Es ist eine Herausforderung, Teamkommunikation und Problemlösung zu erleichtern, aber es ist enorm wichtig und unglaublich lohnend. Erfolgreiche Teams produzieren nicht nur qualitativ hochwertige Ergebnisse, die sozialen Prozesse, die Teams bei der Durchführung ihrer Arbeit nutzen, können die Fähigkeit der Mitglieder zur gegenseitigen Zusammenarbeit in der Zukunft verbessern, und die Teamerfahrung selbst kann auch positiv zum Lernen und persönlichen Wohlbefinden des Einzelnen beitragen Teammitglieder (Hackman & Woolley, 2008). Wie jedoch von Hackman & Woolley (2008) festgestellt wurde, hängt der Teamerfolg von unserer Fähigkeit ab, echte Teams zu erstellen, die eine klare und zwingende Richtung oder Ziel haben – Teams, die aus der richtigen Anzahl und Mischung von Mitgliedern bestehen die Schlüsselherausforderung oder das Problem, das für ihren Zweck zentral ist. Die Teams benötigen außerdem einen unterstützenden organisatorischen Kontext, eine gut durchdachte Teamaufgabe und einige hochwertige teamorientierte Coachings oder Moderationen. Team-Erfolg wird auch durch aufgabengerechte Team-Normen ermöglicht, und während ich in früheren Blog-Posts die Norm der Freiheit als Nicht-Dominanz hervorgehoben habe, sollte angemerkt werden, dass dieses Prinzip höherer Ordnung von Freiheit als Nicht-Dominanz flexibles Design zulässt von aufgabenspezifischen Verhaltensnormen, die unterschiedliche Arbeitsprozesse unterstützen. Mit anderen Worten, das Team muss frei sein, um die Regeln oder Normen, die ihre Arbeit prägen, kreativ zu gestalten. Sie können dies besser tun, wenn sie in einem unterstützenden organisatorischen Kontext arbeiten und Zugang zu hochwertigem teamorientiertem Coaching oder Moderation haben. Mit der Freiheit kommt jedoch die Verantwortung und in den Bemühungen, die erfolgreiche Arbeit in der Gruppe zu maximieren, müssen die Teams viele Dinge lernen und verstehen.
Zuvor habe ich verschiedene Ansätze zur Ideengenerierung in einem Teamkontext und einige Faktoren, die Produktivitätsgewinne und -verluste beeinflussen, hervorgehoben. Zum Beispiel variiert die Anzahl und Vielfalt der einzigartigen, klaren und qualitativ hochwertigen Ideen je nach der Methode der Ideengenerierung, die ein Team verwendet. Das Erlernen verschiedener Methoden und spezifischer Normen oder Praktiken, die das Verhalten von Teams beeinflussen, ist wichtig. Teams müssen mit verschiedenen Methoden experimentieren und die spezifischen Normen oder Praktiken kreativ anwenden (und bewerten). Zum Beispiel, was passiert, wenn sie Ideen ohne Beurteilung generieren, sich anfänglich auf die Exploration und nicht auf die Entscheidungsfindung konzentrieren, Ideen gleichzeitig generieren, bevor sie abwechselnd auflisten und klären, zwischen unabhängigen und voneinander abhängigen Strategien zur Ideengenerierung wechseln usw. Natürlich Neben der Generierung von Ideen gibt es noch viele weitere Aufgaben, an denen sich Teams beteiligen. Unterschiedliche psychologische und soziale Faktoren beeinflussen die Leistung bei verschiedenen Aufgaben auf unterschiedliche Art und Weise, und verschiedene Methoden und Verhaltensnormen werden benötigt, um erfolgreiche Arbeit für das Team zu maximieren , abhängig von der Aufgabe.
