Einige aktuelle Studien zeigen, dass sich das Gesicht von Führungskräften, die sich bereits in der Entwicklung befinden, dramatisch verändert hat und dass die Führungsqualitäten der Zukunft aussehen werden. Ich sehe diese und andere damit zusammenhängende Beobachtungen mit einem größeren Wandel in unserer Gesellschaft und vielleicht weltweit zusammenfallen. Es geht um eine verstärkte Vernetzung und Interdependenz, den Wunsch nach Diversität, die Zusammenarbeit als Teil der DNA und einen großen Wandel in den Einstellungen zu Hierarchie und Erfolg.
Eine Studie von Fortune 100-Führungskräften, die in der Harvard Business Review vorgestellt wurde , ergab, dass die Mehrheit der leitenden Angestellten heute an staatliche Universitäten ging, nicht an Elite-Schulen. Ein Washington Post Bericht der Studie wies darauf hin, dass "im Jahr 1980 nur 32 Prozent der Führer zu einer öffentlichen Universität gingen. Im Jahr 2001 war diese Zahl auf 48 Prozent angewachsen, und 2011 erreichte die Zahl die Mehrheit, 55 Prozent der Unternehmensleiter gingen an staatliche Hochschulen. "
Darüber hinaus sind fast 11 Prozent im Ausland geboren. Und während Frauen immer noch mit der gläsernen Decke beschäftigt sind, haben sie heute einen schnelleren Aufstieg in die oberen Ränge. Nichtsdestotrotz ist es bemerkenswert, dass fast 87 Prozent der Sitze im Vorstand von weißen Arbeitern gehalten werden. Laut einer Studie von DiversityInc und dem Think-Tank Catalyst sind sechs Afroamerikaner Fortune-500-CEOs und 7,4 Prozent sitzen im Vorstand; acht Hispanics sind Fortune-500-CEOs, und 3,3 Prozent halten Corporate Board-Sitze.
Trotzdem ist klar, dass an vielen Fronten eine Verschiebung stattfindet. Zum Beispiel wies Wharton-Professor Peter Cappelli in einem Washington Post- Interview darauf hin, dass ein weiterer wichtiger Befund der Studie ein "… starker Rückgang des lebenslangen Beschäftigungsmodells unter älteren Männern sei. Der Anteil der Spitzenmanager, die ihre gesamte Karriere in einem Unternehmen verbracht haben, ist von 50 Prozent im Jahr 1980 auf 45 Prozent im Jahr 2001 auf weniger als ein Drittel im Jahr 2011 zurückgegangen. "
Nicht nur werden der Bildungshintergrund und die Beschäftigungsmuster führender Unternehmensleiter mit der Zeit gleichmäßiger, auch die Orientierung und Fähigkeiten, die sie in der Zukunft benötigen, verändern sich. Und das wird auch zunehmend sichtbar. Eine faszinierende Studie der Hay Group und der deutschen Futuristen von Z-Punkt zeigt beispielsweise sechs Trends auf, von denen ihre Forschung zeigt, dass sie die Führungsbedürfnisse in den kommenden Jahren prägen werden. Ich denke, ihre Ergebnisse stimmen mit ähnlichen Veränderungen in der größeren Kultur überein: eine Entwicklung in allen Bereichen der Gesellschaft und im individuellen Leben heute – wiederum in Richtung erhöhter Zusammenarbeit, Verbindung, emotionaler Abstimmung mit anderen und unterschiedlicher Interdependenz.
