Kreditnehmer haben Gnadenfristen. Verheiratete Paare haben ihre Flitterwochen. Und neue Führungskräfte haben ihre "ersten 100 Tage" lange Zeit gehabt. Für CEOs ist dies zumindest die ungefähre Zeit zwischen dem Beginn eines neuen Jobs und verschiedenen Arten der Abrechnung. Aber dieses Fenster der Vergebung, das oft von Versprechungen begleitet wird, auf Konzertreisen zu hören, und höflichen Aufforderungen der Beteiligten nach Geduld, wird immer kürzer. In der heutigen Zeit von immer aktiveren Investoren, Beobachtern und Kritikern sorgt der erhöhte Fokus auf schnelle Ergebnisse dafür, dass sich die ersten Monate eher wie eine Feuerprobe als eine Hochzeitsreise anfühlen.
In meinem Artikel in der National Post sagte ich, "ob ein neuer Führer sinkt oder schwimmt, hängt vom Unterstützungsnetz ab, das ein Unternehmen hat. Das Ersetzen von Senior-Talenten erfolgt in der Regel über eine Plug-and-Play-Strategie – rekrutieren Sie einen Top-Manager aus einer anderen Organisation, begeistern Sie Mitarbeiter und Interessenvertreter mit Medienrummel und lehnen Sie sich zurück und genießen Sie die Ergebnisse. "
Aber was passiert, wenn die Werbung beendet ist? Zu oft wird die Führungskraft dem Hype nicht gerecht und die Organisation sieht wenig Nutzen. Eine transplantierte Führungskraft ist oft mit einer steilen Lernkurve konfrontiert und findet heraus, was in der alten Organisation oder Arbeit gearbeitet hat, nicht unbedingt in der neuen Organisation. Die Maßnahmen, die die neue Exekutive und die Organisation in den ersten 90 Tagen ergreifen werden, werden weitgehend bestimmen, ob diese Person in den kommenden Jahren erfolgreich sein wird oder nicht.
Der Beweis für das Scheitern von neu ernannten und beförderten Führungskräften in den Unternehmen und gemeinnützigen Bereichen ist alarmierend:
* McKinsey & Co. fand heraus, dass 40% der leitenden Angestellten in 77 Unternehmen sagten, sie könnten keine Geschäftschancen wahrnehmen, weil ihnen die richtige Führung fehlt;
* Die Harvard Business School berichtete von einer Ausfallrate von 40% bis 60% der US-Führungskräfte im Jahr 2003;
* In einem Bericht des US Conference Board in diesem Jahr beurteilten nur 36% der Mitarbeiter die Führung ihrer Unternehmen als gut oder exzellent, 50% weniger als vor fünf Jahren;
* Eine Umfrage des Corporate Executive Board Recruiting Roundtable aus dem Jahr 2005 ergab, dass 89% der neuen Führungskräfte aus den USA angeben, dass sie nicht über das optimale Maß an Wissen und Fähigkeiten verfügen, um ihre Arbeit zu verrichten;
* Ein Bericht von Right Management Consultants aus dem Jahr 2005 zeigt, dass etwa 30% der neuen Manager und Führungskräfte bei ihren neuen Jobs scheitern und innerhalb von 18 Monaten ausscheiden.
Was ist der Grund für die hohe Ausfallrate? Top-Performer in einer Organisation sind nicht notwendigerweise die Top-Performer in ihrer nächsten Arbeit. Teilweise ist dies auf die Unfähigkeit zurückzuführen, sich erfolgreich an die Kultur der neuen Organisation anzupassen und Beziehungen aufzubauen.
Eine im Harvard Business Review veröffentlichte Studie zeigt, dass ein neuer Mid-Level-Manager mindestens 6 Monate braucht, um den Break-Even-Punkt auch in einer Organisation zu erreichen, in der sie gut passen und gute Erfolgschancen haben. Laut dem ExecGlobal-Search Executive Carl Wellenstein sind die tatsächlichen Kosten, die durch die schlechte Auswahl der Führungskräfte entstehen, unkalkulierbar. Professor Michael Watkins von der Harvard University und Autor von The First 90 Days, der über umfangreiche Erfahrung in der Unterstützung von Organisationen bei der Integration von Führungskräften verfügt, berichtet, dass es mindestens 6 Monate dauert, bevor ein echter Sinn darin besteht, dass der Einzelne einen Nettowert für die Organisation einbringt Der "Sink-or-Swim" -Ansatz kann oft eine Katastrophe sein. Watkins sagt, dass die Probleme, wenn die Anführer entgleisen, in den ersten Monaten auf Teufelskreise zurückzuführen sind. Und für jeden Anführer, der scheitert, gibt es viele andere, die überleben, aber nie ihr Potenzial erkennen.
Also, was ist die Lösung? Hier kommt das Konzept des "On-Boarding" ins Spiel. Die meisten Unternehmen betrachten On-Boarding und Orientierung als einen; Sie sind nicht.
Orientierungsprogramme konzentrieren sich auf die Bereitstellung grundlegender Informationen für einen neu eingestellten oder beförderten Leiter, um die Person dem Unternehmen, seiner Geschichte, Struktur und seinem Who's Who vorzustellen. Es handelt sich um kurzfristige Programme, die hauptsächlich auf mittlere und nachgeordnete Mitarbeiter ausgerichtet sind, nicht auf leitende Angestellte. Die Realität ist, dass Führungskräfte mehr Assimilation brauchen als Angestellte auf niedrigerer Ebene.