Zum Beispiel kann ein Team in Zusammenarbeit mit einem Team-Moderator zwischen vier Arten von Aufgaben unterscheiden und die Auswirkungen auf ihre Arbeit betrachten: (1) Aufgaben erstellen, (2) Aufgaben verhandeln, (3) Aufgaben oder Entscheidungsaufgaben auswählen und (4) Aufgaben ausführen (McGrath, 1984; siehe Woolley, Aggarwal, & Malone, 2015). Wie bereits erwähnt, beinhalten Generierungsaufgaben die Ideengenerierung, die zum Beispiel bei der Beschreibung der Problembereiche in einer Problemsituation oder beim Generieren von Optionen als Reaktion auf Probleme relevant ist. Verhandlungsaufgaben umfassen die Übernahme von Perspektiven, die Lösung von Interessenkonflikten oder Standpunkten. Wenn ein Team daran arbeitet, gesellschaftliche Probleme zu lösen, stehen ihnen möglicherweise eine Reihe von Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Aushandeln von Bedeutung, der Klärung von Ideen, der Lösung von Konflikten im Zusammenhang mit Teamaktivitäten, der Abwägung von Aspekten der Evidenz eines von ihnen entwickelten Systemmodells usw. gegenüber . Während die Moderation während der Generierung von Aufgaben Methoden und Praktiken erfordert, die die Vielfalt einzigartiger Qualitätsideen und die klare Kommunikation von Ideen fördern, beinhaltet die Erleichterung von Verhandlungsaufgaben Praktiken, die Perspektivwechsel, Konfliktlösung, Stärkung von Schlüsselwerten, Normen oder Regeln, Neuorientierung unterstützen zu Kerngruppenzielen und so weiter.
Bei der Auswahl von Aufgaben oder Entscheidungsaufgaben müssen Teammitglieder aus einer Reihe von Alternativen auswählen. Bei der Auswahl von Optionen als Antwort auf gesellschaftliche Probleme beinhaltet dies eine Entscheidungsfindung oder eine Auswahlentscheidung, die sich aus einem Urteil über die "beste" Entscheidung ergibt, da oft keine "richtige" Entscheidung getroffen wird. Erleichterung in diesem Zusammenhang beinhaltet die Förderung von kritischem und reflektiertem Denken, das Abwägen vorhandener Beweise und das Ziehen von Schlussfolgerungen oder Urteilen, die Schlüsselentscheidungen und Entscheidungen beeinflussen. Bei der Auswahl von Aufgaben oder Entscheidungsaufgaben werden häufig Kriterien für Entscheidungen oder Entscheidungen festgelegt, z. B. die Auswahl einer Reihe von Alternativen auf der Grundlage einer Einschätzung ihrer möglichen Auswirkungen, der Durchführbarkeit und des Potenzials des Teams zur Umsetzung von Schlüsselentscheidungen als Maßnahmen aktuelle Ressourcen und Fähigkeiten.
Schließlich beinhalten Ausführungsaufgaben Teams, die auf die eine oder andere Weise direkt auf die Welt einwirken. Auf Teamebene erfordert dies Aktionskoordination und verteilte Fähigkeiten, um bestimmte Entscheidungen, Optionen oder Lösungen erfolgreich umzusetzen. John Warfield hat bei der Entwicklung seines Ansatzes für die angewandte Systemwissenschaft die Wissenschaft des Handelns als eine zentrale Säule beschrieben, die auf koordinierten Aktionen aufbaut, die als Ergebnisse der Design- und Komplexitätswissenschaft auftauchen. Die Komplexität gesellschaftlicher Probleme zu verstehen und Systemmodelle zu entwerfen, die diese Komplexität erfassen, ist eine Sache, aber die Umsetzung koordinierter Maßnahmen, die zur Lösung dieser Probleme beitragen, ist eine ganz andere Sache. In der Tat, Intelligenz ohne Aktion ist träge, und im Kontext der angewandten Systeme Wissenschaft, Aktion ohne Intelligenz ist schlecht informiert. Ganz allgemein impliziert die kollektive Intelligenz die Koordination einzelner Aktionen, und man könnte argumentieren, dass jede hier beschriebene kollektive Intelligenz für jede beschriebene kollektive "Aufgabe" eine Form der koordinierten Ausführung von Aufgabenaktionen beinhaltet. Gewiss, Koordination ist für alle Formen des intelligenten Handelns von grundlegender Bedeutung. Empirisch, Laborstudien, die versucht haben, die "allgemeine" kollektive Intelligenz von Gruppen zu messen (dh durch die Extraktion eines gemeinsamen statistischen "allgemeine Intelligenz" -Faktors, der die Fähigkeit von Teams zur Lösung einer Vielzahl von Problemen misst), berichten, dass "allgemein" Die kollektive Intelligenz von Gruppen hängt mit der Fähigkeit der Gruppen zusammen, ihre Aktivitäten zu koordinieren (Aggarwal, Woolley, Chabris und Malone, 2015). Wenn auf der Ebene des angewandten Projekts bei der Lösung gesellschaftlicher Probleme mehrere koordinierte Aktionen, die auf kollektiver nachrichtendienstlicher Arbeit beruhen, in Aktionen vor Ort umgesetzt werden, kann das an der kollektiven Informationsarbeit beteiligte Team die Koordinierung der gesellschaftlichen Projekte unterstützen. Ich werde einige Beispiele dafür in zukünftigen Blog-Posts bereitstellen.
