Vor ungefähr 15 Jahren, als mein zweiter Sohn ein Kleinkind war, versuchte ich ihn dazu zu bringen, Lasagne zu essen. Wir waren in einem Café und als junge Mutter hatte ich meine drei Kinder einkaufen gehen. Ich war müde und sie waren zerstritten. Als ich vergeblich versuchte, ein paar Bissen in den Mund meines Sohnes zu löffeln, war es mir nur gelungen, ihn mit Tomate zu bedecken und ihn – und mich – steif vor Ärger zu machen. Er fing an zu heulen, und an diesem Punkt kam eine Frau herüber und sagte mir, dass ich genauso gut aufhören könnte, denn ehrlich gesagt, alles was ich tat war, die Dinge zwischen uns beiden zu verschlimmern. Und sie hatte Recht.
Das war eine heilsame Lektion, jemanden dazu zu bringen, etwas zu tun, was sie nicht wollen.
Menschen zu motivieren ist etwas, mit dem jeder ringt. Aber nur zu versuchen, zu verstehen, worum es geht, ist so komplex und frustrierend wie das Füttern eines Kleinkindes. Frederick Herzberg war einer der frühen Forscher der Arbeitsmotivation in den 1950er Jahren und entdeckte etwas, das die Leute immer noch verblüfft. Die Dinge, die Menschen bei der Arbeit zufriedenstellen und motivieren, unterscheiden sich in der Art von Dingen, die sie unzufrieden machen. Mit anderen Worten: Motivation ist kein linearer Prozess.
Wenn Sie zum Beispiel Leute fragen, was sie bei der Arbeit unglücklich macht, erzählen sie Ihnen von Geld, Prozessen, Flexibilität und Freiheit der Arbeit. Das bedeutet den Kontext, in dem sie arbeiten: Aber selbst wenn Sie das hervorragend bewältigen, wird es nicht dazu führen, dass jemand produktiver wird oder auf höheren Ebenen auftritt.
Die meisten Mitarbeiter sind viel motivierter durch interessante Arbeit, Herausforderung, Abwechslung, Kollegen und ein gutes Gefühl bei dem, was sie tun: das Wesentliche, das schwer zu beeinflussen ist.
Tatsächlich haben wir alle ein tief sitzendes Bedürfnis zu spüren, dass wir unser Potenzial erreichen, etwas, das nur durch Wachstum und Leistung realisiert werden kann. Deshalb hatte Herzbergs Arbeit, die eine Generation von Managern und Forschern beeinflusste, nie viel Zugkraft. Der Fokus, den alle annahmen, war extrinsisch und betrachtete externe Motivatoren. Und das war, weil sie am einfachsten zu kontrollieren, zu verwalten und zu messen waren. Deshalb waren Zeit- und Bewegungsstudien an der Tagesordnung.
Aber die heutigen Arbeitsplätze sind anders organisiert. Mit weniger Kontrolle und viel mehr unbeaufsichtigter Wissensarbeit brauchen wir motivierte Mitarbeiter, die sich zielgerichtet verhalten und die nötigen Voraussetzungen für persönliche und organisatorische Ziele haben. Mitarbeiter, die Probleme lösen können, ohne dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist, die bereit sind, das zu tun, was sie tun, und die Verantwortung für auftretende Probleme übernehmen können.
Ohne diese motivierten Mitarbeiter werden Wissensökonomien und Dienstleistungsunternehmen einfach pleite gehen. Wir brauchen effektive Mitarbeiter, die mit sich schnell verändernden Arbeitsplätzen umgehen können und dies effizient und effektiv tun, weil flache Strukturen bedeuten, dass es einfach keine andere Option gibt.
Aber wie funktioniert Motivation in der Praxis und welche Theorie ist am nützlichsten? Als ich das letzte Mal gezählt habe, gab es 72 Motivationstheorien. Das Beste aus Meilen ist Ryan und Decis Selbstbestimmungstheorie. Es ist einfach und macht vor allem Sinn. Hier sind die drei Elemente, aus denen es besteht: Kompetenz, Verbundenheit und Auswahl.
Kompetenz: spricht für sich selbst und bedeutet ein gewisses Maß an Fähigkeiten in dem, was Sie tun. Dazu gehört, die Ergebnisse vorhersagen zu können, das eigene Können zu kennen und dies auch in anderen voraussagen zu können.
Verbundenheit: Dies beinhaltet starke Beziehungen zu anderen oder Dingen und das Gefühl, dass Sie sie im Gegenzug haben. Unsere Forschung unterstreicht dies und betont, wie wichtig Beziehungen zu Kollegen für Leistung und Zufriedenheit bei der Arbeit sind.
Auswahl: Letzteres ist besonders für Manager und Führungskräfte am komplexesten. Es beinhaltet die aktive Entscheidung, sich auf Erfahrungen einzulassen, die auf Ihre Werte ausgerichtet sind. Es geht nicht um Kontrolle, oder notwendigerweise um selbständiges Arbeiten: Es geht um die Freiheit, sich auf Dinge zu konzentrieren, die für Sie wichtig sind.
Mit anderen Worten, Sie möchten sich in Bereichen, die Sie schätzen, kompetent fühlen, sich mit Menschen und Projekten, die Sie respektieren, verbunden fühlen und möchten, dass Sie Aktivitäten ausgewählt haben, die für Sie in Resonanz sind. Jede Aufgabe, die diese drei Merkmale hat, wird motivieren, weil sie grundlegende menschliche Treiber anzapfen wird.
Können aktuelle Arbeitsplätze diese wichtigen drei liefern? Ich weiß es nicht: Es ist selten, da die meisten Organisationen sich selbst strukturieren und belohnen. Aber ein guter Anfang ist, wenn man versteht, dass man niemanden dazu motivieren kann, jemals etwas zu tun: Man kann nur die Hindernisse für die Motivation reduzieren. Schreien Sie also nicht, kooptieren Sie und bitten Sie andere Leute, Ihnen zu sagen, was sie am meisten motiviert.
