"Warum?", Brüllte der CEO des Hedgefonds einem seiner Portfoliomanager zu. "Warum sollten Sie diese Investition erhöhen? Was hast du dir dabei gedacht?"
Der Portfoliomanager murmelte eine schwache Verteidigung, die der CEO schnell und einfach in Stücke zerriss.
Als der Manager sein Büro verließ, wandte sich der CEO verärgert an mich. "Wie machst du eine Pechsträhne?", Fragte er.
"Nicht so", sagte ich.
Leistungsstarke Führungskräfte erwarten viel von sich selbst und den Menschen um sie herum, so wie sie es sollten.
Aber wenn die Menschen diese Erwartungen verfehlen, kann die Art und Weise, wie die Führungskräfte mit ihrer Enttäuschung umgehen, den Unterschied zwischen einer Rückkehr zu hoher Leistung und einer Abwärtsspirale des Scheiterns bedeuten.
Dies ist ein schwerwiegendes Defizit, das ich bei vielen ansonsten starken Führern gesehen habe. Sie sind inspirierend, wenn die Dinge gut laufen, aber wenn die Zahlen nachlassen, können sie nicht umhin, ihre Beherrschung zu verlieren oder sich zurückzuziehen.
"Ich muss die Leute zur Rechenschaft ziehen", höre ich oft von Führern, die sich stark auf Menschen konzentrieren, wenn sie enttäuschende Ergebnisse zeigen. "Vielleicht schreie ich ein bisschen, aber sie sind hoch genug, um es zu nehmen."
Sicher, vielleicht. Aber was ist wichtiger – Leute zur Rechenschaft zu ziehen oder ihre Leistung zu verbessern? Es gibt einen gewaltigen Unterschied.
Ja, es ist wichtig, dass Menschen für ihre Ergebnisse verantwortlich sind, und wenn sie die Erwartungen nicht erfüllen, müssen sie das wissen. Aber in der Realität wissen sie bereits, wenn sie im Allgemeinen gut abschneiden, dass sie zu kurz kommen. Und fast immer nehmen sie es ernst.
Mit anderen Worten, Bewusstsein und Verantwortlichkeit sind nicht ihre Probleme. Was ist? Zurückgewinnen genügend Vertrauen, um die notwendigen Risiken zu ergreifen, um nach einem Misserfolg erfolgreich zu sein.
Wenn Sie ein leistungsstarker, ungeduldiger Anführer sind, kann es besonders schwer für Sie sein, andere in schwierigen Zeiten zu unterstützen.
Es ist schwer, weil deine natürliche, reflexartige Reaktion auf Underperformance Wut ist, die auf dich und andere gerichtet ist. Aber unsere natürlichen, reflexartigen Reaktionen sind oft kontraproduktiv. (Das ist etwas, worüber ich in meinem neuen Buch, Four Seconds, viel spreche.) Ärger fühlt sich oft gerade richtig an, aber es macht fast immer schlimmer.
Also, wie sollten Sie antworten?
1. Atme ein (das ist der Vier-Sekunden-Teil). Verlangsamen Sie sich für die kürzesten Pausen – gerade genug Zeit, um Ihre Standardreaktion zu unterlaufen. In diesem Moment bemerken Sie Ihre Bauchreaktion. Wie gehen Sie mit schlechter Leistung um? Wirst du wütend? Betont? Bedürftige? Entfernt? Ihre Rolle besteht darin, den Menschen das zu geben, was sie ausführen müssen, und nicht das, was Sie veröffentlichen müssen.
2. Entscheiden Sie sich für das gewünschte Ergebnis. In diesem Fall ist es ziemlich einfach: verbesserte Leistung. Sei immer noch spezifisch. Was benötigt diese bestimmte Person, um diese besonders schlechte Leistung oder das Scheitern umzukehren? Vielleicht ist es hilfreich, eine stärkere Strategie zu definieren oder verschiedene Taktiken zu entwickeln oder herauszufinden, was richtig gelaufen ist. Vielleicht müssen sie wissen, dass du ihnen vertraust, und du bist auf ihrer Seite.
