Führer" ihn automatisch weniger vertrauenswürdig unter seinen früheren Kollegen. Und deshalb muss Jim, der Leader, das Vertrauen aufbauen, das Jim, der Peer, bereits hatte, weil viele Anhänger davon ausgehen, dass Führungskräfte insgesamt nicht die gleichen Werte und Ziele, Sorgen und Sorgen teilen wie sie.

Wir erlangen einen vertrauenswürdigen Status, indem wir zeigen, dass wir uns nicht wesentlich von unseren Vorgesetzten, Kollegen und direkten Berichten unterscheiden, insbesondere in den Werten, die ihnen wichtig sind. Da Vertrauenswürdigkeit eine emotionale Verbindung erfordert, ist es ein "vertrauenswürdiger Chuck", die Verbindung zu unseren Kollegen, unseren Kunden und unseren Gemeinschaften zu erkennen. Um Vertrauenswürdigkeit in den Augen eines anderen zu erlangen, muß man an diese Prämisse glauben und danach handeln; etwas anderes zu tun, ist Misstrauen, Feindseligkeit und Trennung zu schaffen.

Was müssen Genehmigung und Kontrolle mit Vertrauen tun?

Aber was hält uns davon ab, anderen zu vertrauen und vertrauenswürdig zu handeln, wenn wir uns die Prämisse zu eigen machen, dass wir miteinander verbunden sind? Was hindert uns daran, die Ähnlichkeiten zu sehen, anstatt die Unterschiede, die wir teilen? Wiederum schaffen unsere Genehmigungs- und Kontrollbedürfnisse die Angst, die unsere Ansichten voneinander und von uns selbst verzerrt. Diese Bedürfnisse verhindern, dass wir ein vertrauenswürdiger und vertrauenswürdiger Manager, Peer oder Kollege werden.

Vertrauensvolles Verhalten erfordert in erster Linie, dass wir die vollständige Kontrolle über die für uns wichtigen Prozesse und Ergebnisse aufgeben. Um Vertrauenswürdigkeit zu entwickeln, müssen wir bereit sein, verwundbar und demütig zu sein. Es ist beängstigend, verwundbar zu sein, und Demut ist für manche Menschen ein Zeichen von Schwäche. Wie wir bereits besprochen haben, besteht die Schwierigkeit der meisten Menschen darin, die Kontrolle aufzugeben, dass sie für Ablehnung und Kritik anfällig werden. Sie haben Angst davor, "loszulassen", weil sie für ihre eigenen Fehler und ihr eigenes Urteilsvermögen sowie für falsche Entscheidungen anderer verantwortlich und verantwortlich sind.

Viele von euch haben das vielleicht schon mit Ihrem "Chuck" erlebt. Betreut Ihr Chuck typischerweise Ihre Projekte oder weigert er sich, die Arbeit an irgendjemanden zu delegieren? Verursacht er oder sie die Schuld an schlechten Entscheidungen? Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, ist es wahrscheinlich, dass Ihr Chuck auch einen hohen Kontrollbedarf hat. Ihr Chuck kann auch ein Problem haben, anderen zu vertrauen und wird von Ihnen und Ihren Kollegen vielleicht als nicht vertrauenswürdig empfunden.

Manchmal neigen Chucks auch dazu, die volle emotionale Beteiligung anderer zu vermeiden, indem sie ihre Fehler verbergen oder anderen misstrauen, Aufgaben zu erledigen. Dadurch werden sie anfällig für ihren eigenen Mangel an Selbstvertrauen, der in einem tiefen Bedürfnis nach Anerkennung begründet liegt. Wenn Chuck sich selbst nicht traut, liegt das wahrscheinlich daran, dass man anderen nicht vertrauen kann. Dieses Gedicht von Nyoshul Khenpo spricht für die Fähigkeit für uns alle zu sehen, wie sich unser Mangel an Selbstvertrauen entwickelt:

Autobiographie in fünf Kapiteln [10]

Kapitel I
Ich gehe die Straße entlang.

Auf dem Bürgersteig ist ein tiefes Loch.

Ich falle hinein.

Ich bin verloren … Ich bin hoffnungslos.

