Die Neurochemie der Machtgespräche

Quelle: Michael Bud, Benchmark Inc.

Sie werden diese vertraute Situation erkennen: Der Chef hat alle Teams versammelt, die den Geschäftsbereichsleitern, einschließlich Ihnen, für ein Meeting Bericht erstatten. Der Chef möchte, dass alle Ideen erfinden, die schließlich zu einer wesentlichen Veränderung des Produktfokus Ihrer Organisation führen werden. Du fürchtest dich vor der Begegnung. Ihr Chef diktiert das Format der Besprechung und wie die Diskussion behandelt wird, indem er nur mit seinen bevorzugten Geschäftsbereichsleitern spricht. Er schließt andere Gruppen mit seinen beurteilenden Kommentaren aus, obwohl er wohlmeinend ist und das Unternehmen über stagnierende Verkäufe und schlechte Kundenrückmeldungen hinwegführen will.

Versetzen Sie sich in die Rolle eines Führers, der als Teil des inneren Kreises übersehen wird.   Du weißt, dass du bei dem Treffen sein musst, und obwohl du eine großartige Idee hast, die du vorschlagen solltest, erinnerst du dich wieder daran, nicht zu sprechen. Sie wissen aus der Vergangenheit, dass die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass Ihr Chef die Empfehlungen, die von Ihrer Gruppe kommen, sarkastisch herabsetzen wird. Ihre Kollegen ermutigen Sie, sich zu Wort zu melden, aber Sie fühlen sich wirklich bedroht. Sie erwarten, dass Ihr Chef nur seinen Einfluss von "Macht" auf alle ausüben wird, und er wird seine eigene Agenda laufen lassen, und Ihre Meinungen werden, wenn überhaupt, nicht sehr gut aufgenommen werden. Du fühlst dich sehr unruhig und ängstlich (dein Herz klopft und du hast einen Knoten im Magen) und dein Zustand der Unsicherheit scheint deine Intuition zu übersteuern, dass deine Idee ein wichtiger Beitrag wäre.

Was ist denn hier los? Du hast eine gute Idee; Ihre Kollegen unterstützen Sie bei der Einführung. Und doch, wenn Sie einen "Power-Over" -Chef vorwegnehmen oder ihm begegnen, fahren Sie herunter. Viele Menschen reagieren auf Power-Over-Kommunikation, indem sie sich in eine Version von Kampf, Flucht oder Einfrieren begeben, weil sie eine Bedrohung erfahren. Die Neurochemie unseres Körpers wird zuerst unbewusst aktiviert (Liddell et al., 2005) und dann bewusst, durch unsere Wahrnehmung und Angst, dass unsere Kompetenz oder sogar unser Wesen in Gefahr ist.

• Laser Listening: Aufmerksamkeit von innen heraus, Teil 3
• Der Schatten in einem Selfie (Hillary-1)
• Die Psychologie der Wahnvorstellungen
• Vorteile von Sex nach 50
• Passives aggressives Verhalten verstehen

Meine Kollegen und ich haben untersucht, was hinter den Kulissen und in unseren Köpfen geschieht, wenn wir uns mit anderen in Gesprächen unterhalten. Unsere Nervensysteme untersuchen ständig die Umwelt und machen interne neurochemische Anpassungen, die unsere Palette von Gefühlen, Gedanken und Verhaltensweisen beeinflussen – und vor allem unsere Gespräche beeinflussen.

Dieser automatische und nicht-bewusste Prozess wurde als "Neurozeption" bezeichnet (Porges, 2003) und beschreibt das sofortige Lesen von Hinweisen und entsprechende physiologische Verschiebungen zu neuralen Zuständen, die Sicherheit und gesunde Verbindung und Konversation mit anderen unterstützen (verbunden mit der Produktion von mehr Oxytocin) ) oder jene neuralen Zustände der Abwehrhaltung oder Immobilisierung, bei denen ungesunde Konversation fast unvermeidlich ist (diese Zustände sind mit höheren Cortisolspiegeln verbunden).