Daher müssen die Teams viel über die Koordinierung ihrer Aktivitäten im Zusammenhang mit verschiedenen Aufgaben lernen. Kollektive Intelligenz erfordert kontextuelles Bewusstsein für die vielen Faktoren, die ihr koordiniertes Handeln im Kontext beeinflussen. Kehren wir nun zum sozialen Kontext zurück und betrachten wir einige der Spieldynamiken. Wie von Strauss et al (2009) angemerkt, können Gruppen eine Vielzahl von sozialen Präferenzen oder Neigungen haben, die ihre kollektive Intelligenz beeinflussen. Für die "reibungslose" Arbeitsweise der sozialen Gruppe könnten sie beispielsweise in homogeneren Teams arbeiten, die Gleichgesinnte umfassen, im Gegensatz zu heterogeneren Teams, in denen die Mitglieder untereinander vielseitiger sind; sie haben vielleicht die Neigung, geteiltes (gemeinsames) Wissen zu diskutieren, im Gegensatz zu geteiltem und nicht geteiltem (einmaligem) Wissen, das unter Teammitgliedern verteilt wird; sie können auch dazu neigen, abweichende Informationen zu unterdrücken, um zu vermeiden, dass sie als einzigartig oder anders hervortreten und letztlich soziale Ausgrenzung vermeiden, weil sie "anders" sind; sie mögen einen Konsens gegenüber Dissens und Konflikten bevorzugen; und es könnte ihnen unangenehm sein, mit Unsicherheiten hinsichtlich der Art der Beweise oder der Auswahl zwischen Alternativen umzugehen. Bemühungen, gegen diese Neigungen oder Präferenzen vorzugehen, können zu Problemen führen, die der Team-Moderator antizipieren muss. Zum Beispiel können Bemühungen, die kognitive Vielfalt im Team zu erhöhen, fehlschlagen und zu einer verminderten Kohäsion, größeren Konflikten und einer geringeren Zufriedenheit der Teammitglieder führen (siehe Mannix & Neale, 2005). Der Moderator und das Team müssen diese Probleme antizipieren und bereit sein, so zu arbeiten, dass ihr Erfolg maximiert wird. Es gibt viele Metaphern, die wir verwenden könnten, um die Arbeit des Moderators in diesem Kontext zu beschreiben: In gewisser Weise ist der Moderator wie ein Schachspieler und antizipiert im Voraus die Auswirkungen jeder Teambewegung; Auf andere Weise ist der Moderator wie der Dirigent eines Orchesters, koordiniert die Aktivitäten, wenn sie entstehen und sich im Laufe der Zeit verändern.