Es ist nicht meine Schuld.

Es dauert ewig, einen Ausweg zu finden.

Kapitel II
Ich gehe die gleiche Straße entlang.

Auf dem Bürgersteig ist ein tiefes Loch.

Ich tu so, als würde ich es nicht sehen.

Ich falle wieder rein.

Ich kann nicht glauben, dass ich an der gleichen Stelle bin, aber es ist nicht meine Schuld.

Es dauert immer noch eine lange Zeit, um auszusteigen.

Kapitel III
Ich gehe die gleiche Straße entlang.

Auf dem Bürgersteig ist ein tiefes Loch.

Ich sehe es ist da.

Ich falle immer noch … es ist eine Gewohnheit.

Meine Augen sind offen.

Ich weiß, wo ich bin.

Es ist meine Schuld.

Ich steige sofort aus.

Kapitel IV
Ich gehe die gleiche Straße entlang.

Auf dem Bürgersteig ist ein tiefes Loch.

Ich laufe herum.

Kapitel V
Ich gehe eine andere Straße entlang.

Ein Teil der Entwicklung unseres Selbstvertrauens besteht darin, zu erkennen, dass wir die Wahl haben, wie wir uns immer verhalten haben oder zu verändern, wie wir uns selbst sehen, und so etwas Konkretes zu tun – sozusagen "eine andere Straße zu gehen" .

Zu bestimmen, ob wir anderen vertrauen sollen, veranlasst uns, nach Verhaltensweisen zu suchen, die von uns befürwortet werden. Wenn wir also ein Verhalten sehen, das nicht zu unserem Modell passt, was eine vertrauenswürdige Person tun sollte, halten wir das Vertrauen zurück, bis wir ein anderes Verhalten beobachten, das unser Modell unterstützt. Wir beginnen erst zu vertrauen, wenn wir ein Verhalten sehen, das mit der Zeit eher bestätigt als bekämpft, was wir befürworten.

Werde vertrauenswürdiger

Also, was beeinflusst, wie vertrauenswürdig wir anderen erscheinen oder uns erscheinen? Drei wichtige Fragen geben Hinweise:

Bin ich authentisch? Handle ich in einer Weise, die mit dem übereinstimmt, was ich sage und glaube, dass ich es bin? Menschen, die nicht "reden" und nicht so zu sein scheinen, wie sie sagen, werden niemals das Vertrauen anderer gewinnen. Es ist oft das "unauthentische" Verhalten von Chuck, das unser Vertrauen in ihn untergräbt.

Kann ich wirklich tun, was ich sagen kann? Bin ich in jenen Dingen kompetent, in denen ich beziehe, kompetent zu sein? Wenn wir nicht kompetent erscheinen, werden wir kein Vertrauen gewinnen, egal was wir sonst tun oder wie viel Integrität wir zu besitzen scheinen.
Werde ich wirklich tun, was ich sage, dass ich tun werde? Ist mein tatsächliches Verhalten zuverlässig und konsistent mit meinem versprochenen Verhalten? Leute, die etwas sagen und ein anderes tun, werden normalerweise als nicht vertrauenswürdig wahrgenommen. Es gibt jedoch eine Ausnahme: wenn das, was jemanden daran hindert, das zu tun, was sie gesagt hat, als legitimer Grund angesehen wird. Sie wird jedoch nach einer solchen Veranstaltung sehr kurz an der Leine gehalten werden; das heißt, ihre Kollegen, Untergebenen oder Chef können es einmal zulassen, aber das ist es auch schon.

Die Forschung hat uns gezeigt, dass Leiter, denen das Vertrauen von Anhängern fehlt, zornig, kompetitiv, nachtragend und empathisch sind, während Führungspersonen, die vertrauenswürdig sind, tendenziell glücklicher sind, von anderen besser gemocht werden, ehrlicher und moralistischer. 12] Vertrauenswürdige Führer tun, was sie sagen, dass sie tun werden, und sie verraten nie das Vertrauen derer, die ihnen vertrauen.