3. Aber hier ist, was Menschen fast nie brauchen: sich ängstlich oder bestraft fühlen. Und in den meisten Fällen fühlen wir sie, wenn wir sie im Zorn "zur Rechenschaft ziehen".
4. Wählen Sie eine Antwort, die das gewünschte Ergebnis erzielt, anstatt Ihren offensichtlichen Unmut einfach zu offenbaren.
In schweren Zeiten wollen sich die Menschen mehr mit ihren Führern verbunden fühlen. Sie müssen Gründe haben, Ihnen zu vertrauen. Sie müssen sich von Ihnen vertraut fühlen.
Aber unsere instinktive Reaktion ist weniger sichtbar und weniger positiv zu kommunizieren. Wir müssen diesem Instinkt entgegenwirken und mehr verbinden. Das bedeutet mehr Offsites und mehr Gespräche zwischen Führungskräften sowie zwischen Führungskräften und dem Rest der Organisation.
Ein CEO, den ich kenne, widerstand seinem Drang, nach einem schwierigen Jahr, in dem das Unternehmen seine Ziele nicht erreichen konnte, hart gegen die Menschen vorzugehen. Er hatte das in der Vergangenheit mit schlechten Ergebnissen getan. Wir haben darüber gesprochen, wie sich die Mitarbeiter bereits schlecht fühlten, noch dazu, dass keiner von ihnen die Bonusschwelle erreicht hat. Er wollte sie neu beleben, also machte er eine kontraintuitive Sache: Er belohnte sie.
Er sagte ihnen, dass er und die anderen leitenden Angestellten zwar wussten, wie schwer es ihnen ging, obwohl sie ihre Boni wegen der Ergebnisse nicht verdient hatten. Dann kündigte er an, dass das Senior Executive Team einen Teil der Entschädigung an den Rest des Unternehmens zahlen werde. Die neue Energie und Loyalität, die dadurch geschaffen wurde, trieb die Firma um.
Ein anderer CEO, den ich kenne, hatte ein Treffen mit einem Projektteam geplant, das für ein hochkarätiges Pilotprojekt verantwortlich war, das die Möglichkeit einer großen Kundenarbeit beinhaltete. Aber das Team kämpfte und der Pilot musste viele Herausforderungen meistern, von denen einige die Schuld des Teams waren. Er hatte eine kurze Rede vorbereitet, um ihnen zu erzählen, wie wichtig dieses Projekt war, wie die Firma darauf stand und wie sie die Probleme besser lösen und zum Laufen bringen konnten.
Aber als er in das Meeting trat und die Gesichter der Ingenieure betrachtete, von denen viele seinen Blick nicht einmal trafen, holte er Luft und änderte seine Taktik auf der Stelle. Er wusste, dass er ihre positive Energie jetzt mehr denn je brauchte. Und er hat ihnen vertraut. Er begann so, wie er es beabsichtigt hatte: "Dieses Projekt ist für unseren Erfolg von entscheidender Bedeutung", und dann änderte er seinen Ansatz: "Ich weiß, dass Sie alles tun, um diesen Erfolg zu erzielen. Ich möchte, dass dieser Pilot erfolgreich ist. Aber wenn wir das nicht verstehen, ist es in Ordnung. Wir werden andere bekommen. Ich glaube an dich und ich vertraue darauf, dass du alles machst, was möglich ist. Vielen Dank."
Sie haben ihre Anstrengungen verdoppelt und den Piloten herumgerissen, um schließlich das größere Projekt zu gewinnen.
Also zurück zur Frage des Hedgefonds-CEO: Wie kehren Sie eine Pechsträhne um? Hol erstmal Luft. Dann biete die Unterstützung an, die du brauchst, um beim nächsten Mal besser zu sein.
Dieser Beitrag wurde ursprünglich in Harvard Business Review veröffentlicht.
