Bruce Tulgan wurde von Management Today als einer der wenigen "Management-Gurus" genannt und war auf der Thinkers 50 Rising Star-Liste – dem definitiven globalen Ranking der Top-50-Business-Denker der Welt. Er wurde in buchstäblich Tausenden von Artikeln zitiert, einschließlich der New York Times, der USA Today und der Harvard Business Review . Er schreibt eine regelmäßige Kolumne über das Management in der Huffington Post und ist der Autor von 18 Bücher, einschließlich, veröffentlicht gerade in dieser Woche, die 27 Herausforderungen Manager Gesicht: Schritt-für-Schritt-Lösungen für (fast) alle Ihre Management-Probleme . Ich habe ihn heute interviewt.
Marty Nemko: Sie betonen die Wichtigkeit von regelmäßigen Check-Ins auch mit Ihren guten Angestellten. Warum ist das so wichtig?
Bruce Tulgan: Zwei Gründe. Laufende Rückmeldungen verhindern, dass schlechte Angewohnheiten sich auf andere Mitarbeiter überlagern und sich möglicherweise auf diese ausweiten, sogar die gesamte Arbeitsgruppe infizieren. So wichtig, wenn Sie die Dinge rutschen lassen, die Probleme steigen und dann ist das Feedback-Treffen in der Regel schockierend und überwältigend, was zu einer großen Defensivität führt. Der Angestellte könnte zum Beispiel sagen: "Wenn es ein so großes Problem war, warum hast du es mir vorher nicht gesagt ?!" Im Gegensatz dazu, wenn du regelmäßige Check-ins hast, ermutigst du einen langsamen stetigen Fortschritt. "Überarbeiten und anpassen. Üben und Feinabstimmung. "
MN: Wie sollen diese regelmäßigen Treffen aussehen?
BT: Zuerst möchte ich sagen, wie sie nicht aussehen sollten. Viele Manager geben an, kontinuierliches Feedback zu geben, indem sie die Mitarbeiter regelmäßig fragen: "Wie läuft es?" Alles, an dem Sie arbeiten, um es zu verbessern? "Das ist eher unproduktiv. Hier sind drei bessere Launchpads für diese Treffen:
1. Frage: "Was hast du getan?" "Wie hast du es gemacht?" Und "Was wirst du als nächstes tun?"
2. Sowohl der Manager als auch der Mitarbeiter führen eine Liste mit Fragen und Bedenken. Der Manager kann auch Inhalte auflisten, die er teilen möchte.
3. Frage: "Hier ist, was ich von dir brauche." "Was brauchst du von mir?"
Diese sind natürlich nur Startplätze. Schließlich reden wir hier über Menschen. Über Wochen und Monate solcher Treffen werden die Dialoge den Protagonisten angepasst.
MN: Was sind weitere Fragen, die Sie in diesen Meetings stellen könnten?
BT: Ist seit unserem letzten Gespräch etwas passiert, von dem ich wissen sollte? Gibt es Anweisungen oder Ziele, die nicht klar sind? Ich kann nicht garantieren, dass ich sie für Sie bekommen kann, aber benötigen Sie zusätzliche Ressourcen und für was?
MN: Sie glauben, dass das Einrichten von Standardprozessen für die meisten Aktivitäten viele Verwaltungsprobleme vermeiden kann.
BT: Durch den konsequenten Einsatz von Standardarbeitsanweisungen und Checklisten werden Fehlerquoten reduziert und gleichzeitig die Qualität und Effizienz verbessert. Und die meisten Mitarbeiter schätzen diese Effizienz sehr, und sie haben klare, gut entwickelte Verfahren, denen sie folgen müssen.
MN: Müssen Manager diese Prozesse generell selbst entwickeln?
BT: Nein. Oft haben Menschen eine großartige Möglichkeit entwickelt, etwas zu tun. Ermutigen Sie sie, sie mit Ihnen zu teilen. Führen Sie die Idee durch das Team – vielleicht könnte es weiter verbessert werden oder es hat einen fatalen Fehler. Wenn der resultierende Prozess dem Status quo deutlich überlegen ist, befiehlt der gute Manager, dass dies der Standardbetriebsablauf ist, es sei denn, jemand hat einen guten Grund, einen anderen Prozess zu verwenden.
