Während eines guten Teils des letzten Jahrzehnts habe ich Verhandlungsgeschick für ein breites Publikum gelehrt – Führungskräfte der Fortune 500, Generäle der US Army und Air Force und professionelle Athleten in der NFL und NHL. Sie neigen dazu, sich zu bereichern, Optionen zu analysieren und eine starke Position aufzubauen. Doch einige ihrer Wahlmöglichkeiten stehen im Widerspruch zu den besten Daten darüber, was tatsächlich am Verhandlungstisch funktioniert.
Verhandlungen beginnen mit dem Austausch von Informationen. Viele Leute sehen diesen Prozess wie ein Pokerspiel. Warum sollte ich meine Hand kippen, bevor ich deine gesehen habe?
Aber in Give and Take beziehe ich eine Fülle von Beweisen, dass die meisten Menschen Matching sind: Sie folgen der Norm der Gegenseitigkeit und reagieren in gleicher Weise darauf, wie wir sie behandeln. Dies bedeutet, dass der beste Weg, Vertrauen zu gewinnen, Vertrauen ist. Wenn wir Informationen erhalten möchten, müssen wir Informationen weitergeben.
Das heißt, es ist riskant, Informationen preiszugeben, die Sie angreifbar machen könnten. Die gute Nachricht ist, dass es zwei einfache Möglichkeiten gibt, diese Falle zu umgehen. Die erste ist eine Technik, die ich von Robert Adler gelernt habe, einem Verhandlungsprofessor, der jetzt als Kommissar der Behörde für Produktsicherheit bei der Obama-Regierung dient. Es wird selektiver Informationsaustausch genannt, und es beinhaltet das Aufdecken einer Information, die klein oder unmöglich gegen Sie ist. In einem Experiment verhandelten Stanford- und Kellogg-Studenten über E-Mails. Wenn sie nur ihre Namen und E-Mail-Adressen austauschten, erreichten sie in weniger als 40% der Fälle Angebote. Als sie Informationen teilten, die für die Verhandlungen irrelevant waren und über ihre Hobbys oder Heimatstädte spotteten, kamen 59% zu einer Einigung. Wenn Sie sich für etwas Persönliches öffnen, senden Sie ein Signal, dass Sie vertrauenswürdig sind, und Ihre Gegenstücke werden motiviert, sich zu revanchieren, indem Sie Ihre Offenlegung mit einer eigenen übereinstimmen.
Die zweite heißt Rangreihenfolge und beinhaltet das Auflisten der Probleme in der Tabelle und das Teilen der relativen Wichtigkeit von ihnen. Bei einer Job-Offer-Verhandlung könnten Sie beispielsweise sagen, dass Ihnen das Gehalt am wichtigsten ist, gefolgt von Ort und dann Urlaubszeit und Signing-Bonus. Die Forschung zeigt, dass Rangordnung eine wirkungsvolle Möglichkeit ist, Ihren Kollegen zu helfen, Ihre Interessen zu verstehen, ohne zu viele Informationen preiszugeben. Sie können sie dann bitten, ihre Prioritäten zu teilen und nach Gelegenheiten für gegenseitig vorteilhafte Kompromisse zu suchen: Beide Seiten gewinnen an den Problemen, die für sie am wichtigsten sind.
Aber Sie können diese Win-Win-Möglichkeiten nur finden, wenn Sie der Versuchung widerstehen, Probleme zu sequenzieren. Nur allzu oft versuchen die Menschen sich zu einem Thema zu einigen. »Lassen Sie uns zunächst das Gehalt auflösen, und dann gehen wir zu den anderen Themen über.« Als Neil Rackhams Team qualifizierte und durchschnittliche Verhandlungsführer aufnahm, bestanden die durchschnittlichen Unterhändler darauf, die Probleme einzeln zu behandeln, mehr als doppelt so oft wie die Experten. Indem Sie alle Probleme auf dem Tisch haben, haben Sie die Flexibilität, Handelsplatz und Bonus für eine Gehaltserhöhung vorzuschlagen.
Sobald Sie Informationen ausgetauscht haben, muss jemand ein Angebot machen. Ist es im Durchschnitt besser, das erste Angebot zu machen oder Ihr Gegenüber offen zu lassen?
Wenn ich Führungskräfte befrage, glauben mehr als drei Viertel, dass es normalerweise das beste ist, das erste Angebot nicht zu machen. Indem sie ein Gegenstück dazu ermutigen, das erste Angebot abzugeben, gehen sie davon aus, dass sie einen Informationsvorteil erlangen.
Es gibt nur ein Problem mit dieser Annahme: Es ist falsch. Eine gründliche Analyse der Verhandlungsexperimente zeigte, dass jeder Dollar, der im ersten Angebot höher ist, in der endgültigen Vereinbarung etwa 50 Cent mehr bedeutet. Adam Galinsky, ein führender Verhandlungsexperte an der Columbia Business School, fasst die umfangreichen Recherchen zusammen: "Verhandlungsführer, die erste Angebote machen, kommen meistens heraus." Warum?
Erste Angebote dienen als Anker: Sie geben den Ton für die Verhandlung vor. Wenn wir ein erstes Angebot hören, werden wir in diese Richtung gezogen und haben Schwierigkeiten, unsere eigenen Urteile anzupassen. In einem cleveren Experiment luden Greg Northcraft und Maggie Neale erfahrene Immobilienmakler ein, ein Haus von oben bis unten zu inspizieren, und baten sie dann, den unabhängigen Schätzwert des Hauses zu schätzen. Ohne Wissen der Agenten wurden sie nach dem Zufallsprinzip einem von zwei verschiedenen Listenpreisen zugeordnet. Die Hälfte der Agenten sah einen Listenpreis von 119.900 Dollar und schätzte, dass das Haus für etwas mehr als 114.000 Dollar rechnen würde. Die andere Hälfte der Agenten sah einen Listenpreis von 149.900 US-Dollar, und sie sagten voraus, dass das Haus für über 128.000 US-Dollar abschätzte. Der Börsenkurs hätte irrelevant sein sollen; Die Agenten hatten das Haus gesehen, also wen kümmert es, welchen Listenpreis der Verkäufer wählte? Aber die Agenten konnten dem Zug des Ankers nicht entkommen.