Betrachten Sie die Ergebnisse dieses Berichts, Führung 2030. Er spricht vom Aufstieg des "altozentrischen" Führers. In einem Washington Post- Interview von Jena McGregor erklärte Georg Vielmetter von der Hay Group, dass "Altrozentrisch" bedeutet "… sich auf andere zu konzentrieren". Ein solcher Führer stellt sich nicht in den Mittelpunkt. Er weiß, dass er anderen Menschen zuhören muss. Er weiß, dass er intellektuell neugierig und emotional offen sein muss. Er weiß, dass er Empathie braucht, um den Job zu machen, nicht nur um ein guter Mensch zu sein. "Und das" … Führungskräfte in der Zukunft müssen ein umfassendes Verständnis und auch ein emotionales Verständnis von Vielfalt haben. "
Auch bedeutend, erklärte Vielmetter, "… Stellungsmacht und hierarchische Macht werden kleiner. Die Macht wird sich auf Interessengruppen verlagern und die Autorität der Menschen, die die Organisation leiten sollen, verringern. "
Er betonte, dass "die Zeit des Alpha-Männchens" des dominanten, typisch männlichen Führers, der alles weiß, jedem die Richtung gibt und das Tempo vorgibt, dem jeder folgt, weil dieser Mensch so klug und intelligent und klug ist – diese Zeit ist vorbei . Wir brauchen eine neue Art von Führungskraft, die sich viel mehr auf Beziehungen konzentriert und versteht, dass Führung nicht auf sich selbst beruht. "
In Bezug auf die jüngere Generation fügt Vielmetter hinzu: "Mit der Baby Boomer Generation hast du verstanden, dass du die Leiter hochkletterst und am Ende der Boss bist. Die neue Generation hat immer weniger Interesse daran. Für sie ist es einfach nicht so wichtig, der Boss zu werden. Das verursacht ein großes Problem für Organisationen. Sie bieten Menschen große Jobs, und sie wollen sie nicht. Sie schätzen ihr Privatleben mehr. "
Ähnlich schreibt Tom Agan, Mitbegründer und Managing Partner von Rivia, in der New York Times , dass die jüngere Generation von Arbeitern einen signifikanten positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und Führung haben kann. Diese Einbeziehung kann Innovation und Kreativität fördern, insbesondere wenn sie mit der Erfahrung älterer Arbeitnehmer kombiniert wird.
Agan schreibt: "Social Media durchdringt das persönliche, akademische, politische und berufliche Leben von Millennials und trägt dazu bei, die Art von Umfeld zu fördern, in der Innovationen gedeihen. Im Vergleich zu älteren Generationen lernen Millennials also schnell – und das ist der wichtigste Innovationstreiber. "
Und: "Wenn sich Unternehmenskulturen nicht an Transparenz, freiem Informationsfluss und Inklusivität ausrichten, die Millennials sehr schätzen – und die auch für das Lernen und erfolgreiche Innovationen wichtig sind – wird die Wettbewerbsfähigkeit vieler etablierter Unternehmen darunter leiden. Millennials werden sich ihres steigenden Wertes bewusster. Indem sie ihre Fähigkeit, schnell zu lernen, mit ihrem Beharren auf einem Mitspracherecht verbinden, haben sie einen mächtigen Schlag. "
Diejenigen, die sehr erfolgreiche Unternehmen aufbauen und unterhalten, sind sehr auf die Veränderungen eingestellt, die die oben genannten Studien und Beobachtungen beschreiben. Ein gutes Beispiel ist der CEO der Virgin Group, Richard Branson, der den geschäftlichen Wert der Suche nach einem breiten, vielfältigen Spektrum von Menschen betont hat. Branson schreibt im Entrepreneur : "In mehr als 40 Jahren, in denen wir unsere Geschäfte bei der Virgin Group aufgebaut haben, haben meine Kollegen und ich immer wieder gesehen, dass Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Standpunkten und Persönlichkeiten Sie erkennen können Chancen, antizipieren Sie Probleme und entwickeln Sie originelle Lösungen, bevor Ihre Mitbewerber dies tun. "
All diese Erkenntnisse und Beobachtungen haben signifikante Auswirkungen auf die Unternehmenskulturen und das Leben, die Ambitionen und Ziele der Menschen – heute und morgen. Welche Auswirkungen werden sich auf die Perspektiven, Visionen und Managementperspektiven aus der ständig wachsenden Vielfalt von Menschen in Verbindung mit einer zunehmenden Verlagerung der Orientierung der Arbeitnehmer auf den Arbeitsplatz, auf das, was sie vom Management erwarten, und auf das, was sie definieren, Erfolg? "All dies ist Teil einer umfassenderen Verschiebung von Mentalität, Werten, Lebenseinstellung und Verhalten. Es wird prägen, wie Menschen ihre persönlichen Beziehungen führen, was sie von ihrer Karriere und von der öffentlichen Politik erwarten.
Es gibt viele bewegliche Teile, und sie bewegen sich alle, während wir sprechen.
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