Unabhängig davon, ob der Aktivitätsschwerpunkt eines Teams auf der Ideengenerierung, der Verhandlung oder der Beratung im Vorfeld der Entscheidungsfindung liegt, ist es ein vorrangiges Thema, das in einem sozialen Kontext zu berücksichtigen ist, welche Art von Informationen die Menschen bevorzugen. Ein Moderator kann nur koordinieren, was geteilt wird, und muss daher Teammitglieder dazu auffordern, ihr einzigartiges Wissen zu teilen. In dynamischen Austauschgesprächen kann es schwierig sein, den allgemeinen Wissenseffekt zu überwinden. Insbesondere konzentrieren sich die Teams häufig auf Informationen oder Wissen, das üblicherweise von allen Gruppenmitgliedern wahrgenommen wird (siehe Strauss et al., 2009). Daher werden einzigartige (und relevante) Informationen von Einzelpersonen nicht immer mit dem Team geteilt. Wenn es geteilt wird, kann es übersehen werden, da es von der Information oder dem Wissen überschattet wird, das "jedem bekannt ist". Ein Team, das sich mit dem Problem der Arbeitslosigkeit und Obdachlosigkeit in seiner Stadt befasst, könnte sich zum Beispiel auf das Problem der Arbeitslosigkeit und Obdachlosigkeit konzentrieren und darüber diskutieren, anstatt ihr gemeinsames Wissen und all das einzigartige Wissen zu teilen, zu diskutieren, zu aggregieren und zu bewerten das ist nur einzelnen Teammitgliedern oder einer kleineren Untergruppe von Spezialisten im Team bekannt. Wenn nur allgemein bekanntes Wissen geteilt und diskutiert wird, werden in Teamurteilen und -entscheidungen leider potenziell wichtige Informationen unberücksichtigt gelassen – Informationen, die zu einer anderen und potenziell besseren Beurteilung und Entscheidung führen würden, wenn sie geteilt würden. Wie von Kerr und Tindale (2004) überprüft, kann es für Teams schwierig sein, den allgemeinen Wissenseffekt aus einer Vielzahl von Gründen zu überwinden: Da jeder im Team allgemein bekannt ist, deutet die Forschung darauf hin, dass es eher diskutiert wird früh in der Diskussion. Auch wenn ein Konsens erzielt werden muss – und häufig besteht der Druck, dies schnell zu tun – in einer Situation, in der die meisten Mitglieder bereits die gleiche Präferenz teilen, kann dies zu einem verringerten Informationsaustausch und einem frühen Konsens führen. Die Forschung zeigt auch, dass Menschen es vorziehen, Informationen zu präsentieren und zu erhalten, die unter Teammitgliedern ausgetauscht werden, und etwas überraschend werden Menschen als sachkundiger, kompetenter und glaubwürdiger wahrgenommen, wenn sie Informationen teilen, die andere bereits kennen. Das Teilen von allgemeinem Wissen kann als gesellschaftsfähiger angesehen werden als das Teilen des eigenen einzigartigen Wissens, da die soziale Norm darin besteht, sich nicht von der Masse abzuheben. Wie von Kerr und Tindale (2004) festgestellt, können Teammitglieder Besprechungen mit Präferenzen eingeben, die von allgemeinem Wissen unterstützt werden, und selbst wenn sie geteilt werden, können Informationen, die mit diesen Einstellungen nicht übereinstimmen, abgewertet oder falsch interpretiert werden. Als solche können Menschen resistent sein, ihr ursprüngliches Urteil zu ändern, sogar in einer Situation, in der neues Wissen präsentiert wird, das suggeriert, dass ihr anfängliches Urteil falsch ist.
