Wie sich die #MeToo-Bewegung auf die Führungskräfteentwicklung auswirkt

Überlegungen zu Führungsentwicklungsbotschaften an Frauen.

Quelle: Debbie Pan / Pexels

Vergib mir, Blog. Es ist fast eine Woche her, seit mein geplantes Ziel an einem Donnerstag veröffentlicht werden soll. Aber ich werde ehrlich sein, es war schwer. Zwischen dem Hurrikan, der Arbeitsreise und dem, was gerade in der Politik geschieht, war es ein bisschen viel.

Wir hatten Glück, durch den Hurrikan zu kommen, aber mein Herz schmerzt nach Familien, die nicht so glücklich waren. Arbeitsreisen machen mich beschäftigt, aber es macht Spaß. Aber dann gibt es die Politik. Oh, die Politik….

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Für jeden Anführer gibt es Zeiten, in denen eine Art Krise, sei es bei der Arbeit, in den Nachrichten oder in der Politik, verärgert ist und auf etwas Persönliches wirkt. Wenn dies geschieht, jonglieren wir nicht nur die üblichen Anforderungen und Spannungen im Arbeitsleben, sondern auch unsere Reaktionen auf diese Ereignisse und wie wir uns in diesen Zeiten als Führungspersönlichkeiten engagieren.

In der letzten Woche fühlte ich mich ziemlich demoralisiert. Konkret das. ‘Nuff sagte? Und das kommt von einer Person, die ein ständiger Optimist ist.

In meinem letzten Beitrag konzentrierte ich mich darauf, wie wir Konflikte zwischen Arbeit und Beruf angesichts der Krise jonglieren und priorisieren. Ich möchte hier noch einen Schritt weiter gehen und uns darauf konzentrieren, wie die Interaktion zwischen unseren bisherigen Erfahrungen und der aktuellen Umweltsituation die Führungskräfteentwicklung für aufstrebende und unterversorgte Frauen beeinflussen kann.

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Insbesondere möchte ich angesichts des aktuellen Klimas das Beispiel einer Situation heranziehen, mit der sich insbesondere Frauen allzu vertraut gemacht haben. Eine, die leider zu einer ständigen Quelle emotionaler / mentaler Erschöpfung geworden ist (offen gesagt für Männer und Frauen, egal aus welcher Perspektive): die jüngste #MeToo-Bewegung, zuvor Hill / Thomas jetzt Ford / Kavanaugh-Skandal, Zukunft [neues sexuelles Fehlverhalten einfügen hier ausgeben].

Wenn es um die Entwicklung und den Erfolg von Führungskräften geht, haben sich einige wirklich interessante Forschungs- und Lernergebnisse herausgebildet, die sich auf häufige Fallstricke konzentrieren, auf die Frauen häufiger stoßen als Männer, zumindest in der Unternehmenswelt. Und für Frauen, die ein Trauma erlebt haben, können die Herausforderungen noch schwieriger zu meistern sein.

Betrachten wir zunächst die Situation für Frauen, die bedeutende traumatische Ereignisse überwunden haben oder nicht durchstehen mussten.

Laut einer Studie von Nancy Parsons (2017) zu Frauen in Führungspositionen auf mittlerer und mittlerer Ebene im Vergleich zu Männern auf den gleichen Ebenen ist eines der größten Risiken, das viele Frauen haben, dass sie davon abgehalten werden, als starke Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden ein “Worrier” -Profil. Der „Worrier“ ist jemand, der angesichts eines großen Konflikts oder einer Krise, die eine schnelle Entscheidungsfindung erfordert, langsamer wird, keine unmittelbaren Entscheidungen trifft und mehr Daten sucht und sammelt, die Situation überarbeitet und untersucht. Obwohl dies vernünftig klingt, hört sich dies als Strategie an – um nicht zu reaktionär zu sein -, kann es jedoch nach hinten losgehen. Parsons zufolge schafft es eine (möglicherweise ungenaue) Wahrnehmung von Unentschlossenheit, mangelndem Mut, Nichtanpassung an veränderte oder unmittelbare Anforderungen und fällt zu der Zeit aus, zu der sie sich am dringendsten engagieren müssen.

