Die Notwendigkeit sich zu ändern – und die Notwendigkeit, das Gleiche zu bleiben
Immer mehr Unternehmen erkennen an, dass kontinuierliche Veränderung der Name des Spiels ist, das sie spielen müssen. Aber der Widerstand gegen Veränderungen ist der Erzfeind, der sie auf Schritt und Tritt verfolgt.
Ob das Unternehmen ein Fortune-100-Koloss oder ein bescheidener Non-Profit-Verein, ein Familienunternehmen oder eine professionelle Organisation ist, das Problem ist, dass Menschen Veränderungen fürchten, sich dagegen wehren, sie bekämpfen und oft sabotieren, was sie vielleicht sogar bewusst sind ein gutes Mittel, um Dinge voranzubringen.
Mitchell Lee Marks, Professor für Management am San Francisco State College of Business, gab in einem kürzlich erschienenen Artikel im Wall Street Journal einige gute Ratschläge zu diesem Problem. Er wies darauf hin, dass es wichtig ist, an zwei Fronten zu arbeiten: die Unterstützung der alten Arbeitsmethoden durch die Mitarbeiter zu schwächen, indem man ihre Fehler aufzeigt, und auch eine detaillierte Beschreibung der neuen Pläne, die sie ersetzen werden. Er betont jedoch, dass Empathie seitens der Chefs erforderlich ist, um ihre Ideen zu kommunizieren.
"Angestellte neigen eher dazu, an der Angst, Ungewissheit, dem Groll und anderen Emotionen festzuhalten, die große Veränderungen mit sich bringen, wenn es ihnen scheint, dass das Management keine Ahnung hat, wie sie sich fühlen." (Siehe "Mit dem Neuen")
Ja, aber ich möchte hinzufügen, dass es auch unbewusste Widerstände gibt, die die Mitarbeiter selbst nicht so einfach artikulieren können. Führungskräfte können echte Neugier demonstrieren, wenn sie das ganze Bild verstehen, das die Mitarbeiter bei der Anpassung an Veränderungen sehen, die Widerstände, von denen sie nicht einmal wissen, dass sie sie haben. Die Mitarbeiter möchten vielleicht nicht die Zweifel und Sorgen haben, die sie tun, oder sie fühlen sich nur vage unwohl darüber, was vorgeschlagen wird; sie können fürchten, ihren Groll auszudrücken; vielleicht sind sie sich nicht bewusst, dass der Einfluss von Veränderungen bedroht ist – bevor es passiert. Es spielt keine Rolle: Sie haben diese Gefühle und sie werden in Kraft treten, selbst wenn sie nicht klar ausgesprochen werden können.
Das Dilemma für den Führer, der versucht, Veränderungen zu planen, ist es, diese Gefühle und Gedanken in die Öffentlichkeit zu bringen, wo sie angesprochen werden können.
Aber es ist auch wichtig, die Widerstände zu konfrontieren, wenn sie auftreten. Versäumte Meetings, verstreichende Termine, nicht abgelieferte Botschaften, vergessene Absprachen – das alles sind Zeichen des unbewussten Widerstands. Oft werden sie weg erklärt und entlassen, vor allem von einem Führer, der lieber glauben würde, alles sei auf Kurs. Aber der kluge Führer nimmt sie für das, was sie sind: verdeckte Opposition.
Es ist äußerst wichtig, auf diese Ereignisse zu reagieren, wenn sie auftreten. Es ist im Allgemeinen nicht hilfreich, wenn man bestraft wird oder die Mitarbeiter gezwungen werden, ihre unbewussten Motive zuzugeben. Aber eine Antwort, die die Auswirkungen solcher Ereignisse auf die geplanten Änderungen anerkennt, kann einen großen Unterschied machen.
Was wir nicht wissen, ist, wie solche kleinen Vorfälle größere Fehler ankündigen.