Moderation kann in diesem Kontext eine Herausforderung darstellen. Wenn wir zur Orchestermetapher zurückkehren, spiegelt das ausschließliche Teilen des allgemeinen Wissens im Extremfall ein Szenario wider, in dem jeder das gleiche Instrument und die gleiche Notenfolge spielt. Es ist unwahrscheinlich, dass sie Beethoven oder Mozart spielen. Für Teams, die sich auf gesellschaftliche Probleme konzentrieren, ist es unwahrscheinlich, dass sie ein umfassendes Verständnis eines von ihnen erzeugten gesellschaftlichen Problems haben. Der Moderator muss eine andere Produktion veranlassen. In Situationen, in denen gemeinsames Wissen gemeinsame Einstellungen innerhalb einzelner Teammitglieder fördert, können soziale Interaktionen und Diskussionen unter Teammitgliedern die Entstehung von zunehmend extremen Einstellungen fördern, da alle miteinander übereinstimmen und dies dazu dient, ihr allgemeines Wissen und ihre Haltung zu stärken und zu stärken ( Isenberg, 1986). Dieses Phänomen wird als Gruppenpolarisierung bezeichnet und zeigt die Tendenz relativ homogener Gruppen, nach der Diskussion extremere Entscheidungen zu treffen, als aufgrund eines einfachen Durchschnitts ihrer Vorgespräche zu erwarten wäre. Als solcher kann ein Moderator ein mögliches Szenario vorhersehen – nicht ungewöhnlich innerhalb von politischen Gruppen oder geschäftlichen oder organisatorischen Kontexten – wo Individuen weitgehend gemeinsamen und voreingenommenen Informationen ausgesetzt sind, bevor sie sich treffen, um ein gemeinsames Problem zu lösen, und dann eine schlecht geleitete "brainstorming" -Sitzung mit einem vorherrschenden Fokus auf häufig gehaltene Ideen, so dass mit einem extremeren, voreingenommenen und irrigen Urteil in Bezug auf das Problem und die vorgeschlagenen Lösungen auftaucht.
Selbst in Situationen, in denen die Argumente unter den Teammitgliedern durch Bezugnahme auf gemeinsame Standards des reflektierten Denkens zutiefst fehlerhaft sind, kann die Gruppenpolarisierung zum Teil dadurch erfolgen, dass Menschen oft anderen Menschen zustimmen, die gemeinsame Überzeugungen und Einstellungen teilen. Wie von Strauss et al (2009) angemerkt, kann dieser Prozess der Übereinstimmung und Überzeugungskraft noch verstärkt werden durch gemeinsame Tendenzen zu Bestätigungsverzerrungen, dh die Tendenz von Einzelpersonen und Gruppen, nach Informationen oder Beweisen zu suchen und sich darauf zu konzentrieren, bestehende Überzeugungen oder Hypothesen. Obwohl Karl Popper bekanntermaßen einen Schlüsselindikator dafür ist, dass eine gute Theorie dafür offen ist, dass sie nicht bestätigt werden kann, werden die Menschen oft an ihre Sichtweise gebunden und suchen nach Informationen oder Beweisen, die ihre Theorie eher bestätigen als entkräften. Die Herausforderung besteht darin, Teams so zu gestalten und zu fördern, dass sie ihr einzigartiges Wissen frei teilen, komplexe und zunehmend gültige (im Gegensatz zu polarisierten und zunehmend voreingenommenen) Wissensstrukturen entwickeln und ihre Wissensstrukturen als Theorien behandeln, die offen für Unbestätigungen und Überarbeitungen sind.
Bestimmte Dinge können helfen und können von Seiten des Team-Moderators offen gestaltet und geplant werden. Zum Beispiel kann der Aufbau von Teams, die Mitglieder mit einer größeren Vielfalt an Meinungen beinhalten, Tendenzen zur Bestätigungsverzerrung hemmen und kann besser sein, als ausgewählte Mitglieder innerhalb von homogeneren Teams dazu zu bringen, "Advokaten des Teufels" zu spielen (Schulz-Hardt, Jochims und Frey, 2002) ). Aber selbst wenn man mit einem vielseitigen Team arbeitet, muss der Team-Moderator der Gruppe helfen, geeignete Methoden auszuwählen und eine reflektierende Haltung einzunehmen, Neugier, Kreativität und kritisches Denken fördern – und so einem Team helfen, über enge, voreingenommene Wege hinauszugehen Linien der Anfrage. Ein Teamleiter, der eine reflektierende Haltung einnimmt, hilft auch einer Gruppe, ehrlich über ihren aktuellen Wissensstand zu reflektieren und einen weiteren häufigen Fall von Teams zu vermeiden – übermäßiges Selbstvertrauen in ihren Meinungen und Beurteilungen. Ähnlich wie bei Gruppenpolarisierung und Bestätigungsverzerrung kann es zu einem Übervertrauen kommen, wenn Teammitglieder wiederholt ihre Meinung bestätigen oder wenn gemeinsame, die Hypothese bestätigende Argumente unter den Gruppenmitgliedern ausgetauscht werden. Während Einzelpersonen ihr Wissen, ihr Urteilsvermögen und ihre Leistung tendenziell überschätzen und überbewerten können, kann dieser Selbstüberschätzungseffekt in Teams noch stärker sein, insbesondere in Situationen der Unsicherheit, in denen es keine "richtige" oder "falsche" Antwort gibt (Zarnoth und Sneizek, 1997) ; Sneizek, 1992).
