Wenn Unternehmen das gleiche Talent hätten, menschliche Leistungen zu entwickeln wie andere leistungsorientierte Berufe wie die Sport– und Kunstbranche, würde die Welt der Arbeit ganz anders aussehen als sie. Es sind nicht so viele Anstrengungen und gute Absichten sind nicht da. Ganz und gar nicht. Unternehmen investieren schon seit langem in zahlreiche Ressourcen, um die Leistung ihrer Mitarbeiter zu maximieren. Und während sie Schulungen, Leistungsüberprüfungen und Anreize anbieten, ist es die Art von Feedback, Anleitung und Üben, bis es schmerzt, was den Sportarten und den Künsten innewohnt, die den Organisationen seit der Geburt der Bürokratie entgangen sind.
Warum übersetzt sich also nicht die gleiche Art von Performance-Management auf der Bühne oder im Feld in den Arbeitsplatz? In einem Wort? Wahrnehmung. In zwei? Es ist schwer.
Anders als in Corporate America, den Berufen, in denen Menschen ihren Lebensunterhalt verdienen, wird Coaching nicht als etwas Schlechtes angesehen, auch nicht als Feedback. Kritik gilt nicht einmal als negativ. Tatsächlich verlassen sich die Darsteller darauf, schätzen es, sehnen sich danach und wenden es an. Warum? Um besser zu werden bei dem, was sie tun.
Auf kognitiver Ebene bekommen Unternehmen das. Aber in der Praxis ist es eine ganz andere Geschichte. Während Unternehmen eine Botschaft an Mitarbeiter senden, dass Leistung alles ist, ist es bestenfalls eine gemischte, weil sie nicht wissen, wie sie eine Strategie ausführen, die das, was sie sagen, mit dem, was sie tun, in Einklang bringt. Wenn es also an der Zeit ist, sich mit dem zu konfrontieren, was es braucht, um Talente nach vorne zu bringen und Fähigkeiten zu entwickeln, schrecken Organisationen von Natur aus zurück.
Denk darüber nach. Bei jedem Zug macht ein Athlet eine Kontrolle und bei Bedarf werden Korrekturen vorgenommen. Oder nehmen Sie zum Beispiel eine Ballettklasse. Tänzer werden erzählt, wenn sie etwas gut ausführen und auch wenn sie es nicht tun, damit sie sich nicht schlecht fühlen, sondern um ihnen zu helfen, beim nächsten Mal besser zu sein. Die Instruktion selbst ist die Brücke zur Errungenschaft, die Ergebnisse hervorbringt, die alle befriedigen; vom Darsteller, zum Lehrer / Trainer, zum Publikum. Es ist ein einfacher und geradliniger Fall von Verbesserung und Fortschritt, der zu der Art von optimaler Leistung führt, die die meisten Unternehmen wollen, aber nur wenige erhalten. Statt dessen gibt es in der korporativen USA heute ein Feedback als etwas, das man fürchten, fürchten und hassen kann.
Das Beste, was Menschen in Organisationen tun können, ist es, den Mythos, dass Feedback schlecht ist, zu zerstreuen, indem man nicht tippt. Die Vermeidung als Strategie wird nur sicherstellen, dass sowohl individuelle als auch organisatorische Potenziale nie erreicht werden. Der Schlüssel liegt also darin, eine Seite aus den Handbüchern der Profis zu nehmen und Kulturen zu schaffen, in denen die Mitarbeiter die Wahrheit darüber hören wollen, wie es ihnen geht, nicht nur zum Wohl ihrer eigenen Leistung, sondern auch zum Wohl des "Spiels". "Es ist kein kleines Unterfangen, aber eines ist das" Schwitzen "wert."
Ein dreigleisiger Ansatz:
1. Aus einer individuellen Perspektive ist es wichtig, dass Menschen kein Feedback persönlich nehmen. Nimm es als Mittel des Lernens.
2. Aus der Teamperspektive müssen Manager Coaching im Sinne einer Leistungsverbesserung anbieten, keine Fehler oder Mängel benennen oder versuchen zu ändern, was jemanden ausmacht, der er / sie ist. Verwenden Sie es als ein Mittel zur Unterweisung.
3. Aus organisatorischer Sicht müssen Unternehmen Menschen anerkennen und belohnen, die den Mut haben, offen zu bleiben und konstruktives Feedback zu geben. Nutzen Sie es aus, um Talente zu entwickeln und die Leistung zu managen.
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