Wenn das Vertrauen in hohem Maße durch Authentizität, Kompetenz und Konsistenz und Zuverlässigkeit des Verhaltens bestimmt wird, wie sollte dies dann anderen gezeigt werden? Welche Arten von Verhaltensweisen können wir zeigen, die anderen zeigen, dass wir tatsächlich vertrauenswürdig und vertrauenswürdig sind? Hier sind ein paar Vorschläge:

• Lassen Sie andere Ihre Gefühle, Emotionen und Reaktionen wissen; Verstecken Sie sie nicht aus Angst, vor allem nicht, dass Sie die Zustimmung anderer verlieren. Diese Aspekte des Realen du bist das, was die Bande der Beziehungen schmieden. Niemand vertraut denen vollkommen, mit denen sie keine tiefe Verbindung haben.
• Vertrauen Sie anderen, damit sie Sie unterstützen und stärken, auch wenn Sie Ihre "starke" Maske ablegen und Ihre Schwächen zeigen. Es ist wichtig, dass Sie von Zeit zu Zeit über Ihre Schwierigkeiten und Fehler sprechen. Es lässt dich menschlicher erscheinen.
• Nehmen Sie an, dass andere Sie nicht absichtlich verletzen oder missbrauchen, wenn Sie einen Fehler oder einen Fehler machen. Sonst werden Sie schließlich zurückgezogen, isoliert und misstrauisch.
• Lass andere in dein Leben, damit du und sie eine Beziehung aufbauen können, die auf dem Verständnis von gegenseitigem Respekt, Fürsorge und Sorge beruht, einander zu helfen, unabhängig zu wachsen und zu reifen.
• Verlassen Sie sich auf andere, um Sie fair, offen und ehrlich zu behandeln. Wenn Menschen fair und ehrlich handeln, werden sie irgendwann ein ähnliches Verhalten erfahren.
• Handeln Sie nicht wie ein "Opfer". Sie haben die Kontrolle über Ihre Entscheidungen, auch wenn die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen nicht das sind, was Sie wollten oder erwarteten.
• Erschaffe eine heilende Umgebung um dich herum. Beteilige aktiv an Vergebung, Verständnis und gesunder Kommunikation, um Probleme und Probleme zu lösen. Vermeide andere zu beschuldigen; ermutigen Sie sie vielmehr, über ihre Fehler zu sprechen, so wie Sie es tun.
• Akzeptiere, wer du im gegenwärtigen Moment bist. Das ist dein wahres Ich.

Wenn Sie anfangen, vertrauenswürdig zu handeln und das Vertrauen Ihrer Kollegen, Ihrer Anhänger und Ihres Vorgesetzten zu gewinnen, können Sie die Arbeit beginnen, anderen zu helfen, zu lernen, zu wachsen und sich zu verändern. Als Ergebnis erhalten Sie mehr Vertrauen, Verantwortung und Einfluss bei der Gestaltung der Organisationen, für die Sie arbeiten.

ÜBUNG – Ursachen für Misstrauen entdecken
Wenn Sie Probleme damit haben, anderen zu vertrauen oder als nicht vertrauenswürdig wahrgenommen werden, beantworten Sie diese Fragen, um herauszufinden, warum, und bestimmen Sie dann, welche Verhaltensweisen oder Überzeugungen Sie entwickeln müssen:

• Habe ich kein Vertrauen in Personen, Gruppen oder Institutionen? Wenn ja, in welchen Personen, Gruppen oder Institutionen fehlt mir das Vertrauen? Wie äußert sich dieser Mangel an Vertrauen?
• Warum fehlt mir das Vertrauen in die oben aufgeführten Personen, Gruppen oder Institutionen? Welche Rolle spielt mein Bedürfnis nach Zustimmung oder Kontrollbedarf bei der Schaffung meines Vertrauensmangels?
• Welche Überzeugungen habe ich, die meinem Mangel an Vertrauen in die aufgeführten Personen, Gruppen oder Institutionen zugrunde liegen?
• Welche neuen Informationen, Überzeugungen, Wahrnehmungen oder Einstellungen muss ich erwerben oder entwickeln, um mehr Vertrauen in die aufgeführten Personen, Gruppen oder Institutionen zu haben?

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