Dieser Führungsstil ähnelt auch den problematischen Gewohnheiten „Perfektionismus“ und „Überbewertungskompetenz“, die Helgesen und Goldsmith (2018) in ihrem neuen Buch How Women Rise beschrieben haben. Frauen mit diesen Gewohnheiten verbringen zu viel Zeit damit, an sich zu zweifeln und / oder sind zu sehr darauf angewiesen, alles wissen zu müssen, bevor sie sich zuversichtlich genug fühlen, um eine Entscheidung zu treffen. Dies verringert ihren Erfolg, wenn sie sich selbst als kenntnisreiche, fähige Führungskraft darstellt.

Während diese Verhaltensweisen sicherlich auch bei Männern auftreten, sind sie bei männlichen Führungskräften weniger verbreitet. Tatsächlich stellt Parsons fest, dass männliche Führungskräfte tendenziell bei Faktoren mit Egoismus, Regelbruch und Verhaltensauffälligkeiten besser abschneiden. Diese Verhaltensweisen sind natürlich niemals zwischenmenschlich wünschenswert. Sie werden jedoch dennoch als „führerartig“ angesehen, weil sie Männer „im Spiel“ halten und engagiert bleiben.

Frauen, die sich in der Regel zu vorsichtig verhalten, wird im Allgemeinen empfohlen, sich von der Notwendigkeit zu lösen, perfekt zu sein oder das Gefühl zu haben, alles wissen zu müssen, und stattdessen einige kalkulierte Risiken einzugehen, um voranzukommen und zu zeigen, dass sie führen können .

Dieser Rat kommt am häufigsten aus Untersuchungen von weiblichen Führungskräften, die erfolgreich zu Führungspositionen in von Männern dominierten Unternehmensumgebungen befördert wurden. In diesen Umgebungen besteht die kulturelle Erwartung darin, „im Spiel zu bleiben“, schnelle und fundierte Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen, zu zeigen, dass Sie persönlich die volle Kontrolle über die Situation haben und schnell und aggressiv sind.

Das macht alles Sinn.

Betrachten wir nun die Situation von Frauen, die in der Vergangenheit Diskriminierung, Stereotypisierung, Belästigung, mangelnde Möglichkeiten und andere Mechanismen erfahren haben, um sie aufzuhalten.

(Und seien wir ehrlich, ein großer Teil der Frauen passt in diese Kategorie).

Ist die Botschaft, die wir diesen Frauen schicken, dass sie “nur saugen” oder aufhören müssen, solche “Sorgen” zu sein? Sie sehen, dass dies ein schwieriges Dilemma ist, wenn es um die Entwicklung von Frauen in Führungspositionen geht.

Einerseits besteht die Realität darin, dass Frauen, die in von Männern dominierten Unternehmen arbeiten, sich in den erwarteten Führungsstilen engagieren müssen, um voran zu kommen und ernsthaft als Führungskraft betrachtet zu werden. Präsentieren als „Worrier“ oder „Perfektionist“ wird ihrer Sache nicht helfen, als Führer in dieser Kultur wahrgenommen zu werden.

Auf der anderen Seite lernen Frauen, die in ihrem Privat- oder Arbeitsleben Schikanierung und Diskriminierung durchgemacht haben, manchmal, dass der einzige Weg, sich vor erneuten Verletzungen zu schützen, darin besteht, eine emotionale Mauer zu errichten (Ruderman & Ohlott, 2002).

Sich über zukünftige negative Urteile Sorgen zu machen, eine Situation zu viel zu analysieren, um sicherzustellen, dass sie alle Risiken bewertet und sichergestellt hat, dass sie „abgedeckt“ sind, kann ein ziemlich anpassungsfähiger Bewältigungsmechanismus sein. Warum sollte irgendjemand “im Spiel bleiben” wollen, das ist genau das Spiel, das Belästigung und Diskriminierung verursacht?

