Sabotage in der Akademie

Verständnis der Natur und der Ursachen von Sabotage in der Wissenschaft.

Sabotage am Arbeitsplatz ist nicht etwas, an das wir jeden Tag denken, und es mag seltsam erscheinen, über Sabotageverhalten nachzudenken, das sich in akademischen Arbeitsumgebungen abspielt. Sabotage wurde als jede Form von Verhalten beschrieben, die absichtlich so gestaltet ist, dass sie den Dienst negativ beeinflusst (Harris und Ogbonna, 2002, S. 166). Besorgniserregend ist, dass 85% der Service-Mitarbeiter Sabotage als “alltägliches Ereignis” in ihren Organisationen betrachten (Harris und Ogbonna, 2002). Wenn Forscher die Leistung von Mitarbeitern in der Wissenschaft untersuchen, neigen sie dazu, sich auf die Forschungsleistung (Edgar und Geare, 2011) oder die Beziehung zwischen Forschungsleistung und Unterrichtsqualität zu konzentrieren (Cadez et al., 2017). Sie denken selten an Sabotage. In einem kürzlich veröffentlichten Papier, das Methoden der kollektiven Intelligenz verwendet, untersuchten wir die Natur und die Ursachen von Sabotage in der Akademie.

Academia ist nicht mehr das, was es einmal war. Akademiker sehen sich mit mehr Herausforderungen konfrontiert als je zuvor, einschließlich eines “Preis-Leistungs-Verhältnisses” (Kinman und Wray, 2013) sowie größerer Arbeitsbelastung und mehr Isolation (Shaw, 2014). Diese Herausforderungen haben zu einem erhöhten Rollenstress (Winefield und Jarrett, 2001) und einer geringeren Bereitschaft geführt, am Arbeitsplatz zu bleiben (Su und Baird, 2017). Ähnliche Herausforderungen wurden in anderen Sektoren als Sabotageursachen identifiziert (Harris und Ogbonna, 2006). Über Sabotage im Hochschulbereich wissen wir jedoch wenig. Wie andere Organisationen müssen Universitäten sehr hart arbeiten, um ihre Marken aufzubauen. Da es bekannt ist, dass Sabotageverhalten aktiv gegen die Marke der Organisation wirkt (Harris und Ogbonna, 2002), scheint es zeitgerecht, dass wir die Natur und die Ursachen von Sabotage unter Hochschulakademikern untersucht haben.

In unserer Studie haben wir drei separate Collective Intelligence (CI) -Sitzungen mit insgesamt 23 Wissenschaftlern durchgeführt. Jede Sitzung dauerte drei Stunden. Jede Gruppe wurde gebeten, Ideen zu der folgenden Frage zu generieren: Was sind die Hauptkomponenten der Sabotage unter Akademikern? Jeder Teilnehmer schrieb seine Ideen privat nieder und postete dann seine Schlüsselideen auf einer Ideenwand. Alle Ideen wurden der Reihe nach geklärt und jeder Teilnehmer wurde gebeten, fünf Sabotagekomponenten auszuwählen, von denen sie annahmen, dass sie am markantesten seien. Diese Schritte wurden dann wiederholt, um die Ursachen der Sabotage zu identifizieren, und jede Gruppe verwendete Interpretive Structural Modeling (ISM) (Warfield und Càrdenas, 1994; Warfield 1976), um die Beziehung zwischen diesen Ursachen zu strukturieren und ein Strukturmodell zu erstellen, das den Logik der Gruppe (dh ein systembasiertes Verständnis, wie verschiedene Sabotageursachen zusammenhängen). Als wir Ergebnisse für die drei kollektiven Intelligence-Sitzungen synthetisierten, begann sich ein Bild hinsichtlich der Art und der Ursachen von Sabotage in der Wissenschaft abzuzeichnen.

Was sind die Sabotagekomponenten in der Wissenschaft?

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Die Analyse aller Sabotagekomponenten ergab sechs hochrangige Dimensionen des Sabotageverhaltens in der Wissenschaft (siehe Abbildung 1):

(i) Absichtliches anti-kollegiales Verhalten, wie Opportunismus auf Kosten anderer.

(ii) Professionelle Unehrlichkeit, wie etwa über Arbeit lügen oder Ressourcen missbrauchen.

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(iii) Nichteinhaltung, wie z. B. stur sein oder sich weigern, sich zu ändern.

