An jedem Tag in den meisten Organisationen in Nordamerika finden Sie einen Manager, der einen Mitarbeiter darüber informiert, dass es an der Zeit ist, seine Leistung regelmäßig zu überprüfen. Und normalerweise werden die Nachrichten nicht mit Freude geliefert oder empfangen. Nur nach der Entlassung eines Mitarbeiters bewerten Manager Leistungsbeurteilungen als die Aufgabe, die ihnen am meisten missfällt. Die Realität ist, dass die traditionelle Leistungsbeurteilung, wie sie in den meisten Organisationen heute praktiziert wird, grundlegend fehlerhaft ist und nicht mit unseren wertebasierten, visionorientierten und kollaborativen Arbeitsumgebungen übereinstimmt.
Die Praxis, Mitarbeitern jährliche Ratings oder Leistungsbewertungen zu geben, wird weithin als ein wesentliches und wertvolles Werkzeug in der Geschäftswelt akzeptiert. Amazon bietet über 200 Titel zu diesem Thema an, von denen mehr als 50 seit 1994 veröffentlicht wurden. Die meisten Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen sind jährliche Prozesse, bei denen der Manager jährlich die Arbeit der Untergebenen bewertet. In einigen Fällen nehmen die Mitarbeiter auch an der Selbstprüfung teil. In vielen Organisationen sind jährliche Gehaltserhöhungen an die Leistungsbeurteilungen geknüpft, und laut einer Studie verzögern Manager oft, dass sie ihre Arbeit zu Ende bringen, weil sie nicht dazu motiviert sind.
Jim Heskett, der im Harvard Business Review schreibt, gibt an, dass die Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter mit den Wurzelkanälen auf der Liste der am wenigsten bevorzugten Dinge stehen, die sowohl für Angestellte als auch für Manager gelten. Heskett argumentiert, dass die Debatte über den Nutzen von Leistungsüberprüfungen sich auf ein von GE gewolltes "forced ranking" -System konzentriert, das nicht nur die Top-Performer identifizieren will, sondern auch die Underperformer, denen später "empfohlen" werden kann, die Organisation zu verlassen .
Die Befürworter eines erzwungenen Ranking-Systems, so Heskett, verweisen auf seine Effektivität, da es Klagen abwendet, wenn Mitarbeiter mit schlechten Leistungen entlassen werden. Die Gegner des Systems sagen, das System schade Teamarbeit und Innovation. Die wenigen Untersuchungen zu erzwungenen Ranking-Systemen zeigen, dass sie nur kurzfristige Verbesserungen bewirken. Es vermeidet auch die offensichtliche Frage – ist das System zur Überprüfung der Mitarbeiterleistung nur dazu da, schlechte Leistungsträger auszusondern?
Robert Sutton, Professor an der Stanford University, sagt, dass Leistungsbewertungen mehr schaden als nützen. Eine Studie von Development Dimensions Incorporated aus dem Jahr 1998 kam zu dem Ergebnis, dass die Arbeitgeber selbst eine überwältigende Unzufriedenheit mit den Leistungsbeurteilungen äußerten. Das Beratungsunternehmen People IQ hat in einer landesweiten Umfrage von 2005 festgestellt, dass 87% der Mitarbeiter und Manager der Meinung waren, dass Leistungsbeurteilungen weder nützlich noch effektiv waren. . In einem im Psychological Bulletin veröffentlichten Artikel berichten die Psychologen A. Kluger und A. Denisi über den Abschluss einer Meta-Analyse von 607 Studien zu Leistungsbewertungen und kamen zu dem Schluss, dass mindestens 30% der Leistungsüberprüfungen zu einer geringeren Leistung der Mitarbeiter führten.
Tom Coens und Mary Jenkins in ihrem Buch Abolishing Performance Appraisals: Warum sie zurückschlagen und was zu tun ist, zeigen detaillierte Studien, die eindeutig Leistungsbeurteilungen zeigen, nicht auf und beschreiben, was sie ersetzen könnte. Garold Markle argumentiert in seinem Buch "Catalytic Coaching: The End of the Performance Review", dass Leistungsüberprüfungen das Ende ihres Nutzens erreicht haben und durch ein Manager-Mitarbeiter-Coaching-System ersetzt werden sollten.