Bemerkenswerterweise gibt es für viele komplexe soziale Probleme keine einfache "richtige" oder "falsche" Antwort in Bezug auf die "einzige beste" Vorgehensweise zur Lösung des Problems. In der Tat sind häufig mehrere ergänzende und koordinierte Maßnahmen erforderlich, die der Komplexität des Problems entsprechen. Leider können polarisierte Gruppen, die ihr gemeinsames Wissen teilen und nur nach bestätigenden Beweisen suchen, um ihre vorgeschlagene Lösung für ein Problem zu unterstützen, "ihre Spuren hinterlassen" und eine sehr vertrauensvolle Haltung in Bezug auf die Darstellung des Problems und die vorgeschlagene Lösung des Problems beibehalten. In der Tat können sowohl homogenere Gruppen, denen die Vielfalt der Optionen fehlt, als auch Gruppen, die nachweislich ein falsches Urteilsvermögen haben, ein höheres Vertrauen aufweisen als unterschiedlichere, leistungsstärkere Gruppen – ihr unrealistisches Vertrauen kann Bestätigungsverzerrungen tatsächlich verschlimmern und die Gruppe weniger wahrscheinlich machen Suche nach Beweisen, Informationen oder Meinungen von anderen (Strauss et al., 2009). Während eine zunehmende Gruppengröße die Leistung bei Aufgaben verbessern kann, bei denen es eine definitiv richtige Antwort gibt (z. B. Berechnungsaufgaben), erhöht eine zunehmende Gruppengröße tendenziell das Vertrauen, aber nicht die Genauigkeit bei Aufgaben, die Reflexion und Beurteilung erfordern (z. B. Prognoseaufgaben; Zarnoth und Sneizek, 1997).
Die Ausübung reflektierender Beurteilungen ist notwendig und sollte als eine Norm festgelegt werden, insbesondere wenn das Team versucht, von einem Moderator-geführten zu einem Peer-geführten Arbeiten überzugehen. Dies impliziert, dass Teammitglieder eine Reihe von kritischen Denkveranlagungen ausüben. Es ist eine wichtige Aufgabe des Moderators, die Ideen von skeptischen Individuen oder diejenigen, die an dem allgemeinen, übermütigen Urteil der Mehrheit zweifeln, sorgfältig anzusprechen. Der Moderator fungiert als Vermittler für das entstehende kollektive Urteil der Gruppe und muss dabei eine neugierige, reflektierende und neutrale Haltung einnehmen. Während ein guter Vermittler oft eine demütige Haltung einnimmt, wenn er sein reflektierendes Urteil in einer kollektiven Intelligenzübung ausübt, müssen sie dennoch die Schlüsselfähigkeiten und -dispositionen guter kritischer Denker verstehen und diese Fähigkeiten sowohl (sanft und stark) als auch Teammitgliedern ermöglichen das Gleiche. Zusätzlich zu den Schachspiel- und Orchesterleitmetaphern können wir eine weitere potentiell nützliche Metapher hinzufügen: Wie die Tai Chi Meister es beschreiben könnten, ist der Vermittler wie Stahl, der mit Baumwolle umwickelt ist. Ziel ist es, die Gruppe gegen mögliche Prozessverzerrungen zu stärken und sie sanft und stark in eine Richtung zu lenken, die ihre kollektive Intelligenz maximiert. Wenn der Moderator einer Gruppe hilft, ein gesellschaftliches Problem anzugehen, steuert er den Prozess mit einer neugierigen, reflektierenden und neutralen Haltung, generiert jedoch keine für das Problem relevanten Inhalte – das Team stellt das Inhaltswissen bereit, das in ihre Darstellung des Problems einfließt. ihre vorgeschlagenen Lösungen für das Problem und ihren Aktionsplan voranbringen.