Die gute Nachricht ist, dass die meisten Frauen als Reaktion auf diese negativen Erfahrungen eine „dicke Haut“ entwickeln, und viele der größten Führungspersönlichkeiten haben Wege gefunden, nicht nur zu überwinden, sondern auch zu Kämpfern zu werden (was als große Führungsqualität wahrgenommen werden kann).

Wenn also die Erfahrung in der Vergangenheit war, ist es im Allgemeinen ein nützlicher Rat, kalkulierte Risiken einzugehen und zu beweisen, dass sie führen können. Dies gilt jedoch nicht für die Gruppe Systemisches Problem im Spiel.

Der Schlüssel ist, sich darauf zu konzentrieren, dass diese Frauen sich eher befähigt, verstanden und unterstützt fühlen als Opfer zu sein.

Als letztes Beispiel betrachten wir die problematischste Situation: Frauen, die eine oder mehrere traumatische Erfahrungen gemacht haben, vielleicht sogar beruflich.

Das ist nicht so ungewöhnlich, wie Sie vielleicht denken. Ein großer Teil der Bevölkerung hat mindestens ein traumatisches Ereignis erlebt, und zwischen 9 und 15% der Frauen erkranken letztendlich irgendwann in ihrem Leben an einer posttraumatischen Belastungsstörung (PTSD), die auf fortlaufende Folgen dieser Ereignisse zurückzuführen ist. 3 mal so viel wie bei Männern). Bei den Arten von traumatischen Ereignissen, die Frauen häufiger als bei Männern erleben, handelt es sich um Situationen im Zusammenhang mit zwischenmenschlichem Verrat und Schaden (meistens zwischenmenschliche Gewalt und sexuelle Übergriffe).

Frauen, die im Alltag weiterhin unter den Folgen dieser Traumata leiden, lernen, Gedanken, Gefühle, Menschen und Situationen zu meiden, die als Auslöser der traumatischen Erfahrung dienen.

Manche Menschen entwickeln eine “Kampf” -Reaktion, die in der Unternehmenswelt möglicherweise anpassungsfähig ist oder nicht; andere entwickeln eine “Einfrieren” – oder “Fliehen” -Antwort – anpassungsfähig für eine traumatische Situation, jedoch nicht immer in der Unternehmenswelt effektiv.

In diesem Fall hilft es nicht zwangsläufig, sie zu „saugen“ oder ihre Sorgen loszulassen – zumindest nicht sofort. Und natürlich gibt es ein ernstes Problem, wenn wir Frauen, die diese negativen Erfahrungen gemacht haben, sagen, dass sie „schlecht anpassungsfähige Bewältigungsfähigkeiten“ entwickelt haben, während sie tatsächlich aus einer größeren Systemebene ziemlich anpassungsfähig waren.

Diese Frauen benötigen zunächst einen fürsorglichen Supervisor oder Mentor, um Kontakt aufzunehmen, ihnen mitzuteilen, dass sie unterstützt werden, und ihnen zu helfen, bei Bedarf professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen, lange bevor sie allgemeinere Ratschläge geben.

Unabhängig von der Situation würde ich behaupten, dass es einen Ansatz gibt, der einem Unternehmen helfen könnte, die Bedürfnisse der meisten Mitarbeiter auf die effizienteste, effektivste und sensibelste Weise zu erfüllen.

Beginnen Sie mit einer Lösung auf Systemebene

Beginnen Sie zuerst auf der Organisationsebene. Warum? Eine gründliche Bewertung der Unternehmenskultur, der Ergebnisse und des internen Erfolgs bei der Beibehaltung von Einstiegsniveau, aufstrebenden und unterversorgten weiblichen Führungskräften wird schnell alle systematischen Muster aufdecken, die angegangen werden müssen.