Die Qualität und die Wirkung oder das Potenzial der Treffen, an denen wir teilnehmen, werden von den Neuroempfängen aller Teilnehmer beeinflusst. Sogar Erinnerungen an "Power-over" -Kommentare – die oft als ein ignoranter Tonfall und ein gefühlter Ausschluss wahrgenommen werden – können eine Reaktion des Nervensystems auf die gefürchteten zukünftigen Bedrohungen erzeugen, während sie einfach das nächste Treffen antizipieren. Und da wir soziale Wesen sind, die automatisch auf wahrgenommene Hinweise auf relationale Sicherheit oder Gefahr reagieren, werden wir dieses Gefühl und diese Erwartung mit hoher Wahrscheinlichkeit in das nächste Treffen mitnehmen, beeinflussen, wie wir auftauchen, wie wir beeinflussen und was wir wegnehmen unsere Überzeugungen und unsere Urteile darüber, was wahr ist und was als nächstes passieren wird.

• Fünf Tipps, die Frauen helfen, den National Orgasm Day zu feiern
• Teen Haltung, Teen Problem
• Kontrollfreaks und Akzeptanz-Holics (Teil 1)
• Workaholism und psychiatrische Störungen
• Don Rickles: Kann Humor zu weit gehen?

Wenn wir uns mit anderen auf nicht-urteilende Weise verbinden, üben wir ein höheres Maß an Konversationsintelligenz aus und ein gesundes Gleichgewicht unserer verbindenden Neurotransmitter entsteht in uns – einschließlich Oxytocin, dem Bindungshormon. Wenn wir fühlen, dass wir anderen misstrauen und uns nicht auf eine gesunde und unvoreingenommene Weise verbinden, gibt es eine Erhöhung verschiedener Hormone, zum Beispiel wird der Neurotransmitter Cortisol, der als Stresshormon gilt, sezerniert – und wir können mehr Cortisol aktivieren die Selbsteinschätzung oder das Selbstgespräch, dass wir als falsch beurteilt werden – oder schlimmer, als dumm und nicht geschätzt (Thagard & Wood, 2015).

Erhöhte Kortisolspiegel können sich nachteilig auf den präfrontalen Kortex auswirken, der Urteilsvermögen und Entscheidungsfindung vermittelt und somit unsere Fähigkeit beeinträchtigt, klar zu denken und sich selbstbewusst auszudrücken (Diorio, Viau & Meaney, 1993) – wenn es nötig ist mach es am meisten. Allein die Tatsache, dass wir uns vor unseren Kollegen öffentlich kritisiert sehen, löst Angst und einen neurochemischen Wandel aus. Wenn wir uns bedroht fühlen und unser Denkgehirn schließt, sind wir in dem, was Daniel Goleman (1995) eine Amygdala-Entführung beschrieb. Die Amygdala (die uns alarmiert und in diesem Fall signalisiert: "habe Angst!") Besteht in einem fortwährenden dynamischen Zusammenspiel mit dem präfrontalen Kortex, den evolutionär neuesten Bereichen unseres Gehirns, die für unsere beste Arbeit essentiell sind. Nur ein Gesicht zu sehen, das wir als nicht vertrauenswürdig erachten, kann eine noch höhere Cortisol- und Amygdala-Aktivierung auslösen (Said, Baron & Todorov, 2009).

Das Teammitglied, der Chef und die Organisation verlieren alle, wenn eine gute Idee wegen einer Amygdala-Entführung verloren geht!

Führungskräfte wie der beschriebene Chef sind immer gut gemeint. Sie sind handlungsorientiert und wurden belohnt, um Ergebnisse zu erzielen. Wenn sie in die Ränge aufsteigen, nehmen sie ihre Verhaltensweisen mit und können zu Bossen werden, die eher "Power-over" als "power-with" -Verhalten im Umgang mit ihren Organisationen ausüben. Unwissentlich schließen sie die Kreativität und Ideen ihres Teams und sabotieren die Ergebnisse, die sie so verzweifelt mit anderen schaffen wollen. Teammitglieder mit guten Ideen bleiben still. Das Team kann sich festgefahren, stagnierend oder destruktiv fühlen.

