Als Führungscoach stoße ich auf einige unruhige Chefs. Ein neuer Fall springt mir mehr als anderen vor. Mario Erasmus, ein Führer in der Bauindustrie, war sprachlos über Arbeiter, die nach seinen Worten "seine High-End-Sites sabotierten und die Kunst der Unbotmäßigkeit perfektionierten".
Mario war sich schmerzhaft bewusst, dass die Produktivität unter seiner Regie bei Evening Glory gefallen war. Motivation war nicht existent. Und die großen Jungs könnten sich weniger darum kümmern, dass Mario die Hitze für verpasste Deadlines nimmt und regelmäßig wütende Kunden anspricht. Mit einem Wort, Mario wurde "nicht respektiert". Aber es gab mehr als nur Ungehorsam. Wie der leitende Bauleiter es ausgedrückt hat:
"… Meine stämmigen Männer hatten die Kühnheit zu sagen, dass ich diejenige war, die Operationen vergiftete und dass ich ein giftiger Boss bin. Welchen Teil einer Befehlskette verstehen sie nicht? Und warum sind sie so dysfunktional, wenn es um Entscheidungsfindung, Führung und Ermächtigung geht? Sind sie Babys? "
Marios unbekannte Crew wurde einem neuen Projekt im Evening Glory Circle zugeteilt und widersetzte sich seinen Befehlen auf dieser mit Spannung erwarteten kommerziellen Baustelle. Wie Mario gestand,
"Es ist ironisch. Vielleicht haben sie Recht und ich bin ein giftiger Chef. Warum? Ich war dumm genug, um mit ihnen das Spiel um Vertrauen und Ermächtigung zu spielen. Ich habe meine Schutzhelme vergiftet, indem ich ihnen etwas Mitgefühl gezeigt habe. Sie verstehen nur einen Diktator … du weißt … dein typischer roher und roher autoritärer Boss! "
Mario fuhr fort zu erklären, dass er einige Wochen, nachdem er seine neue Führungsrolle bei Morning Glory angenommen hatte, eine Offenbarung hatte. Es wurde ihm plötzlich klar, dass seine Crew nicht ermächtigt werden wollte. Es stellte sich heraus, dass es sich um eine toxische Ermächtigung handelte . ( Um mehr über toxische Führer zu erfahren, siehe meine letzten Bücher, " Transforming Toxic Leaders", Palo Alto, CA: Stanford University Press, 2009 und " Destructive Leaders und Dysfunctional Organizations ", Cambridge, England, UK: Cambridge University Press, 2010 .) Die Männer dachten, Mario sei ein Schwächling, wenn er nicht das Gesetz mit ihnen aufstellte. Was die Baucrew eigentlich wollte, waren klare und pointierte Anweisungen, und sie wussten nicht, dass Erasmus bezüglich Zielsetzungen und Fristen ziemlich vage war und sich für "sanfte Führung" aussprach. Mario erwartete, dass einzelne Besatzungsmitglieder alle an der Führung teilnahmen Entscheidungsfindung, um zu bestimmen, wer welche Aufgaben in welchem Tempo ausführen würde. Zunächst fiel Erasmus in die Falle eines toxischen Empowerment-Szenarios, indem er sich in den Hintergrund verlagerte, während seine Untergebenen die Kontrolle nicht übernehmen konnten. Als Marion ankündigte, dass er für seine Mitarbeiter "nach Bedarf" dort sei, verbreitete sich das Gerücht, dass Herr Erasmus inkompetent sei. Ein harter Hut rief: "Wir wollen einen Chef, der seinen Lebensunterhalt verdient und uns verdammte Anweisungen gibt, nicht irgendein doppelter redender liberaler Idiot! Wir brauchen einen Quarterback, keinen Bankwärmer! "
Was Erasmus in den ersten Wochen seines Berufslebens annahm, war der von Management-Guru Douglas McGregor als "Theorie Y" bezeichnete Führungsstil. Mario war ein Aushängeschild für eine neue Generation von Theoretikern, die Dezentralisierung predigen. Arbeiter regieren. Man konnte fast den uralten Gesang von "Macht für das Volk" hören. Der "Y-Leadership" -Fraktion – der alten Welt, "hard leadership", die aus Monarchen und großen Bossen geboren wurde, war ein Relikt und Dinosaurier einer "Theorie X" -Vergangenheit Sweatshops und antiquierte, abscheuliche Fabriken. Die Theorie Y Gospel war die säkulare Religion, die Mario beitrat, als er zum ersten Mal durch die Haustür der Muttergesellschaft Oasis Development Inc. ging. Mario glaubte fest daran, dass hohe Motivation und Produktivität darin resultierten, Mitarbeiter mit größter Würde zu behandeln und ihnen so viel Verantwortung zu übertragen sie wie möglich. Wenn ein Anführer zeigt, dass er sich kümmert und vertraut, werden die Mitarbeiter sie viele Male zurückzahlen. Eine der vielen Mantras von Mario war "geh unter die Haut und schau dir die Dividenden an."