MN: Nehmen wir an, ein Mitarbeiter hat eine schlechte Einstellung: Er arbeitet so wenig wie möglich, er ruft Mitarbeiter dazu auf, dem Gesetz nicht zu folgen, um die Aufmerksamkeit von ihren eigenen Fehlern abzulenken, reagiert passiv-aggressiv auf Veränderungen und beklagt sich über hohe Arbeitsbelastung. Ihr Garten-Albtraum. Was ist eine realistische Art, mit einem solchen Mitarbeiter zu arbeiten?
BT: Erstens, sag niemandem mit einer schlechten Einstellung, dass er eine schlechte Einstellung hat. Es macht es schlimmer. Machen Sie stattdessen das Immaterielle greifbar – beschreiben Sie das Verhalten. Zum Beispiel, gestern, habe ich bemerkt, dass du hereingekommen bist und die Tür zugeschlagen hast, deine Augen zusammengeknüllt hast, als du an Menschen vorbeigegangen bist und dich an deinen Schreibtisch fallen ließ. Vor ein paar Tagen hörte ich dich seufzen und jemandem sagen: "Dieser Ort ist schrecklich." Diese Art von Einstellung zu zeigen, infiziert den Ort. Wenn Sie konstruktive, realistische Vorschläge zur Verbesserung unseres Arbeitsplatzes haben, bin ich ganz Ohr oder teile es mit jemand anderem, der etwas dagegen tun kann. Aber eine negative Einstellung öffentlich zu zeigen, ist nicht akzeptabel.
Beachten Sie, dass ich nicht versucht habe, auf die internen psychologischen Motive des Mitarbeiters zu schließen. Das ist eine Büchse der Pandora, die ein Manager nicht öffnen darf. Konzentrieren Sie sich auf das äußere Verhalten des Mitarbeiters und warum diese unangemessen sind, aber erlauben Sie dem Mitarbeiter, das Gesicht zu wahren, indem Sie ihm eine akzeptable Quelle für Beschwerden geben.
MN: Manchmal weiß ein Manager, was er tun soll, aber die kumulative Wirkung eines schwachen Mitarbeiters macht dich nicht motiviert, wieder mit gezieltem Feedback, messbaren Zielen usw. zu beginnen. Und wie es manchmal der Fall ist, kannst du es einfach nicht feuern oder übertragen Sie den Mitarbeiter. Was würdest du in dieser Situation tun?
BT: Ich würde mit dem klaren, emotionslos abgegebenen Feedback zu ihrem Verhalten fortfahren und klarstellen, dass es inakzeptabel ist und sie auffordern, bis zum nächsten Treffen eine Reihe von Zielen für Verbesserungen zu entwickeln. Die meisten Menschen finden laufende negative Treffen peinlich und sie verbessern sich. Wenn nötig, würde ich ihre Verantwortlichkeiten auf etwas ändern, bei dem sie wahrscheinlich erfolgreicher sind.
MN: Schluss mit einer positiven Note. Nehmen wir an, Sie haben einen tollen Mitarbeiter und wollen das Beste aus ihm machen und wollen sicher nicht, dass dieser Mitarbeiter geht. Was sind einige nicht offensichtliche, aber wichtige Ratschläge für Manager?
BT: Erkläre, dass du die Person enorm schätzt und fragst, wie du dies zu deinem Traumberuf machen kannst: mehr oder andere Verantwortung? Eingabe in die oberste Richtlinie? Mehr Ressourcen, um ihre Lieblingsideen umzusetzen? Freiheit von den standardmäßigen kurzfristigen Berichtspflichten? Flexible Arbeitszeiten? Telearbeit? Spezielle Trainings- / Lernmöglichkeiten? Unsere Star-Mitarbeiter sind ein großer Schatz. Wir müssen sie als solche behandeln.
Marty Nemkos Biographie ist in Wikipedia.