Bemerkenswerterweise ist es ohne einen Moderator, der eine ausreichende Demut aufrechterhält und eine neugierige, reflektierende und neutrale Haltung in Bezug auf den Kommunikationsfluss im Raum aufrechterhält, Dissidenten zu schützen, die kritische, relevante und gültige Beweise vorlegen, die auf einem Beurteilungsprozess beruhen möglich, dass Gruppenmitglieder erheblichen Druck auf Andersdenkende ausüben können, um ihre Meinung zu ändern. In der Tat können einzelne Gruppenmitglieder von der Gruppe abgelehnt werden, wenn sie ihre Sichtweise nicht ändern und diese soziale Ausgrenzung oder Ablehnung eine erhebliche psychische Belastung verursachen kann. Dieses Verhalten verstößt eindeutig gegen das Prinzip der Freiheit als Nichtbeherrschung, und eine Aufgabe des Vermittlers besteht darin, diesen Grundsatz in Aktion zu halten. Der Anpassungsdruck und die Tendenz zur Einheitlichkeit der Meinung können jedoch in einem Gruppenleistungskontext intensiv sein. Auch wenn Freiheit als Nicht-Dominanz ein Ideal ist, das wir vertreten, und impliziert, dass jeder im Teamwork-Kontext die gleiche Macht und Einfluss haben sollte, kann der Konformitätsdruck in der Realität, wo klare Dominanzhierarchien existieren, besonders stark dominieren für Gruppenmitglieder mit niedrigem Status. Wenn der Facilitator die Freiheit nicht als Dominanz im Kontext kultiviert und aufrechterhält, tendieren Mitglieder mit niedrigerem Status im Vergleich zu Teammitgliedern mit höherem Status dazu, soziale Akzeptanz zu suchen, sich auf gemeinsame Informationen zu konzentrieren, weniger zu sprechen und weniger Einfluss zu haben führen dazu, dass Gruppen mit gemischtem Status weniger eindeutige Informationen teilen und zu schlechteren Entscheidungen gelangen als Gleichstellungsgruppen (Strauss et al., 2009).
Wenn einzelne Teammitglieder Akzeptanz suchen und wenn die Gruppe auf Konformität, Einheitlichkeit und ein starkes Gefühl des Zusammenhalts (oder "wir" Gefühls) drängt, kann die Auswirkung auf kritisches und reflektierendes Urteil sehr negativ sein (Janis, 1972, 1982). Anstatt ein Problem umfassend, sorgfältig und reflektierend zu untersuchen, können Gruppen, die auf Zusammenhalt und Einheitlichkeit drängen, ein Phänomen erleiden, das als Gruppendenken bekannt ist. Ein starkes Gefühl der Kohäsion (oder "wir" Gefühl) kann eine Tendenz unter Individuen anheizen, miteinander übereinzustimmen, oder sich in übereinstimmungssuchenden Verhaltensweisen zu engagieren. Janis (1972, 1982) hat durch die Analyse einer Reihe von praktischen Fällen von Gruppenentscheidungen vorgeschlagen, dass Gruppendenken in Situationen mit hohem Gruppenstress oder in Situationen entstehen kann, in denen Druck auf die Gruppe ausgeübt wird, um schnell zu einem Problem zu kommen . Ein weiterer Katalysator des Gruppendenkens, sagt Janis, ist die Anwesenheit eines Richtlinienanwenders, der mit einer starken Vorliebe in die Problemlösungssituation der Gruppe eintritt und andere Gruppenmitglieder bei der Suche nach Übereinstimmung dominiert. Wenn die Gruppe von externen Expertenmeinungen isoliert ist und keine etablierten Normen oder Methoden zur systematischen Suche und Auswertung von Informationen und Beweismitteln hat, kann das Gruppenmitglied den Vorschlägen der Leiter "zustimmen". Insbesondere, obwohl es dafür keine Grundlage gibt, kann ein Richtlinienführer die Zustimmung der Teammitglieder von ihrem Schweigen "ableiten". Wenn, sagen Janis, die Gruppenmitglieder wenig Vertrauen haben, dass andere Lösungen als die vom Leader vorgeschlagenen sind, und wenn bestimmte Gruppenmitglieder die Rolle der Unterdrückung von Meinungsverschiedenheiten und der Gewährleistung von Übereinstimmung übernehmen, besteht wenig Hoffnung, dass kritisches und reflektiertes Denken vorherrschen wird die Gruppe.