Wie hat Mario sich in etwas verfangen, was sich überraschend als ein toxischer Ansatz herausstellte? Warum lehnten die Mitarbeiter von Mario die Ermächtigung ab und beteiligten sich an strategischen Entscheidungen? Warum? Das, was von ihnen gefragt wurde, stand in scharfem Kontrast zu ihren bisherigen Erfahrungen als Bauarbeiter. Das Konzept der Ermächtigung war nicht im Entferntesten für die fragliche Unternehmenskultur geeignet. Das Y-Edikt der Theorie schien aus einer anderen Welt hervorzugehen. Es wurde als Alien-Management-Rakete wahrgenommen, und das Äquivalent eines Führungsskops, das aus einem anderen Unternehmensuniversum kam.
Leider ist es ziemlich klischeehaft und vorhersehbar, wie Herr Erasmus seinen warmherzigen, verschwommenen, wohlmeinenden, politisch korrekten und ermächtigenden Führungsstil formulierte. Der Eintritt in Mario's Leiterschaft ermöglicht den Zugang zu dem, was ich den Mario-Faktor genannt habe. Es ist wichtig, den kulturellen Kontext für Marios Fehlausrichtung, seine unwissentlich dysfunktionale Agenda und eine unerwartete Verstrickung in toxische Ermächtigung zu beachten. Mit anderen Worten, wo finden wir die Brutkästen für dieses paradoxe kulturelle Phänomen der Ermächtigung derer, die herumkommandiert werden wollen?
Mario hat in seinem Bachelor- und MBA-Business- und Psychologie-Training mehr als seine faire Dosis Theorie Y bekommen. Was gibt es sonst Neues? Er lernte in seinem Studium der Theorie Y Führung, dass Ermächtigung golden ist. Es ist das psychologische gesetzliche Zahlungsmittel. Dementsprechend wollte Mario seine Untergebenen und Kollegen von "Evening Glory" motivieren, indem er ihnen vertraute und sie stärkte. Dieser Student und Leiter der neuen Ordnung der Befähigung lehrte, dass es mehr als ein Unternehmenschef gäbe, als nur eine Arbeit zu erledigen und herauszufinden, wie eine Aufgabe am besten zu erledigen ist. In unseren Top-Business-Schools und MBA-Programmen finden wir, dass es viele Theorien gibt, die belegen, dass jeder Anschein von Edikten, Befehlen und Autoritäten weitestgehend aus Fortune 500 und gehobenen US-Gunstgründen herausgefallen ist – egal ob am Arbeitsplatz oder in der Familie. Wie Mario, haben wir, die angeblich gebildet sind, überwältigend gelernt, dass Kinder, Ehepartner und Kollegen erwarten, dass ihre Führer und wichtige andere Vertrauen, Empathie und veranschaulichen, wie viel wir bereit sind, zu stärken. Hervorragende Hörfähigkeiten, emotional sensibilisierte Teamarbeit und 360-Grad-Feedback sind die beste Zeit. Mario hat sich der Tatsache verschrieben, dass seine Mitarbeiter von Evening Glory motiviert, produktiv und kooperativ sind, dass wir irgendwie in ihr Freud'sches Unterbewusstsein durch einen sich immer weiter entwickelnden Grad an emotionaler Intelligenz gelangen. Gefühle herrschen. Die Sensibilität der Führer ist oberstes Gebot. Mitgefühl ist eine Ware. Es genügt zu sagen, dass Mario bei Evening Glory Circle versuchte, von innen nach außen zu führen und die subjektive, innere Welt der Angestellten anzuzapfen, um objektive, externe Produktivität und Marktanteile zu stimulieren. Fast lachend wollten die harten Hüte nichts mit dieser horizontalen Agenda zu tun haben. Sie waren furchtbar unbehaglich, ungewohnt und misstrauisch – und das aus gutem Grund. War ihr Anführer, das neue Kind auf dem Block, er: … Joking? Mit ihnen spielen? Mental? Einfach nur ahnungslos und dysfunktional?
Auf der Evening Glory Circle-Baustelle lernte Mario widerwillig mit seinem Co-Leiter (Trevor Evans), dass keiner der "Theorie-Y-Führungsqualitäten" zu funktionieren schien. In der Tat hat der Empowerment-Ansatz die Bauarbeiter untergraben und entmotiviert. Mario wurde zum Witz, zum Gespött. Marios Empfindlichkeit wurde mit Dummheit gleichgesetzt, obwohl Herr Erasmus einen IQ von fast 160 hatte! Die Empowerment-Strategie des Senior Supervisors wurde mit Schwäche und der Unfähigkeit gleichgesetzt, sich der Verantwortung wahrer Führung zu stellen. Mario war in einer Zwickmühle. Mario wollte gerade herausfinden und formulieren, was ich ihm zu seinen Ehren nenne – den Mario-Faktor.