Was kann eine Führungskraft tun, um diese diktierende oder "power-over" -Stellung in eine "power-with" -Umgebung umzuwandeln, in der Teammitglieder sich sicher fühlen und ihre Ideen selbst in herausfordernden Meetings oder anderen Gesprächen am Arbeitsplatz anbieten können. Wenn Führungskräfte und ihre direkten Berichte zusammenarbeiten, um Angst und Misstrauen herunterzuregulieren und Wertschätzung und Vertrauen hochzuregulieren, verschiebt sich die innere Umwelt und Chemie jedes Einzelnen, und die Konversationsumgebung fühlt sich sicher an. Der präfrontale Kortex öffnet sich und ermöglicht so, was meine Kollegen und ich als "co-creating conversations" bezeichnen, was die Ko-Kreation von Lösungen im Team fördert

Die nächsten Schritte machen …

1. Führungskräfte können verstehen, wie ihre Interaktionen mit anderen die Neurochemie aktivieren – und wie die Neurochemie Emotionen auslöst und beeinflusst, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir mit anderen interagieren und welche Qualität und Effektivität wir mit anderen erreichen können.

2. Als nächstes können die Leiter verstehen, wie sie Oxytocin hochregulieren und Cortisol herunterregulieren können: Konzentrieren wir uns auf zwei wichtige Neurochemikalien, die widerspiegeln, ob sich Menschen gestresst und defensiv fühlen oder sicher sind, sich zu engagieren. Cortisol und Oxytocin wirken im Gleichgewicht fast wie eine Wippe, entsprechend Stress oder einem positiven Zustand (Heinrichs, Baumgartner, Kirschbaum, & Ehlert, 2003). Sowohl die Haltung als auch die Verhaltensweisen eines Anführers können Cortisol erhöhen (hochregulieren) und Oxytocin verringern (herunterregulieren), wenn sich die Menschen um den Anführer gestresst fühlen (McEwen, 2006).

3. Als nächstes können Führungskräfte absichtlich eine angstbasierte Umgebung in eine Co-Creating-Umgebung umwandeln. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass das Verhalten eines Leiters Cortisol senken und Oxytocin erhöhen kann (Zak, Kurzban & Matzner, 2005). Carter, Harris und Porges (2009) fassen in einer Übersicht der Oxytocinforschung zusammen, dass Oxytocin nicht nur unser soziales Engagement unterstützt, sondern auch die Angst verringert und sogar die Stresstoleranz erhöht, wodurch die Neurozeption der Sicherheit erweitert wird.

Führungskräfte, die die Verschiebungen verstehen, die sie machen müssen, um Konversationsintelligenz in ihren Beziehungen und Teams und Organisationen zu erhöhen, sind die Spielwechsler der Zukunft.

Wir befinden uns in einer Zeit unserer Evolution, in der wir jetzt wissen, wie wir die gesündesten und mächtigsten Zustände in anderen aktivieren können. Dieses Wissen kann nicht nur unsere Treffen beeinflussen, es kann beeinflussen, wie wir zusammen denken, sich gemeinsam verhalten und gemeinsam beeinflussen, ob wir uns in einer Besprechung oder in einer schwierigen Konversation befinden.

Wie können Führungskräfte Vertrauen aktivieren?

Denken Sie am Anfang an das Beispiel zurück – das Teammitglied mit der ausgezeichneten Idee, die Angst hatte, wegen eines Chefs, der "Power-Over" -Verhalten demonstriert, zu sprechen. In diesem Beispiel führte der Einfluss der Beurteilung anderer im Raum zu einem Anstieg von Cortisol und dem Verlust einer möglicherweise goldenen Idee. Die Autoren hatten alle die Gelegenheit, solche Führer zu coachen. Wir finden, dass, wenn sie die Grundlagen des Gehirns und der Neurochemie verstehen, und wie man Cortisol-produzierende Verhaltensweisen herabreguliert und Oxytocin-produzierende Verhaltensweisen hochreguliert, unglaublich starke und signifikante Veränderungen auftreten. Und sie treten nicht nur in einem Führer, sondern in ganzen Teams und Organisationen auf!

Coautoren umfassen:

Marcia Ruben, Ph.D., PCC, Präsidentin der Ruben Consulting Group, einem Unternehmen der San Francisco Bay Area, das sich auf Führungskräfteentwicklung spezialisiert hat.

Debra Pearce-McCall, Ph.D., LP, LMFT.

Sandra Foster, Ph.D., PCC, Psychologin und Business Coach.