(iv) Machtmissbrauch bei Interaktionen mit Mitarbeitern oder Studenten.

(v) Negativität, einschließlich Kritik an anderen oder Ablehnung der Arbeit anderer.

(vi) Underperforming, wie schlechte Führung.

Quelle: Michael Hogan

Die Ursachen der Sabotage

Um die Ursachen dieses Sabotageverhaltens zu verstehen, haben wir alle Ideen der Gruppen analysiert. Sechs hochrangige Themen wurden identifiziert, von denen jedes eine Reihe von Ursachen in Bezug auf Folgendes enthielt:

(i) Eigeninteresse

(ii) Persönlichkeitsmerkmale

(iii) Persönliche Probleme im Zusammenhang mit der Rolle selbst

(iv) Fremdspannung

(v) Führungspraktiken

(vi) Die Kultur der Organisation

Jedes Thema wird im Folgenden anhand einer seiner informierenden Ideen veranschaulicht:

Eigeninteresse (Beispiel: erlerntes Verhalten): “(man lernt das) Sabotage ist das, was man tun muss, um an die Spitze zu kommen … (Saboteure) sind ein Produkt ihrer Erfahrung, sie sind ein Produkt dessen, was sie sind habe gesehen, wie andere Leute sich benommen haben, um dahin zu kommen, wo sie sein wollen “(weibliche Teilnehmerin),

Persönlichkeitsmerkmale (Beispiel: zu viel Ehrgeiz): “Motivation oder Antrieb, Status, Ressourcen usw. zu gewinnen, und … jemand anderen niederlegen, um diese für sich selbst zu gewinnen” (weibliche Teilnehmerin).

Persönliche Probleme im Zusammenhang mit der Rolle selbst (Beispiel: Rollenkonflikt): “Sie können nicht alles rechtzeitig liefern … dann könnte das zu Konflikten führen” (männlicher Teilnehmer).

Fremdbelastung (Beispiel: Druck): Viele Teilnehmer sprachen von schwierigen persönlichen Umständen oder persönlichem Stress als mögliche Ursache für Sabotage.

Managementpraktiken (Beispiel: kein System der Verantwortlichkeit): “Wenn Sie spät zu einer Besprechung kommen, sagt niemand etwas … Wenn Sie die Klasse nicht nehmen, wer wird dann etwas sagen? Du bist niemandem gegenüber rechenschaftspflichtig “(männlicher Teilnehmer).

Die Kultur der Organisation (Beispiel: ein Missverhältnis zwischen persönlichen und organisatorischen Werten): “Ich suche nicht unbedingt Ressourcen oder Reputation absichtlich auf Kosten anderer, aber … ich könnte bestimmten Dingen widerstehen, von denen mir gesagt wird, dass ich es bin Ich muss etwas tun, und deshalb fällt es auf die Schultern anderer Leute “(männlicher Teilnehmer).

Wie hängen diese Ursachen von Sabotage zusammen?

Jede Gruppe hat ein Strukturmodell erstellt, das beschreibt, wie Sabotageursachen mit der höchsten Wahl verbunden sind. Anschließend wurde eine Meta-Analyse dieser Strukturen erstellt, wobei die strukturellen Einfluss-Scores für den gesamten Satz von 18 Sabotageursachen verwendet wurden, die in allen Sitzungen auftraten (siehe Abbildung 2).

Von links nach rechts zeigt Abbildung 2, dass der Konflikt zwischen persönlichen Werten und kulturellen Werten, Rollenkonflikten, geringer Empathie, Metriken und Anreizen, keinem System der Rechenschaftspflicht und Durchsetzung sowie Normen oder erlerntem Verhalten negative Auswirkungen auf ein geringes Engagement und eine förderliche Kultur haben sabotieren. Im Gegenzug beeinflussen diese Ursachen ambitioniertes Eigeninteresse und Entmachtung, die dann Anspruch, geringes Selbstwertgefühl und Druck beeinflussen. Zusammengenommen beeinflussen diese Ursachen Wettbewerb und Konflikt und schlechte Führung negativ.

Quelle: Michael Hogan

Abbildung 2: Meta-Analyse von Sabotageursachen.

Wie könnte Sabotage minimiert werden?