Gruppenzusammenhalt kann natürlich verschiedene Formen annehmen und Kohäsion ist nicht immer negativ. Zum Beispiel kann ein starkes Gefühl der Kohäsion von einem gemeinsamen Ziel und einer gemeinsamen Verpflichtung zur Lösung eines Problems oder einer gemeinsamen Umarmung gemeinsamer Verhaltensnormen herrühren (z. B. "wir begrüßen den Grundsatz und die Praxis der Freiheit als Nicht-Beherrschung"). Aber das ist sehr verschieden von der Kohäsion, die aus dem starken Wunsch entsteht, einfach miteinander "auszukommen" oder "zu mögen". Es ist auch sehr verschieden von Kohäsion, die aus einem starken Wunsch im Vorfeld des Treffens abgeleitet wurde, um sich über die Fakten einer problematischen Situation zu einigen. Natürlich unterscheidet es sich auch erheblich von der Kohärenz, die sich aus einer gemeinsamen Vereinbarung ergibt, und Optionen, die wir "im Voraus" verfolgen werden, um die Fakten systematisch zu erfassen und ein gutes Urteilsvermögen zu entwickeln.
Die Norm der Freiheit als Nichtbeherrschung befreit die Teammitglieder standardmäßig von Konformitätsdruck, der Notwendigkeit, soziale Akzeptanz zu erlangen, dem Druck, nur das gemeinsame Wissen zu teilen, oder dem Druck, sich auf die Option eines Führers zu beschränken. Freiheit als Nicht-Beherrschung stärkt die kollektive Führung, fördert die Kohäsion, die auf geteilte Freiheit und geteilte Macht gegründet ist, und ermöglicht Offenheit und das Teilen von nicht-gemeinsamen oder einzigartigen Ideen. Freiheit als Nichtbeherrschung bietet jedem die Möglichkeit, eine "abweichende" Sichtweise anzubieten. Einfach ausgedrückt, Freiheit als Nicht-Dominanz erlaubt es einem, seinen Verstand zu sprechen und sein volles kreatives, kritisches und reflektierendes Potential in einem Gruppenproblemlösungskontext auszuüben. Freiheit als Nicht-Dominanz befreit Wahrnehmung und Denken und ermöglicht es, Informationen zu identifizieren, zu generieren, zu teilen, zu integrieren und anzuwenden, einschließlich Informationen, die zuvor als abweichende Informationen klassifiziert wurden, was letztlich die Leistung der Gruppe steigert. In diesem neuen Kontext wird "Dissens" einfach Teil des Alltagsdenkens, der Forschung, eines normalen Teils kollektiver Intelligenz. Warum sollte es anders sein?
Da das Prinzip und die Praxis der Freiheit als Nichtbeherrschung in Bildungs-, Organisations- und politischen Systemen sowie in der Gesellschaft generell allgemeiner wird, können Gruppen kollektive Intelligenzprojekte mit größerer Leichtigkeit und Voraussicht planen und umsetzen. Die historisch und empirisch beobachtete Dynamik der Teamleistung in einer Vielzahl von Kontexten kann Bewusstsein schaffen und Teil des Kontexts werden, der die fortlaufende Gestaltung und Förderung von koordinierten Teambemühungen als Reaktion auf gesellschaftliche Probleme prägt. Dies impliziert eine neue Form des achtsamen Bewusstseins, das Bewusstsein für die Erleichterung der Teams. Der Wissenschaftler, Schachspieler, Orchesterleiter und Tai Chi-Praktizierende werden eins.
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