Wie Technologie es Führungskräften ermöglicht, besser zu hören

Quelle: "Jim Barnett, mit Erlaubnis verwendet"

Jeder, der irgendeine Art von Verantwortungsbewußtsein hat, kennt eine einfache Wahrheit: Sie müssen auf Ihre Leute hören! Zuhören ist jedoch nicht immer so einfach, besonders für wachsende Unternehmen. Um mehr über die Möglichkeiten des Zuhörens zu erfahren, die durch die Technologie eröffnet wurden, setzte ich mich mit Jim Barnett, CEO und Mitbegründer von Glint, zusammen, um die Stimme der Mitarbeiter für die Zukunft zu stärken.

Michael Woodward: Was hat Sie an der psychologischen Gesundheit von Unternehmen interessiert?

Jim Barnett: Manchmal sind Start-ups sehr zielstrebig wie FedEx oder Jet. Glint war eher eine Entdeckungsreise. Mein Mitbegründer Gotham und ich sind beide sehr begeistert von Dashboards, mit denen Sie die Gesundheit verschiedener Dinge messen können. Wir hatten eines Tages den Eindruck, dass es keine guten Dashboards gibt, um die allgemeine Gesundheit eines Unternehmens zu messen. Ich habe Fitbit für mein Training, aber wo ist das Fitbit für mein Team oder meine Firma? Also dachten wir, mein Gott, das sollte wirklich existieren.

Das Problem, das wir sahen, war, dass die meisten Unternehmen jährliche Umfragen mit 60 bis 80 Fragen versandten, Ergebnisse zusammenstellten und dann einen Bericht an den CEO und CHRO schickten, und das wäre es. Es ist so, als würde man zu einer jährlichen körperlichen Untersuchung gehen und erwarten, dass der Besuch selbst Sie in Form bringt.

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Unsere Vision ist es, alle Ihre Manager dazu zu bringen, Agenten für Engagement zu wechseln, indem Sie ihnen in Echtzeit umsetzbare Einblicke geben, und genau daraus entstand Glint.

MW: Wie hat Technologie es Glint ermöglicht, sich zu differenzieren und es Managern zu ermöglichen, besser auf ihre Leute zu hören?

JB: Was uns unterscheidet, ist, dass wir eine kontinuierliche Feedback-Plattform sind, die entwickelt wurde, um Führungskräfte zu wachsen. Es gibt drei grundlegende Arten, wie wir uns abheben.

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Nummer eins ist, wir sind Echtzeit. Wir möchten, dass Manager ihre Teams so oft wie sie wollen pulsieren können und diese Ergebnisse in Echtzeit in Scheiben schneiden können. So könnten Sie zum Beispiel die Frage stellen, wie hoch das Engagement von weiblichen Ingenieuren ist, die Millennials in unserem Büro in London arbeiten. Mit unserem Echtzeitsystem können Sie das in fünf Sekunden erledigen.

Zweitens sind Einsichten. Unser Hintergrund ist künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen. Deshalb wollten wir ein System entwickeln, das Sie automatisch warnt, wenn Sie ein Problem haben und wo. Zum Beispiel können Unternehmen wie United Airlines, die 85.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt haben, nicht alle ihre Teams von zehn oder mehr in Echtzeit im Auge behalten. Wir wollten diese Fähigkeit automatisieren. Wir wollten jedoch nicht nur beschreibende Warnungen, sondern auch prädiktive Warnungen erstellen. Wir können dies bereitstellen, weil wir Daten von Millionen von Mitarbeitern haben und wir die Arten von Reaktionen kennen, die mit Faktoren wie Verschleiß und Leistung korrelieren.

Drittens wird ein System erstellt, das umsetzbar ist. Die Art, wie das System handlungsfähiger wird, liegt darin, die Daten in die Hände der Menschen zu legen, die tatsächlich etwas dagegen tun können. Es stellt sich also heraus, dass es nicht annähernd so effektiv ist, einem CEO einen Bericht zu schicken, als jedem Manager seine Teamdaten zu geben, damit sie genau sehen können, was vor sich geht.

MW: Welche Chance bietet diese Art von Einblick wirklich für Führungskräfte?

JB: Für uns beginnt alles auf der Manager-Ebene. Stellen Sie sich dies als Informationssammlung, Diagnose- und Lernplattform vor. Die Idee besteht darin, Managern die Art von Erkenntnissen zu geben, die sie normalerweise nicht oder vielleicht gar nicht kennen würden.

Ich erinnere mich an ein Meeting, als wir anfingen, wo uns ein Manager sagte, er glaube nicht, dass er diese Art von Informationen benötigt, weil er die ganze Zeit mit seinen Leuten "spricht". In einem brillanten Moment wandte sich sein Kopf der Leute zu ihm und sagte: "Ja, das tust du, und du bist großartig darin, aber sie reden nicht immer mit dir." Später wurde er zu einem unersättlichen Adapter unseres Produkts.

MW: Wie sehen Sie im Kontext des Zuhörens eine Chance als Unternehmer?

JB: Wenn es um Chancen geht, konzentrieren sich erfolgreiche Unternehmer darauf, zu gewinnen und Fehler nicht zu vermeiden. Ich liebe es, mehr zu gewinnen, als ich hasse, zu scheitern, deshalb mache ich es weiter. Ich habe wertvolle Lehren aus dem Scheitern und dem Erfolg gezogen. Scheitern bringt mich definitiv zum Schweigen. Ich mag es nicht zu verlieren.

Es gibt einige Grundregeln, denen ich persönlich als Unternehmer folge. Am wichtigsten ist, dass ich gerne Unternehmen gründe, die in grundsätzlich guten Geschäftsbereichen tätig sind. Ich liebe auch, neue Industrien zu lernen, und so versuche ich, mich mit Führern zu umgeben, die auch Lernende sind. Ein Führungsteam muss ein tugendhafter Kreis kontinuierlicher Lerner sein.

Als ich mit Turn (einem früheren Unternehmen) anfing, wusste ich, dass Online-Werbung eine große Branche war, die immer noch von Tabellenkalkulationen dominiert wurde. Ich erkannte, dass wir maschinelles Lernen anwenden können, um Online-Werbung viel programmatischer zu gestalten. Turn war eine Chance, die wir sahen und gleich hinter uns liefen, weil wir den Platz kannten.

Glint entstand aus unserer Leidenschaft für die persönliche Entwicklung. Unsere Mission ist, dass Menschen glücklicher und erfolgreicher arbeiten. Eine der Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führungskraft ist, dass Sie bereit sind, Unbehagen zu empfinden und auf Ihre Mitarbeiter zu hören. Feedback kann schmerzhaft sein, aber es ist ein Geschenk. Es geht um die Möglichkeit zur Kurskorrektur.