Um diese Sabotageursachen zu bekämpfen, schlagen wir folgende Aktionen vor:

• Führungskräfte, die die Leistung ihrer Mitarbeiter optimieren wollen, sollten klare Richtlinien für Leistung und Fortschritt aufstellen und klare Anreize und Werte schaffen.
• Zusätzliche strukturelle Unterstützungen innerhalb des Universitätssektors könnten dazu beitragen, den Rollenkonflikt zu überwinden, und die derzeitige Wahrnehmung eines Mangels an Rechenschaftspflicht oder Durchsetzung.
• Mitarbeiterschulungen sollten dazu beitragen, die Werte und die Ausrichtung der Universität besser zu verstehen, und Hinweise für die Handhabung von Missverständnissen zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen geben.
• Als eine Form der beruflichen Bereicherung und Ermächtigung könnten akademische Einheiten ihre eigenen Werte entwickeln. Durch die Entwicklung von Werten auf der Ebene der einzelnen Bereiche kann dies die Akzeptanz von Akademikern und einen größeren “Korpsgeist” fördern.
• Die Bereitstellung von mehr Mentoring und Unterstützung, einschließlich Review- und Feedback-Sitzungen, könnte dazu beitragen, ein stärkeres Engagement der Mitarbeiter für ihre Rollen zu fördern.
• Durch die Unterstützung von Mitarbeitern, die ein Gefühl der wahrgenommenen Kontrolle haben, können Manager dazu beitragen, die Gefühle der Mitarbeiter der Entmündigung zu minimieren.
• Führungskräfte sollten mit Schulungen und spezifischen Methoden ausgestattet werden, die ihnen helfen, den Druck der Mitarbeiter zu erkennen und Möglichkeiten zu ihrer Linderung anzubieten. So können Manager beispielsweise Akademikern Möglichkeiten bieten, über ihren Arbeitsdruck zu sprechen, indem sie den wissenschaftlichen Mitarbeitern gemeinsame Bereiche für informelle Treffen zur Verfügung stellen und einen offenen Dialog mit den Mitarbeitern gewährleisten.

Zusammenfassend bietet unsere Studie einen ersten Rahmen für das Verständnis der Natur und der Ursachen von Sabotage in der Wissenschaft. Dieser Rahmen kann verwendet werden, um Theorieentwicklung und Interventionsarbeit in diesem Bereich zu informieren.

Elaine Wallace, Michael Hogan, Chris Noone, Jenny Groarke

Verweise

Cadez, S., V. Dimovski und M. Zaman Groff. 2017. “Forschung, Lehre und Leistungsbewertung in der akademischen: die Qualität der Qualität.” Studien in der Hochschulbildung 42 (8): 1455-73.

Edgar, F. und A. Geare. 2011. “Faktoren, die die Forschungsleistung der Universität beeinflussen.” Studien in der Hochschulbildung 38 (5): 774-92.

Harris, LC und E. Ogbonna. 2002. “Exploring Service Sabotage: Die Antecedens, Typen und Konsequenzen von Front-Line-, Abweichungs-, Anti-Service-Verhalten.” Journal of Service Research 4 (3): 163-83.

Harris, LC und E. Ogbonna. 2006. “Service Sabotage: Eine Studie von Vorgeschichte und Konsequenzen.” Journal der Akademie der Marketing-Wissenschaft 34 (10): 543-58.

Kinman, G. und S. Wray. 2013. Höherer Stress: Eine Umfrage zu Stress und Wohlbefinden bei Mitarbeitern in der Hochschulbildung. London: Universität und College Union.

Shaw, C. 2014. “Überarbeitet und isoliert – Arbeitsdruck fördert psychische Erkrankungen in der Wissenschaft”, The Guardian. https://www.theguardian.com/higher-education-network/blog/2014/may/08/wo … (Zugriff 1. August 2018).

Su, Sophia und K. Baird. 2017. “Der Einfluss von Kollegialität unter australischen Buchhaltern auf arbeitsbezogene Einstellungen und akademische Leistungen.” Studien in der Hochschulbildung 42 (3): 411-427.

Warfield, JN 1976. “Implikationsstrukturen für Systemverbindungsmatrizen.” Systeme, Mensch und Kybernetik, IEEE Transactions 1: 18-24.

Warfield, JN und AR Cardenas. 1994. Ein Handbuch des interaktiven Managements. 2. Ausgabe Ames: Iowa State University Presse.

Winefield, AH und R. Jarrett. 2001. “Arbeitsbelastung im Universitätspersonal.” International Journal of Stress Management 8: 285-298.