On-Boarding oder Assimilation ist ein Prozess, der sicherstellen soll, dass sich Führungskräfte in der Organisation – schneller, besser und mit weniger Problemen – anpassen und zu vollwertigen Mitwirkenden werden.
Es kann bis zu drei Jahre dauern, bis ein neuer Leiter ein tiefgreifendes Verständnis des Unternehmens erwirbt und übersetzt. Best-Practice-Organisationen wie Johnson und Johnson bieten ein langfristiges Programm mit mehreren Quellen zur Unterstützung. Eine Auswertung des Programms dieses Unternehmens zeigte, dass es einen ROI von 1.400% hatte.
George Bradt, Co-Autor von Onboarding: Wie man neue Mitarbeiter in der Hälfte der Zeit auf Touren bringt, argumentiert, dass das On-Boarding in der Rekrutierungs-Phase beginnt, mit Fokus auf Manager, die Interviews durchführen, um den Job "vor-zuverkaufen" Befragte wollen den Job annehmen, wenn er angeboten wird. Mark Murphy, CEO von LeadershipIQ, einem Trainings- und Entwicklungsunternehmen, argumentiert, dass "Unternehmen, deren Führungskräfte sich in den ersten 90 Tagen auf den Aufbau von Anleihen mit ihren Mitarbeitern konzentrieren, in dieser ersten Phase mehr Mitarbeiter halten und sie insgesamt länger halten." Josephy Impastato, schreibt im Talent Management Magazine, dass On-Boarding mehr ist als ein Stapel von Papierkram und eine Tour durch die Einrichtungen. Er sagt weiter, dass On-Boarding nicht nur für die Neueinstellung oder den Transfer gedacht ist, sondern auch für diejenigen, die direkt betroffen sind und emotionale Reaktionen haben können. Für diejenigen, die on-boarding sind, gehören proaktive Nachrichten, die helfen, Buy-in und glatte gekräuselte Federn zu schaffen.
Ein guter Einsteigplan sollte zwischen 18 Monaten und 3 Jahren dauern und während der Rekrutierung beginnen. Ein Mentor oder Coach sollte eingesetzt werden, um die Neueinstellung zu unterstützen und zu unterstützen, und er hat umfangreiche Vernetzungsmöglichkeiten sowohl intern als auch extern strukturiert. Außerdem muss ein individueller Plan für Wachstum und Leistung erstellt werden, und die Ergebnisse werden für die ersten 120 Tage gemeinsam festgelegt. Die neue Führungskraft sollte sofort in ein funktionsübergreifendes Projektteam eingegliedert werden und regelmäßig Feedback geben.
Angesichts der klaren Forschungsdaten über hohe Ausfallraten für neue Führungskräfte, warum die Zurückhaltung, gute Einsteigerprogramme zu entwickeln? Die Zurückhaltung von Organisationen beruht auf zwei falschen Annahmen: Aus der Sicht der Organisation glaubt sie, dass sie, weil sie eine erfahrene und erfahrene Person eingestellt haben, in der Lage sein sollten, es selbst herauszufinden, da sie glauben, dass der Prozess mit der Einstellung endet; Aus der Perspektive der einzelnen Führungskräfte macht die Exekutive den Fehler, zu denken, dass eine sofortige Demonstration der Fähigkeiten kurz nach der Einstellung vorgenommen werden muss und dass Maßnahmen ergriffen werden, ohne etwas über die Unternehmenskultur zu erfahren, und begrenzte Anstrengungen unternommen werden, um Beziehungen aufzubauen. Die vom Journal der American Academy of Business zitierten Studien zeigten, dass der wichtigste Fehler von neuen Führungskräften in den ersten 90 Tagen darin besteht, sich nicht die Zeit zu nehmen, die Umwelt und Kultur zu verstehen, bevor sie Änderungen vornehmen und mit den Antworten oder Einfällen reagieren planen.
Die Hauptverantwortung der neuen Führungskraft besteht darin, ein Student der Organisation zu werden und deren Geschichte, Werte, Visionen, strategische Pläne, Führungsstil und -kultur zu verstehen und Beziehungen und Netzwerke aufzubauen sowie einflussreiche Stakeholder und Entscheidungsträger zu identifizieren. die informelle Machtstruktur und die Entwicklung von Vertrauen.
Angesichts des heutigen Einstellungsklimas sind die erfolgreichsten Organisationen diejenigen, die Onboarding-Strategien einsetzen, um einen Wettbewerbsvorteil durch Erhöhung der Führungserhaltung zu erreichen. Sie nähern sich nicht dem Eintritt eines neuen Anführers mit einer "Sink- oder Swim" -Mentalität, sondern mit dem Verständnis, dass Championschwimmer unterstützende Trainer und Teammitglieder brauchen. Diese erhöhte Leistungserwartung für neu eingestellte Führungskräfte bietet Führungskräften und Führungskräften die Möglichkeit, maßgeschneiderte "On-Boarding" -Dienstleistungen anzubieten, um Führungskräften und Führungskräften einen raschen Start zu ermöglichen – ein Service, den smarte Unternehmen bieten weise auszunutzen.
Ray B. Williams ist Mitbegründer der Success IQ University und Präsident von Ray Williams Associates, Unternehmen in Phoenix und Vancouver, die Führungstraining, persönliches Wachstum und Coaching für Führungskräfte anbieten.