Aubrey Daniels, ein weltbekannter Unternehmensberater, argumentiert in seinem Buch "Oops! 13 Management-Praktiken, die Zeit und Geld verschwenden, diese Leistungsbeurteilungen funktionieren nicht und sind eigentlich kontraproduktiv. Daniels zitiert eine Studie der Society for Human Resource Management (SHRM), in der festgestellt wurde, dass 90% der Leistungsbeurteilungen schmerzhaft sind und nicht funktionieren; und produzieren einen extrem niedrigen Prozentsatz von Top-Performern.
Charles Jacobs, Autor von Management Rewired: Warum Feedback nicht funktioniert und andere Supervisionsstunden aus der Hirnforschung, sagt, dass das Gehirn verdrahtet ist, um Widerstand zu leisten, was allgemein als konstruktives Feedback bezeichnet wird, ist aber normalerweise negative Kritik. Die Hirnforschung hat gezeigt, dass Menschen, die auf Informationen stoßen, die mit ihrem Selbstbild in Konflikt stehen, eher dazu neigen, die Informationen zu verändern, als sich selbst zu verändern. Wenn Manager ihren Mitarbeitern kritische Rückmeldungen geben, werden die Abwehrmechanismen ihres Gehirns aktiviert und die Motivation zur Veränderung ist unwahrscheinlich.
Samuel Culbert, Professor an der UCLA Anderson School of Management und Autor von Get Rid of Performance Review: Wie Unternehmen einschüchtern können, anfangen zu managen und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, argumentiert, dass Leistungsbewertungen von Mitarbeitern "destruktiv und betrügerisch" seien. Er argumentiert, dass "es an der Zeit ist, die Leistungsüberprüfung endgültig aus ihrem Elend zu streichen" und fügt hinzu: "Diese Firmenvorstellung ist eine der hinterhältigsten, schädlichsten und am allgegenwärtigsten Unternehmensaktivitäten." Culbert argumentiert, dass die Leistungsüberprüfungen "instill Gefühle der Dominanz. Sie senden den Mitarbeitern die Botschaft, dass die Meinung des Chefs über ihre Leistung der Hauptbestandteil der Bezahlung, des Einsatzes und des Karrierefortschritts ist. "Er behauptet, dass die Verwendung von Leistungsüberprüfungen" Macht und Unterordnung, Kondore alles andere als unmöglich "seien Verunsicherung und Stress der Mitarbeiter verursachen. Culbert fährt fort zu argumentieren, dass es in der Praxis mehr um intellektuelle Faulheit und Ego-Building für Manager geht, und es vermeidet, die harte Arbeit der sich verändernden organisatorischen Prozesse bewältigen zu müssen. Was sollte die Leistungsbeurteilung ersetzen? Culbert argumentiert, dass etwas eine "Performance-Vorschau" genannt wird, ein Prozess, der den Manager und die Mitglieder des Managerteams gleichermaßen für die Ergebnisse verantwortlich macht.
Die jährliche Leistungsüberprüfung wurde eindeutig für ein Arbeitsumfeld konzipiert, in dem die Kontrolle der individuellen Leistung der Mitarbeiter eine Schlüsselfunktion hatte. In der heutigen Team- und Kollaborationsumgebung macht diese Perspektive keinen Sinn mehr. Einige Schlüsselfragen, die beantwortet werden müssen, sind: Warum verewigen wir ein System, das Forschung (einschließlich neuer Gehirnforschung) zeigt, ist nicht nur ineffektiv, sondern kontraproduktiv; und was sind bessere Prozesse, um die Leistungsbeurteilung zu ersetzen? Und Manager müssen in den Spiegel schauen und ehrlich antworten, ob sie die Leistungsüberprüfung als eine Möglichkeit verwenden, Mitarbeiter zu dominieren und zu kontrollieren, anstatt einen transformativen Führungsstil zu demonstrieren.