Das erste Angebot hat nicht nur den Tonfall, sondern hat noch zwei weitere Vorteile: Es signalisiert Vertrauen und Stärke und schafft mehr Flexibilität, um Zugeständnisse zu machen, ohne an einem schlechten Geschäft festhalten zu müssen. Natürlich hängt die Glaubwürdigkeit Ihres ersten Angebots davon ab, ob Sie eine legitime Begründung dafür haben. Wenn Ihre Eröffnung zu extrem ist, können Sie Ihr Gegenüber beleidigen oder die Beziehung beschädigen. Und wenn Ihr Gegenüber bessere Informationen hat als Sie, kann das erste Angebot nach hinten losgehen – Sie könnten die Marke komplett übersehen. Aber wie Dan Pink in " Sell Is Human" feststellt, sind wir von einer Welt der Informationsasymmetrie zur Informationsparität übergegangen. Im Informationszeitalter ist es viel einfacher, unsere Hausaufgaben über den Wert eines Hauses, eines Autos oder einer Kompetenz zu machen, indem wir Benchmarking-Daten über ähnliche Dinge sammeln. Als Ergebnis erzähle ich meinen Studenten und Kunden, dass sie, wenn sie am Verhandlungstisch nicht vorbereitet sind, um das erste Angebot zu machen, nicht genug vorbereitet haben.
Wenn Sie sich darauf vorbereiten, ein erstes Angebot zu machen, werden die Leute oft überkorrigiert. Sie sind so besorgt, ihre Positionen zu rechtfertigen, dass sie so viele Gründe wie möglich aufstellen. Doch Rackham fand heraus, dass Experten weniger Gründe geben, ihre Argumente zu untermauern: Geübte Unterhändler durchschnittlich weniger als zwei Gründe pro Argument, verglichen mit drei Gründen pro Argument von den Nicht-Experten. "Je mehr Gründe vorgebracht werden, desto mehr wird ein Fall potentiell verwässert", schreibt Rackham. "Wenn ein Verhandlungsführer fünf Gründe gibt, seinen Fall zu unterstützen, und der dritte Grund schwach ist, wird die andere Partei diesen dritten Grund in ihrer Antwort ausnutzen." Zu viele Gründe zu geben, kann auch einen Mangel an Vertrauen vermitteln und klar machen, dass wir re unsicher über die Rechtmäßigkeit unseres Angebots. Ein effektives erstes Angebot wird am besten durch ein oder zwei zwingende Gründe unterstützt.
Es wird immer Zeiten geben, in denen wir uns einfach nicht vorbereiten können, um das erste Angebot zu machen, oder unsere Kollegen schlagen uns mit einem Öffnungsanker bis zum Anschlag. "Wenn ein anfängliches Angebot zu extrem ist", schreiben die Verhandlungsbehörden Max Bazerman und Maggie Neale, "müssen Sie den Prozess neu verankern." Eine Strategie besteht darin, Ihr Gegenangebot genauso extrem zu machen, da Sie wissen, dass die endgültige Einigung in der Regel nahe ist Mittelpunkt der ersten beiden Angebote. Aber dieser Ansatz hat einen Nachteil: Weil die Verankerung stark sein kann, könnten Sie sich nicht genug anpassen, so dass Ihr Gegenangebot nicht zu extrem ist. Durch das Countering senden Sie außerdem eine Nachricht, dass das erste Angebot ein akzeptabler Startpunkt für die Verhandlung war.
Um diese Fallen zu vermeiden, können Sie Ihre Kollegen bitten, ihre Argumentation zu erklären, oder ihnen einfach sagen, dass ihr ursprüngliches Angebot so weit entfernt ist, dass Sie nicht glauben, dass es ein fairer oder produktiver Anfang ist. Aber meine Lieblingsantwort ist, einem von Rackhams Tipps zu folgen: Teste dein Verständnis und fasse zusammen. Die Idee hier ist, zusammenzufassen, was gerade passiert ist, und zu zeigen, dass du weise bist. In der Studie von Rackham, von allem Verhalten in einer Verhandlung, prüften das Prüfen von Verständnis und Zusammenfassen weniger als 9% der Kommunikationen von durchschnittlichen Unterhändlern, gegen mehr als 17% für qualifizierte Unterhändler.
Ich hatte die Möglichkeit, diese Strategie bei Verhandlungen mit einem Autohändler zu testen. Er machte ein Erstangebot, das kaum besser war als der Aufkleberpreis, und ich sah eine Gelegenheit. "Es klingt, als würdest du eine Technik namens Anchoring verwenden", sagte ich, "wo du mit einem extremen Angebot beginnst, die Verhandlung am günstigsten für dich zu beginnen. Das machst du nicht, oder? "
Als ich das Verhalten beschrieb, sah er, dass ich mich nicht leicht täuschen lassen konnte. Und als ich die Frage stellte, gab ich ihm eine Notluke. Er nahm es: "Ich wusste, ich könnte dich nicht täuschen."
Weitere Informationen zu effektiven Verhandlungsstrategien finden Sie in Adams neuem Buch Give and Take: Ein revolutionärer Ansatz zum Erfolg , einem Bestseller der New York Times und des Wall Street Journal . Folge Adam auf Twitter @AdamMGrant