Unternehmen können ergebnisorientiert und wettbewerbsfähig sein und auch ein hervorragender Arbeitsplatz sein, an dem individuelle Bedürfnisse unterstützt werden, Stress anerkannt und direkt angesprochen wird, dass die Menschen dabei unterstützt werden, ihre Besten zu sein, und Frauen die Führungsrolle übernehmen können. Keines davon schließt sich gegenseitig aus.

Sobald diese angesprochen werden, ist es einfacher, Personen zu identifizieren, die mehr Unterstützung benötigen.

Auf individueller Ebene müssen wir Frauen dabei helfen, im Spiel zu bleiben, sei es durch die Identifizierung typischer Fallstricke, die durch Coaching, Mentoring und Training oder durch zusätzliche Unterstützungssysteme angegangen werden können, um den am stärksten marginalisierten und anfälligen Mitarbeitern zu helfen, systemische Hindernisse zu überwinden das behindert den Erfolg.

Für Unternehmen, die sich auf die Beibehaltung des Einstiegsniveaus, aufstrebende und unterversorgte weibliche Führungskräfte konzentrieren, ist dies ein starkes Signal, dass es ihnen wichtig ist, wirklich in ihre Unterstützung zu investieren. Kate Scott, Organisationsentwicklungsdirektorin von PTC, einem industriellen Internet-of-Things-Software-Unternehmen, betont, dass „externe und interne Faktoren jeden beeinflussen, eine unterstützende Organisation, die erkennt, dass die gesamte Person Frauen dabei hilft, mit diesen schwierigen Situationen besser umzugehen, und zwar mehr effektive und produktive Führungskräfte und bleiben länger in der Belegschaft und in ihrer Organisation. “

Darüber hinaus gibt es tatsächlich eine gute Kapitalrendite (Ruderman & Ohlott, 2002), wenn ein Unternehmen in diese Diversitätsproblematik investiert, so dass sich die Menschen weniger behindert fühlen und die Kosten für Diskriminierung und Belästigung geringer sind.

Schliesslich schlagen Ruderman und Ohutt (2002) vor, dass Unternehmen Botschaften überdenken, die traditionell männliche Normen hervorheben (z. B. Arbeit ist primär, Wettbewerb ist gut, individuelle Leistung ist alles, worauf es ankommt). Obwohl diese überholt sind (und nur wenige Männer kaufen sich diese Macho-Ideale wirklich immer noch ein), arbeiten die meisten Organisationen immer noch nach einem “Überleben” -Modell. Dieses Modell ist völlig falsch mit dem Interesse moderner Angestellter an Work-Life-Balance, Selbstpflege und der Aufrechterhaltung einer guten geistigen, emotionalen und körperlichen Gesundheit.

Es gibt viele Dinge, die Frauen tun können, um auf sich selbst zu achten und Grenzen auszurichten, indem man sich auch „lehnt“. Aber das ist ein Thema für einen anderen Beitrag. Ich bin bereits in die Perfektionismusfalle geraten und verbringe eine zusätzliche Woche damit, mir Sorgen zu machen, ob ich alles für diesen Beitrag abgedeckt habe, da ich wusste, dass es so viel mehr gibt, und mir Sorgen machen, ob ich es gerecht werden würde. Aber jetzt ist es an der Zeit, dass ich aufhöre, mir Sorgen zu machen und einfach den Sprung zu machen und es dort herauszubringen.

Verweise

Parsons, NE (2017). Neue Erkenntnisse zur Beendigung der Glasdecke: Neue Forschungsergebnisse und Lösungen, die die Glasdecke der Vergangenheit angehören. Leader Voice Publishers.

Helgesen, S. & Goldsmith, M. (2018). Wie Frauen steigen: Brechen Sie die 12 Gewohnheiten, die Sie von Ihrem nächsten Raise, Ihrer Promotion oder Ihrem Job abhalten. Hachette Bücher.

Ruderman, MN & amp; Ohlott, PJ (2002). Am Scheideweg stehen: Nächste Schritte für leistungsfähige Frauen. Jossey-Bass Inc., Verleger.