Ein Artikel in Entrepreneur online, der am 21. Juni 2010 erschien, sprach über die Kosten von Arbeitskonflikten. Sie zitieren eine Studie, die angibt, dass US-Angestellte 2,8 Stunden pro Woche mit Konflikten zu tun hatten. Dies entspricht etwa 359 Milliarden US-Dollar bezahlter Stunden (basierend auf durchschnittlichen Stundenlohn von 17,95 US-Dollar) oder dem Gegenwert von 385 Millionen Arbeitstagen.
Der Umgang mit Kollegen, Chefs und Kollegen am Arbeitsplatz ist nicht nur wichtig für die geistige und körperliche Gesundheit; Es gibt offensichtlich einen direkten Treffer für Unternehmen, die es ignorieren. In den meisten Fällen jedoch, in denen ich als Unternehmensberater und als Executive Coach zusammentrete, fühlen sich viele Manager und Führungskräfte unbehaglich mit Konflikten. Es ist nicht nur so, dass sie nicht gerne schlechte Nachrichten liefern, es ist oft so, dass sie nicht ausdrücken können, was das Problem ist und was sie gerne geändert sehen würden!
Das wurde mir in einem kürzlichen Coaching-Engagement erneut bewiesen. Der Leiter, der mich zum Trainer einlud, erzählte mir von diesem "Problemmitarbeiter". Diese Person "lief auf dünnem Eis" und "erfüllte Erwartungen nicht". Als ich tiefer nach Fakten und Daten suchte – dh wie sehen die Erwartungen aus? wie – mir war unklar, wohin die Problemperson in die Irre ging.
Als ich mich mit dem Leiter und der gecoachten Person auseinandersetzte, identifizierte ich eine signifikante Diskrepanz zwischen Verhaltensweisen und Kommunikationsansätzen zwischen den beiden. Einer war ein Redner, ein aggressiver Typ, um es zu erledigen. Der andere war mehr ein Denker, ein "lass es uns machen, aber lasst uns alle Schritte zuerst herausfinden" Art von Person. Es wurde mir klar, dass das Problem eher in der unterschiedlichen Art und Weise lag, in der sie sich dem Thema des Tages näherten, als in der Unfähigkeit der gecoachten Person, den Job zu machen und erfolgreich zu sein.
Aber "dünnes Eis" ist dünnes Eis! Und wenn der Chef nicht glaubt, dass Sie die Erwartungen erfüllen, egal wo Sie arbeiten, sollten Sie am besten zuhören. Die trainierte Person begann, die Dynamik zwischen den Mitarbeitern in diesem Büro zu erkunden. Die Leute, die wie der Chef waren, hart aufladen, aggressiv und "keine Gefangenen machen", liefen in den Augen des Chefs sehr gut. Sie wurden öffentlich belohnt und als ein Beispiel dafür verwendet, was richtig lief. Diejenigen, die ruhiger waren und mehr hinter den Kulissen, wurden übersehen und für unbeteiligt und uninteressiert gehalten.
Diese Person entschied sich, verschiedene Verhaltensweisen mit dem Leiter dieses Büros zu versuchen. Sie arbeiteten jeden Tag zusammen und verbrachten viel Zeit mit der Interaktion, so dass das Ziel der Person darin bestand, nach Möglichkeiten Ausschau zu halten, um eine andere Entscheidung darüber zu treffen, wie ihre Aktivitäten dem Chef mitgeteilt wurden. Anstatt die Arbeit nur leise zu erledigen, bedeutete das ein bisschen Eigenwerbung. Anstatt darüber nachzudenken, welche Schritte zu ergreifen und sorgfältig zu planen, bedeutete es, dem Chef den Fortschritt und die Aktion zu jedem der Projekte zu zeigen.
Die trainierte Person änderte nichts, was sie taten; Sie wurden sich gerade sehr bewusst, wie sie miteinander kommunizierten und wie der Chef filterte, wer "gut" war und wer die Verantwortung zu verlieren schien. Die gecoachtete Person wurde, anstatt über den Prozess wütend und frustriert zu werden, wie ein Spiel behandelt. Es könnte Spaß machen, zu beobachten und zu verstehen, was vor sich ging, anstatt in die emotionale Komponente von Frustration und Angst hineingezogen zu werden.
Nach drei Wochen kam der Chef in das Büro dieser Person und sagte: "Wow. Ich habe bemerkt, wie sehr du dich verändert hast. Sie sind viel aggressiver und involviert. Du machst jetzt viel mehr Arbeit! Dein ganzer Ansatz ist sehr unterschiedlich und ich mag es! Mach weiter."
Die Person, mit der gesprochen wurde, war verblüfft. Sie hatten in ihrem täglichen Leben nichts anderes gemacht, sie hatten sich nur auf die Kommunikation konzentriert, die enger mit dem Büroleiter übereinstimmte.
Wer hatte sich verändert? In gewisser Hinsicht hatten sich beide Menschen verändert – einer im Kommunikationsansatz und einer in der Wahrnehmung des anderen.
Es gibt eine echte Chance in der Wirtschaft, Konflikte als Kommunikationsunterschiede zu betrachten, Wege zu finden, zu verstehen, warum eine andere Person das tut, was sie tun, aus einer objektiveren, interessierten Position heraus. Es könnte Augenöffner sein, aber es könnte auch der Endergebnis helfen.
