Trotz der aktuellen Wirtschaftskrise und der Forderungen nach Anpassung an große und kleine Institutionen sind Organisationen wie Einzelpersonen ambivalent gegenüber Veränderungen. Sowohl innerhalb als auch außerhalb von Organisationen wechseln die Präferenzen der Menschen zwischen dem Wunsch, Stabilität zu bewahren, und dem Wunsch, sich zu verändern, um sich an veränderte Umstände anzupassen. Echte Veränderung, obwohl oft notwendig, ist immer schwierig und angstfördernd, sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationen. Veränderung und Wachstum sind viel leichter zu erreichen als zu erreichen.
Die Ambivalenz gegenüber Veränderungen kann dazu führen, dass Organisationen einen Berater oder eine Beratungsfirma wählen, die den Antrag stellen, der Organisation zu helfen, sich zu ändern, der aber nach Ablauf des Prozesses die Organisation so verlassen wird, wie sie zuvor war. Aus Angst vor dem Schmerz einer echten Veränderung können die Mitglieder der Organisation ein Placebo wählen – den falschen Berater. Berater könnten "falsch" sein, weil sie den falschen Fachbereich, die falschen Attribute oder den falschen Ansatz haben.
Eine Art und Weise, in der Unternehmen unwissentlich den Status quo sichern, ist die Einstellung von sachverständigen Beratern, die Antworten geben, anstatt Berater zu bearbeiten, die der Organisation helfen können, ihre eigenen Fragen zu stellen und zu beantworten. Während sachkundige Berater bei der Lösung bestimmter organisatorischer Probleme nützlich sein können, werden sie oft angeheuert, um etwas "zu reparieren", wenn es die Leute in der Organisation sind, die das "Reparieren" durchführen müssen.
Zum Beispiel entschied ein Unternehmen, das technologieorientiert war, dass es marktgesteuert werden musste. Um dieses Ziel zu erreichen, beauftragte das Unternehmen eine Gruppe von Marketingberatern mit der Durchführung einer Kundensegmentierungsanalyse. Leider hatten diese Berater weder das Fachwissen noch das Mandat, um die zugrunde liegenden Gründe, warum das Unternehmen nicht marktgetrieben war – die finanziellen Anreize und die tief verwurzelten strukturellen, verfahrenstechnischen und kulturellen Faktoren, die allesamt dazu dienten, technische Innovation zu betonen, zu vermeiden ein Fokus auf Kunden. Es überrascht nicht, dass sich das Unternehmen ohne eine Untersuchung der zugrunde liegenden organisatorischen Faktoren trotz einer überzeugenden Analyse der Kundensegmente nicht verändert hat.
Einige Organisationen wählten Berater, von denen nicht erwartet werden kann, dass sie Veränderungen aufgrund ihrer persönlichen Eigenschaften katalysieren – Berater, die selbst Hilfe benötigen, sich selbst ins Zentrum stellen oder versuchen, sich der Organisation anzuschließen und sich mit ihren Mitgliedern anzufreunden. Diese persönlichen Stile können dem Kunden willkommene Abwechslung bieten, aber dazu dienen, die Aufmerksamkeit von den schwierigen Aufgaben des Wandels abzulenken.
Zum Beispiel wählte ein Unternehmen, das eine engere Zusammenarbeit zwischen seinen entfremdeten Marketing- und F & E-Abteilungen fördern wollte, einen Berater, der sympathisch und unterhaltsam war. Der Humor und die Leichtigkeit des Beraters bedeuteten jedoch auch, dass er keine Schritte unternahm, um das sehr ernste Problem zu lösen, das den Konflikt zwischen den Gruppen auslöste – eine persönliche Fehde zwischen den Marketing- und R & D-Direktoren, die einst Freunde waren . Der Berater hat die Versöhnung nicht erleichtert oder sogar vorgeschlagen, und der Konflikt zwischen den beiden Direktoren und ihren jeweiligen Abteilungen wurde immer schlimmer, bis einer der Direktoren mit enormen Kosten für die Organisation kündigte.
Organisationen können auch Berater auswählen, die den Eindruck von Veränderungen schaffen, ohne die Substanz der Veränderung zu schaffen. Ein Grund, warum Berater dies tun könnten, ist, nicht in der Lage oder nicht willens zu sein, die Ursachen des "Präsentierungsproblems" des Kunden anzusprechen. Zum Beispiel wurde ein Berater hinzugezogen, um einem Unternehmen zu helfen, eine "offene Kommunikation" bei einem externen Retreat zu erreichen. Um die Kommunikation zu öffnen, schuf der Berater eine Übung, bei der jede Abteilung aufstehen musste und der öffentlichen Kritik an jeder anderen Abteilung ausgesetzt war. Als die Teilnehmer sichtlich ängstlich wurden, versicherte der Berater ihnen, dass sie "dorthin gehen" – an einen neuen Ort der Offenheit und Offenheit.
Die unausgesprochene Abmachung zwischen dem Berater und der Organisation bestand darin, dass der Berater jeden dazu bringen würde, seine eigenen Ängste als einen Indikator dafür zu interpretieren, dass Fortschritte gemacht wurden, aber die noch schlimmere Angst eines substanziellen Dialogs vermeiden würde. Leider, obwohl ein echter organisatorischer Wandel einige Ängste erfordert, deuten nicht alle Ängste darauf hin, dass echte organisatorische Veränderungen stattfinden. Das Vorhandensein von Nebenwirkungen macht aus einem Placebo kein Medikament.
Es gibt kurzfristige Kosten für echte Veränderungen in Bezug auf Zeit, Aufwand, Energie, Geld und Stress, die sich langfristig nicht auszahlen. Daher kann eine ritualisierte Art von Veränderung kurzfristig zu besseren Ergebnissen mit weniger Kosten und Risiken führen als eine realistische und schmerzhafte Untersuchung der wirklichen Probleme. Mit anderen Worten, ein Placebo scheint kurzfristig besser zu sein als eine echte Medizin, die unangenehme Nebenwirkungen haben kann. Allerdings funktionieren Placebos normalerweise nicht auf lange Sicht und Organisationen müssen sich letztendlich der Realität stellen. Placebos können sogar schädlich sein, da sie die Diagnose von Symptomen und eine echte Behandlung verzögern. Ebenso kann die Einstellung des "falschen" Beraters schlimmer sein, als überhaupt keinen Berater einzustellen, wenn dies den Prozess verzögert, durch den Organisationen erkennen, dass das, was in der Vergangenheit erfolgreich war, in der Zukunft nicht erfolgreich sein wird.
Die Angst vor möglichen Veränderungen veranlasst einige Organisationen, den "falschen" Berater einzustellen, der auf Kosten des langfristigen Fortschritts kurzfristige Hilfe anbietet. Andere Organisationen sind jedoch bereit, ihre grundlegenden Annahmen, Kultur, Struktur und Prozesse zu überprüfen und offen und offen ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu erforschen. Aber selbst die Auswahl des "richtigen" Beraters ist keine Garantie dafür, dass ein Wechsel erfolgreich sein wird. Die Ambivalenz einer Organisation kann den Fortschritt in jeder Phase des Veränderungsprozesses verhindern, und die Organisation und der Berater müssen ständig wachsam sein, nicht der Versuchung zu erliegen, Ängste abzubauen, statt schwierige Fragen zu stellen und zusammenzuarbeiten, um wirkliche Veränderungen herbeizuführen.