Mario zögerte und schleppte seine Füße, aber schließlich fand er heraus, dass er seinen Führungsstil ändern musste, um besser zu Morning Glory zu passen. Irgendwie waren die Theorie Y, Empowerment-Modelle, die in seinem MBA-Programm enthalten sind, ernsthaft falsch und fehlten für diesen Veranstaltungsort. Mario war nicht mehr Mitglied eines entfernten, mit Espresso beladenen philosophischen Klassenzimmers. Mario wurde in die reale Welt der Konstruktion gedrängt. Die Enthüllung, dass seine humane, liberale Herangehensweise in bestimmten Unternehmen, Kontexten und Branchen in der Tat als eine Form der toxischen Ermächtigung angesehen werden konnte, war eine harte Pille, die man schlucken sollte. Zwei und zwei zusammen, erkannte Mario, dass ein autoritärer Ansatz für die Führung tatsächlich geeigneter und erfolgreicher für seine Baustelle (und die Bauindustrie) sein könnte, während ein weicherer Theorie-Y-Ansatz für die Befähigung von Ingenieuren und Universitätsprofessoren besser geeignet war . Bravo! Mit anderen Worten, eine Größe passt nicht für alle.
In diesen Fall als externer Führungscoach eingetaucht, diagnostizierte und entdeckte ich, was ich bald als "Mario-Faktor" bezeichnen sollte, um auf barmherzige Versuche der Führung und Ermächtigung zu verweisen, die dysfunktional werden. Der "Mario Factor" kann helfen, das Bedürfnis nach Vielfalt in der Führung zu erkennen, da erfolgreiche Führungskräfte ein breites Repertoire an Stilen entwickeln, die speziell auf Einzelpersonen, Teams, Organisationen und Berufe zugeschnitten sind. Führung muss angepasst werden. Es muss passen.
Darüber hinaus zwingt der Mario-Faktor klar denkende Führungspersönlichkeiten dazu, Führung entlang eines Kontinuums zu sehen, das von extrem diktatorischen, hierarchischen und autoritären bis hin zu führerlosen Teams reicht, und Mitarbeitern, die freie Entscheidungsbefugnis haben, um alle Facetten ihres Jobs zu bestimmen und auszuführen. Und natürlich gibt es viele Punkte zwischen den "X" – und "Y" -Extremen, da hybride Führungsstile für bestimmte Abteilungen, Leiter und Abteilungen unter demselben Unternehmensdach angepasst werden können.
Der Mario Factor weist jedoch darauf hin, dass unsere menschlichsten Innovationen bei führenden Mitarbeitern möglicherweise nicht zu einem bestimmten Arbeitsplatz passen . Bei der Psychologie des Arbeitsplatzes geht es nicht nur darum, die ethischsten, moralischsten und menschlichsten Führungsansätze zu theoretisieren oder zu vertreten – während wir von unseren Theorien und Flugzeugen in einer Höhe von 40.000 Fuß ausschauen. Sobald unsere Stiefel in den lokalen Boden getreten sind und wir eine Meile in den Schuhen unserer Angestellten und ihrer Industrie laufen, beginnen wir, die weitaus schwierigere Führungsfrage "Fit" zu lösen. Ob wir es wollen oder nicht, wir sind Anthropologen, mit denen wir uns vertraut machen müssen unsere Kunden, Arbeiter, Kollegen und Konstituenten und nur dann können wir beginnen, Urteile über die Angemessenheit von autoritärer, Theorie X Führung gegen eine mehr Ermächtigung Theorie Y Trajektorie zu treffen.
Wenn ein Anführer wie Mario Erasmus einen unangemessenen Führungsstil bei Mitarbeitern vorgibt, die mit seinen Räumlichkeiten nicht vertraut sind, ist dies ein Rezept für Konflikte und Toxizität. Gifte gehen von Anführern aus, die einen Anfall erzwingen. Wie ein Prominenz-Anwalt es einmal in der Verteidigung eines berüchtigten Primetime-Fußball- und Prominentenklienten formulierte: "Wenn es nicht passt, muss man freisprechen." Die atemberaubende Schönheit und hautenge Passform eines Empowerment-Ansatzes an der Universität oder als Teil einer Universität und ein Paket von TQM in einer Autofabrik in Tokio – könnte sich bei einer Baufirma in Süd-Arizona oder entlang der Jersey Shore als schlecht beraten und giftig erweisen. So ist der Mario-Faktor.
